關(guān)于企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)的思考與探索

石磊

摘 要：近年來，隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的落地，集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜，財務(wù)管控能力面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。同時信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)不斷升級換代，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金管理、費用管控、影像管理、電子憑證管理等財務(wù)外圍輔助系統(tǒng)日趨完善，依托信息技術(shù)的基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)的效能也日益凸顯，財務(wù)共享模式的出現(xiàn)，影響了整個財務(wù)行業(yè)的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)由概念變成了實踐。本文著力分析對財務(wù)共享的認(rèn)識、建設(shè)，所面臨的困難及所預(yù)期的成果。

關(guān)鍵詞：集團 財務(wù)共享服務(wù)中心 分析

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-107-02

1 對財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)起源于20世紀(jì)80年代，美國福特公司是全球第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心的。1999年中興通訊開始籌備財務(wù)共享服務(wù)中心，2005年成立了我國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心。至今我國已有超過450家企業(yè)運行了財務(wù)共享服務(wù)中心，如華為、寶鋼、平安集團、中國交建、中國鐵建等著名企業(yè)。

2 對財務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識

根據(jù)財政部頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第34條明確提出分公司，子公司數(shù)量多，分布廣的大型企業(yè)，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)是把財務(wù)工作中重復(fù)性高，易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。通俗的說財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)就是“會計工廠化”。

3 建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)的目的

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)能有效降低財務(wù)運行成本，提高財務(wù)工作效率，增強財務(wù)管控能力，提升風(fēng)險防范水平，是一項財務(wù)技術(shù)革命，增強了企業(yè)整體核心競爭力，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基石。

4 企業(yè)背景

五建集團在上海有下屬四家土建工程公司，安裝、裝飾、機械三家專業(yè)公司以及一家設(shè)計院，四家外地區(qū)域公司分別是以陜西為中心的西北公司，以遼寧省為中心的東北公司，以廣州為中心的華南公司及以廣西為中心的廣西公司。五建集團在近幾年經(jīng)營產(chǎn)值與主營業(yè)務(wù)收入均超過100億，隨著集團“走出去”戰(zhàn)略的實施已近10年，滬外產(chǎn)值與營收呈逐年增長態(tài)勢，到2016年已經(jīng)超過整個集團營收的35%以上。公司采用三級管理兩級財務(wù)核算，現(xiàn)有財務(wù)人員90人，其中高級職稱5人，注冊會計師3人。2016年5月起全面推開營改增后財務(wù)人員捉襟見肘，財務(wù)人員的主要精力都放在了各個項目的項目登記、屬地繳稅、分包發(fā)票進(jìn)項稅抵扣等稅金管理工作，除了完成正常的會計核算報表編制，財務(wù)人員沒有更多的時間、精力去分析項目的經(jīng)濟管理與盈利水平，對項目的盈利水平停留在靜態(tài)分析的層面，財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的參差不齊，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)困難加大，如何發(fā)揮集團的協(xié)同效應(yīng)，已成為決策層、管理層必須考慮的問題。在這個背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心受到了我們的關(guān)注。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)成為了我們加強集團標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理，把一部分財務(wù)人員解放出來，是提高財務(wù)人員工作效率的有效手段，對提升項目精細(xì)化管理有著堅實的基礎(chǔ)保障。隨著上海五建“走出去”戰(zhàn)略的實施，結(jié)合公司點多面廣、產(chǎn)高利低、資金密集等特點，五建集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)是必由之路。

5 財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的步驟是：整體構(gòu)想，學(xué)習(xí)調(diào)研，組建建設(shè)團隊，分布實施，逐步完善。（1）整體構(gòu)想是指財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)首先應(yīng)確立戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位應(yīng)圍繞我們企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的財務(wù)共享服務(wù)中心為未來的主要目標(biāo)，以及為達(dá)成目標(biāo)而采取的行動。（2）學(xué)習(xí)調(diào)研是指應(yīng)該到同類型標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，如中交建公司、中鐵建公司，由感性認(rèn)識上升到理性認(rèn)識，選擇適合建筑企業(yè)的軟件公司，咨詢公司進(jìn)行咨詢，調(diào)研（如浪潮公司、金蝶公司、用友公司等），調(diào)研后寫一份可行性報告，提交給決策層。（3）組建建設(shè)團隊是指在決策層通過決策，同意建設(shè)系統(tǒng)后，在集團財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，組建一支建設(shè)團隊，各成員應(yīng)通力合作，共同討論，解決困難，對財務(wù)管理流程，企業(yè)管理制度的梳理，再造與優(yōu)化，編制統(tǒng)一操作規(guī)程，培訓(xùn)財務(wù)相關(guān)人員等。（4）分步實施是指業(yè)務(wù)從簡單重復(fù)的費用報銷、固定資產(chǎn)、應(yīng)收、應(yīng)付等業(yè)務(wù)做起。（5）逐步完善是指由簡單的業(yè)務(wù)過渡到涵蓋所有財務(wù)業(yè)務(wù)并納入財務(wù)共享服務(wù)中心，最終通過評定，正式上線。

6 財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模塊

財務(wù)共享服務(wù)中心管理模塊包括：應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、費用管理、總賬及報告管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、內(nèi)控管理、成本管理、預(yù)算管理等模塊。根據(jù)企業(yè)實際情況筆者認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)中心下轄：（1）費用報銷組，負(fù)責(zé)企業(yè)的所有費用單據(jù)的審核，報銷，報銷通過銀行支付，逐步取消現(xiàn)金報銷；（2）總賬報表組，負(fù)責(zé)企業(yè)的財務(wù)報表審核，制作；（3）資產(chǎn)核算組，匯總企業(yè)的固定資產(chǎn)，負(fù)責(zé)企業(yè)固定資產(chǎn)的購買、折舊等業(yè)務(wù)處理，盤活企業(yè)的固定資產(chǎn)；（4）應(yīng)收業(yè)務(wù)組，負(fù)責(zé)企業(yè)所有的應(yīng)收款項，及壞賬準(zhǔn)備的計提等；（5）應(yīng)付業(yè)務(wù)組，負(fù)責(zé)企業(yè)所有的應(yīng)付款項，并涵蓋全體職工薪酬的支付；（6）稅務(wù)處理組，負(fù)責(zé)處理稅務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)，另該組應(yīng)積極協(xié)同各工程公司，除當(dāng)?shù)丶{稅外，該組成員必須熟練掌握新中大稅務(wù)軟件，攻克稅務(wù)軟件和財務(wù)共享服務(wù)中心的銜接問題，端口接入問題；（7）影像處理組，該組成員應(yīng)熟練掌握計算機，當(dāng)收到原始憑證如何進(jìn)行影像處理，如何進(jìn)行編碼；（8）收入成本組，該組負(fù)責(zé)收入成本的確認(rèn)及確認(rèn)依據(jù)；（9）檔案處理組，該組成員必須按照財政部于2015年12月11日頒布的《會計檔案管理辦法》進(jìn)行對財務(wù)資料的收集，整理，保存；（10）資金結(jié)算組，該組成員運作企業(yè)所有的資金往來，及銀行對賬；（11）材料核算組，該組成員對材料的購料，領(lǐng)料，入庫進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，由原來的料賬員承擔(dān)，該組成員應(yīng)該解決和上海建工電商平臺相對接，對企業(yè)購進(jìn)的材料單價進(jìn)行比較，以供其他項目使用；（12）質(zhì)量管理組，對上述所有業(yè)務(wù)組的質(zhì)量進(jìn)行檢查、評估，筆者認(rèn)為上述各小組各司其職，協(xié)同發(fā)展。

7 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)面臨的主要困難

（1）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個系統(tǒng)性工程，它改變了企業(yè)原有的規(guī)章制度，如何將企業(yè)會計準(zhǔn)則與企業(yè)財務(wù)管理制度、稅務(wù)管理制度、內(nèi)控管理制度等相關(guān)企業(yè)法律法規(guī)運用到新的流程中去；重新梳理這些企業(yè)管理制度，這需要多部門的配合，解決這些困難需財務(wù)管理部、商務(wù)合約部、市場經(jīng)營部、工程部、法務(wù)部、信息室等部門通力協(xié)作，還要得到集團各層級領(lǐng)導(dǎo)的支持，既要有在政策上的扶持，更要有在資金上的支持，另外也離不開企業(yè)員工的支持。（2）現(xiàn)有的企業(yè)綜合管理OA系統(tǒng)如何接入共享中心，浪潮ERP會計核算軟件，新中大增值稅發(fā)票管理軟件如何兼容植入財務(wù)共享服務(wù)中心，解決這些困難應(yīng)會同各部門，各軟件公司，對原來的各系統(tǒng)加以改造，通過論證，使這些軟件相互支持，取長補短，更好的服務(wù)于財務(wù)共享中心系統(tǒng)。（3）人員轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)崗如何安置，如何保證建設(shè)期團隊運作，如何保證上線后團隊的運作。由于財務(wù)人員工作重心的轉(zhuǎn)移，財務(wù)人員應(yīng)該好好把握這次改革機會，在實施財務(wù)共享后，基層單位人員逐步脫離了重復(fù)性，事務(wù)性工作，能夠?qū)⒏嗟木τ糜陧椖控攧?wù)分析。身處財務(wù)共享系統(tǒng)的同事，應(yīng)安心工作，對各個崗位盡量做到輪崗，采用符合企業(yè)的考核機制，對系統(tǒng)中心的同事進(jìn)行考核。（4）共享中心的定位是指共享中心是否隸屬于財務(wù)管理部，還是獨立出來，現(xiàn)階段筆者認(rèn)為共享中心應(yīng)隸屬于財務(wù)管理部。（5）如何防范財務(wù)可控性風(fēng)險，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建成，企業(yè)大量數(shù)據(jù)公開透明，數(shù)據(jù)的使用權(quán)限應(yīng)設(shè)立，保障數(shù)據(jù)的安全性等方面應(yīng)當(dāng)慎之又慎，從而控制財務(wù)可控風(fēng)險?？傊ㄔO(shè)財務(wù)共享中心系統(tǒng)是一個多維度，多部門，我們在建設(shè)中肯定會遇到各種意想不到的困難，我們應(yīng)該鼓足勇氣，發(fā)揮集體才智，最終完成這個系統(tǒng)工程。

8 預(yù)期財務(wù)共享中心系統(tǒng)的成果

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程與財務(wù)處理流程，統(tǒng)一財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)。提高了企業(yè)的管控能力和整體經(jīng)營效率，降低了管理成本，實現(xiàn)了規(guī)模效益，財務(wù)人員由核算型向管理型，決策分析型轉(zhuǎn)變。

9 結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心是當(dāng)今大型集團企業(yè)首選的財務(wù)應(yīng)用工具，它解放了財務(wù)生產(chǎn)力，使企業(yè)財務(wù)透明度更高，提供給企業(yè)的決策層有效依據(jù)，以便他們做出決策。筆者對于本文所引述的理論，及實際操作均借鑒于已成功實施財務(wù)共享的企業(yè)，結(jié)合他們的經(jīng)驗，提出了適合我們企業(yè)的一些做法，由于筆者水平有限，希望得到大家的指正。

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