淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇

余莉萍

摘 要：隨著企業(yè)集團(tuán)化規(guī)模的迅速發(fā)展，集團(tuán)所出資的成員企業(yè)不斷加入，級(jí)次結(jié)構(gòu)層層疊加，使得集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控提出了更高的要求。本文通過(guò)闡述集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式及其特點(diǎn)，分析集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇的影響因素，進(jìn)而提出集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇的策略，充分發(fā)揮集團(tuán)公司與所出資企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控 模式選擇 影響因素 選擇策略

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）05（b）-090-02

1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式及其特點(diǎn)

在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，企業(yè)財(cái)務(wù)管控是企業(yè)管控最為核心的內(nèi)容，也是集團(tuán)公司最為關(guān)注的管控問(wèn)題之一。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是以集團(tuán)總部為控制主體，通過(guò)一系列的手段和方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，使集團(tuán)企業(yè)沿著整體價(jià)值最大化的目標(biāo)發(fā)展。財(cái)務(wù)管控模式是確定集團(tuán)各層級(jí)財(cái)務(wù)管控的權(quán)限、責(zé)任和利益制度，其核心內(nèi)容是如何配置財(cái)務(wù)管控權(quán)限，其管控的核心是財(cái)務(wù)決策權(quán)和控制權(quán)的劃分。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式根據(jù)財(cái)務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同劃分的財(cái)務(wù)管控模式有：分權(quán)型、統(tǒng)分結(jié)合型、集權(quán)型這三種管控類型。企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展階段不同，采用的財(cái)務(wù)管控模式相應(yīng)有所不同。

1.1 分權(quán)型

分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，通常鼓勵(lì)其在市場(chǎng)上積極進(jìn)取，不直接干預(yù)其業(yè)務(wù)活動(dòng)僅以間接管理為主，把利益傾向下屬公司，增加其實(shí)力?？偛?jī)H保留關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大事務(wù)決策權(quán)和審批權(quán)，將日常經(jīng)營(yíng)管理決策和財(cái)務(wù)決策權(quán)大部分分配給下屬子公司，下屬公司將決策結(jié)果提交總部備案管理，總部對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)控制力度低。

其優(yōu)點(diǎn)是能充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，有助于提高決策速度和質(zhì)量，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。缺點(diǎn)是不利于集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮，難以有效約束下屬公司，使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)調(diào)控功能弱化，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 集權(quán)型

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，各子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)通常集中于集團(tuán)母公司，子公司只擁有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司對(duì)各種職能的管理均非常深入，在某種意義上，子公司只能相當(dāng)于母公司的一個(gè)分公司。母公司集中管理和控制經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，并做出財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司決策，其主要負(fù)責(zé)自身短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

其優(yōu)點(diǎn)是能充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮集團(tuán)整合優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)管理效率高，能有效降低管理和資金成本，并控制下屬公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是抑制了下屬公司積極性和創(chuàng)造性，易造成效率低和決策失誤，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變性。

1.3 統(tǒng)分結(jié)合型

統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式，總部對(duì)下屬公司有很強(qiáng)的干涉力，總部監(jiān)控和檢驗(yàn)下屬公司在技術(shù)上和操作上的合理和效率，而下屬公司也有一定的自主權(quán)，需要設(shè)定計(jì)劃并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資金和資源配置，通過(guò)總部檢驗(yàn)審批后實(shí)施。因此，統(tǒng)分結(jié)合型模式主要基于結(jié)果的考核，同時(shí)又對(duì)財(cái)務(wù)控制點(diǎn)加強(qiáng)力度，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施控制，對(duì)其計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。這種模式是點(diǎn)的控制，而不是過(guò)程控制，它吸收了分權(quán)型模式的優(yōu)點(diǎn)又與集權(quán)型模式不同，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。

其優(yōu)點(diǎn)是管理更靈活、更有針對(duì)性，既能激發(fā)下屬公司積極性，又能發(fā)揮集團(tuán)總部的調(diào)控功能，有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是下屬公司分類和權(quán)責(zé)劃分較難，對(duì)不同類型的下屬公司集權(quán)和分權(quán)的程度把握較難。

如何選擇適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式并實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制，是集團(tuán)管控的重中之重。由于集團(tuán)管控模式是一個(gè)涉及面廣、較為復(fù)雜的綜合體系，在有些情況下，集團(tuán)總部對(duì)下屬所有企業(yè)采用統(tǒng)一的管控模式，而在另一些情況下，集團(tuán)總部根據(jù)下屬企業(yè)所處的地位和實(shí)際發(fā)展階段，對(duì)不同的下屬企業(yè)采用不同的管控模式。

2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇需考慮的因素

2.1 經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和股權(quán)集中度

如果所投資的下屬公司屬于財(cái)務(wù)投資、資本運(yùn)作型，往往僅關(guān)注下屬公司的財(cái)務(wù)控制和資本增值，不關(guān)心具體業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，較多采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。如果下屬公司股權(quán)結(jié)構(gòu)為集團(tuán)全資子公司和絕對(duì)控股子公司，處于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)或主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊，通常是總部核心利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn)對(duì)其集中控制和全面控制，適宜采用集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式；反之，對(duì)于相對(duì)控股子公司或參股子公司，往往處于業(yè)務(wù)相關(guān)性較低的衍生板塊，適宜采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。

2.2 企業(yè)發(fā)展生命周期和業(yè)務(wù)成熟度

對(duì)于下屬公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)尚處于初期階段，業(yè)務(wù)重要度又較高，各項(xiàng)管理體制和運(yùn)作機(jī)制不完善、未形成成熟的管理方法和能力，或經(jīng)營(yíng)效率較低需要加大監(jiān)督和管理力度，總部常常采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)其進(jìn)行具體干預(yù)和指導(dǎo)。在成長(zhǎng)期，總部更多地運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)監(jiān)控下屬公司，常采用統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式。在成熟期，自身盈利能力強(qiáng)且管理成熟，總部無(wú)須過(guò)多介入戰(zhàn)略和管理，適宜采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，給予下屬企業(yè)更多的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

2.3 戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度

下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略相契合，業(yè)務(wù)相關(guān)度高，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局中承擔(dān)著重要地位，對(duì)集團(tuán)總體業(yè)務(wù)水平貢獻(xiàn)較大，對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)影響較大，適宜采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。戰(zhàn)略定位和關(guān)聯(lián)度較高越傾向于集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，反之越傾向于分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。對(duì)于業(yè)務(wù)重要程度高但暫時(shí)處于創(chuàng)建期和較低管理水平的核心業(yè)務(wù)，總部可較多的采用統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式，確定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，幫助梳理財(cái)務(wù)管理體系。

2.4 發(fā)展規(guī)模和布局分散程度

當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，下屬公司較少且分布較集中，管理復(fù)雜程度低，容易實(shí)現(xiàn)集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式，有利于資源整合配置和提升整體競(jìng)爭(zhēng)力；隨著企業(yè)規(guī)模區(qū)域分布的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)分散程度提高，母公司與參控股公司間協(xié)調(diào)控制難度加大，管理溝通更加困難，則更多地采用統(tǒng)分結(jié)合型和分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，下屬公司可根據(jù)市場(chǎng)情況有更多的靈活自主決策權(quán)。

2.5 共享服務(wù)和信息化水平

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的快速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使得原來(lái)分散在不同業(yè)務(wù)單元中的資源和信息能夠?qū)崿F(xiàn)共享和傳遞，使組織結(jié)構(gòu)、流程規(guī)范和效率、降低運(yùn)營(yíng)成本創(chuàng)造價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。信息化水平越高，母公司與參控股子公司間越能集中和整合全方位的信息，越能保證信息的及時(shí)獲取和真實(shí)，對(duì)信息關(guān)鍵點(diǎn)更能有效監(jiān)控，因此企業(yè)更有可能采用統(tǒng)分結(jié)合型或分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，更有效地實(shí)現(xiàn)下屬公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展權(quán)和快速創(chuàng)造更高的價(jià)值。

2.6 企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

當(dāng)母公司與參控股子公司間具備相類似的文化特質(zhì)時(shí)，?？刹捎眉瘷?quán)型財(cái)務(wù)管控模式；當(dāng)他們之間文化差異顯著，在融入管理時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)效率低、難以掌握的情形，此時(shí)適宜采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的研究者著名心理學(xué)家勒溫研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要可分為三類，即專制型、民主型和放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人偏好于專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，具有較強(qiáng)地掌控欲望，事必躬親，往往喜好集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式；民主型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)人，傾向于關(guān)注戰(zhàn)略事務(wù)和計(jì)劃管理以及例外事件，常應(yīng)用統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式；放任型領(lǐng)導(dǎo)人喜好僅以關(guān)鍵事項(xiàng)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，常選擇分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。

3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇策略

3.1 以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主要目的是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大，從集團(tuán)層面制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略， 保證整體價(jià)值最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性。集團(tuán)對(duì)主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方向、重大經(jīng)營(yíng)方針和實(shí)施步驟做出系統(tǒng)規(guī)劃，各分子公司從戰(zhàn)略管理的視角出發(fā)，體現(xiàn)“集權(quán)”和“分權(quán)”的相互融合，合理配置集團(tuán)資源，發(fā)揮集團(tuán)的邊際效益優(yōu)勢(shì)、組合優(yōu)勢(shì)和復(fù)制擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)，使得集團(tuán)整體利益最大化。同時(shí)，在財(cái)務(wù)管控過(guò)程中，根據(jù)不同的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略做出財(cái)務(wù)管控模式選擇，是對(duì)財(cái)務(wù)職能的劃分、財(cái)務(wù)職能管控的前提條件和基礎(chǔ)。

3.2 集權(quán)與分權(quán)適度

如果集團(tuán)財(cái)務(wù)總部集權(quán)過(guò)多，所屬企業(yè)容易缺乏主動(dòng)性、積極性和活力；相反，如果分權(quán)過(guò)度，子公司易盲目追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是先保證集團(tuán)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適度的分權(quán)。這樣在保持集團(tuán)整體利益的前提下，既發(fā)揮了集團(tuán)的財(cái)務(wù)調(diào)控職能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇應(yīng)注重集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，對(duì)于子公司投融資擔(dān)保權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、財(cái)務(wù)政策制定權(quán)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免權(quán)以及收益分配權(quán)等權(quán)限可以適當(dāng)集中，而對(duì)于分子公司核算權(quán)、計(jì)劃制定權(quán)、執(zhí)行權(quán)等權(quán)限則可以適當(dāng)放權(quán)。

3.3 權(quán)責(zé)利均衡匹配

集權(quán)和分權(quán)能否達(dá)到管理效果，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理緊密相關(guān)。給予分子公司的權(quán)限大而承擔(dān)的責(zé)任小，缺乏必要的控制力，就容易出現(xiàn)濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小而承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)分子公司的主動(dòng)性和積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)等和均衡的。同樣，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對(duì)等和均衡的。

3.4 與相關(guān)環(huán)境相適應(yīng)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式既要與經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等外部環(huán)境因素相適應(yīng)，又要與組織規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)、戰(zhàn)略、文化等內(nèi)部環(huán)境因素等相適應(yīng)。具體到集團(tuán)公司的規(guī)模是否具備與不同管理模式相匹配的管理資源和管理能力，下屬公司所處的發(fā)展階段和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)等，都是選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式所要考慮的。

3.5 權(quán)衡成本效益

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來(lái)，應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施的成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)墓芸爻杀緦?shí)現(xiàn)有效管控。通過(guò)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，運(yùn)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，合理利用有限的資源發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益，以最低的成本獲得最大的利益。更新財(cái)務(wù)觀念，將突出效益、量力而行、勤儉節(jié)約的原則充分體現(xiàn)到財(cái)務(wù)管控模式的選擇以及相應(yīng)的各種決策、方案和財(cái)務(wù)指標(biāo)中。

3.6 適時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整

財(cái)務(wù)管控模式的選擇過(guò)程，是集團(tuán)各個(gè)利益團(tuán)體實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的過(guò)程，是一個(gè)利益調(diào)整和利益分配的過(guò)程。企業(yè)集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜多變，各種利益關(guān)系隨之變化和相互作用，制約著模式選擇和模式演進(jìn)。因此，在財(cái)務(wù)管控上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，通過(guò)靜態(tài)分析動(dòng)態(tài)調(diào)整，從動(dòng)態(tài)的、演進(jìn)的多維視角靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的方式和方法，不固守于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)整體的目標(biāo)任務(wù)，以取得最優(yōu)經(jīng)營(yíng)效益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為準(zhǔn)則。

總之，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不是一成不變的，財(cái)務(wù)控制模式也是相對(duì)的，到底選擇何種管控模式，應(yīng)根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境需要，結(jié)合公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，合理分布公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)權(quán)限，平衡與利用資源，選擇適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。企業(yè)如何把握好對(duì)集權(quán)與分權(quán)的“控制權(quán)”選擇和“控制程度”的安排力度，需要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)權(quán)衡利弊，沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的衡量指標(biāo)。簡(jiǎn)而言之，最為理想的財(cái)務(wù)管控是不能過(guò)于嚴(yán)苛，又不能過(guò)度放開，是行之有效的管理體系。

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