謝丹丹

在電商和實體生生死死的爭論中，有一個人早已習慣處變不驚，有時甚至逆流而動。

這個人就是蘇寧云商董事長張近東。

2013年，輿論一片唱衰傳統(tǒng)零售時，他呼吁堅守零售本質(zhì)，轉(zhuǎn)型O2O。2016年，馬云提“新零售”，呼吁電商擁抱實體時，他卻更加堅定互聯(lián)網(wǎng)零售、物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的發(fā)展前景。

回顧過去的一年，蘇寧業(yè)績傲人，實現(xiàn)營收1486.8億元，同比增長9.69%，其中線上業(yè)務(wù)同比增長60.14%，連鎖店坪效同比提升19.49%。

在剛剛過去的兩會上，繼馬云提出“新零售”之后，張近東提出未來零售的發(fā)展方向——智慧零售。

什么是智慧零售？傳統(tǒng)零售業(yè)又能從蘇寧身上學到什么？

智慧零售：技術(shù)深入零售內(nèi)核

張近東這樣解釋：智慧零售就是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

“智慧”一詞暗含著張近東對技術(shù)和系統(tǒng)的篤信。

當年國美大肆收購大中和永樂電器等幾十家企業(yè)，意圖以數(shù)量和規(guī)模領(lǐng)先蘇寧時，張近東反而聯(lián)合IBM、SAP上了ERP系統(tǒng)，打造蘇寧的標準化體系。

他認為，在這一階段，互聯(lián)網(wǎng)開始深入零售業(yè)的內(nèi)核，最本質(zhì)的資源，如物流、資金流和信息流。企業(yè)由此借助云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，構(gòu)建核心競爭力。所以，除了前臺渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，企業(yè)還要進行包括后臺物流、資金流和信息流的互聯(lián)網(wǎng)化，是全價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)化。

事實上，看看近年來的“電商大戰(zhàn)”就知道，企業(yè)間的競爭早已超越了單純“價格戰(zhàn)”，轉(zhuǎn)而進入平臺級對決階段。企業(yè)真正比拼的是供應(yīng)鏈、配送、營銷、資金等每一個環(huán)節(jié)。

“智慧零售”給眾多企業(yè)的啟發(fā)是：回歸零售本質(zhì)，并用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)深入后臺，改造價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，使整套零售系統(tǒng)更快響應(yīng)，從而為消費者提供最需要的產(chǎn)品和服務(wù)。

顧客需要什么，就賣給他什么

張近東認為，智慧零售的核心是數(shù)字零售，表現(xiàn)在大數(shù)據(jù)的挖掘與趨勢分析上。其背后對應(yīng)的做法是：以大數(shù)據(jù)為牽引，從B2C轉(zhuǎn)向C2B反向定制，推動有效供給。

對于蘇寧在零供關(guān)系中曾經(jīng)所處的被動地位，張近東頗有感觸。

在2008年金融危機期間，有一次張近東到蘇寧門店視察，原本以為客人不多，誰知道到了店里才發(fā)現(xiàn)人聲鼎沸，反倒是空空的貨架刺激了他。調(diào)查了解后得知：因金融危機，國際電腦品牌商看到歐美、日本等市場出現(xiàn)銷量下滑后，錯誤估計了中國市場的需求。他們擔心庫存積壓，進而采取了去庫存、壓縮產(chǎn)能的做法。

張近東開始反思：在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈模式下，能否改變蘇寧受制于供應(yīng)商一邊倒的格局？

最后，蘇寧總結(jié)出一個結(jié)論：過去依靠資源驅(qū)動型換來的高增長不可維系。蘇寧必須要有掌握商品、引導供應(yīng)鏈的能力，否則“別人感冒你就發(fā)燒，別人發(fā)燒你就等死。”

彼時，蘇寧決定拋棄促銷、低價吸引消費者，依靠多開店來吸引供應(yīng)商的策略，轉(zhuǎn)而研究顧客需求。由此轉(zhuǎn)變和供應(yīng)商的關(guān)系，變市場博弈為以用戶需求為主導的商品合作模式。

一個成功案例是：2016年4月蘇寧云商聯(lián)合海爾推出的一款頗受市場歡迎的Hello Kitty智能洗衣機。

蘇寧對消費者購買習慣、購買頻次、購買喜好展開一系列追蹤，瞄準年輕媽媽、有“公主心”的年輕白領(lǐng)及Hello Kitty忠實粉絲三類人群。當同行還停留在外觀定制階段時，蘇寧已經(jīng)將觸角深入到用戶的特殊需求上。這款洗衣機加入了使用功能和洗滌程序的定制，用戶可以根據(jù)自身需求，下載多種洗滌程序，例如毛絨玩具、絲襪洗等，洗衣機可根據(jù)衣物重量、污漬類型和面料材質(zhì)，智能匹配洗衣液用量后啟動。

最近，張近東表示，蘇寧已經(jīng)和近百家品牌商建立了數(shù)據(jù)牽引供應(yīng)鏈機制，讓大數(shù)據(jù)成為產(chǎn)品生產(chǎn)的“數(shù)字化圖紙”，確保每一款產(chǎn)品都精準供應(yīng)市場。

商品永遠在離顧客最近的地方

在蘇寧“智慧零售”版圖里，物流同樣是重中之重。張近東早就知道，如果沒有物流，互聯(lián)網(wǎng)將無法落地。早年當競爭對手為了擴張而將配送業(yè)務(wù)外包時，蘇寧卻埋著頭鉆研物流。其間，外界對蘇寧的評價曾幾度跌入谷底。

2016年“雙11”前，蘇寧向媒體開放第五代智慧物流倉庫——蘇寧云倉，蘇寧的物流帝國開始浮出水面。一時間，外界為之驚嘆。這個亞洲最大的智慧物流基地，日處理包裹數(shù)量可達181萬件。訂單最快可以實現(xiàn)30分鐘出庫。每人每小時處理包裹達1200件，是同類先進倉庫的10倍以上。

有人親臨現(xiàn)場感受，無數(shù)個黃色周轉(zhuǎn)箱在軌道上有條不紊地移動著，它們像長著眼睛一樣，能夠有效避讓。工作人員只要做一件事，就是按照燈光提醒取貨。其背后的旋轉(zhuǎn)庫系統(tǒng)能夠提前規(guī)劃出商品到揀選工作站的最短路線，實施一系列自動存儲、自動盤點、自動補貨等分揀動作。所以，當其他線上企業(yè)都在為“龜速”物流頭疼不已時，蘇寧在2016年“雙11”就有底氣推出“遲到就賠”服務(wù)。

事實上，蘇寧在物流領(lǐng)域布的這盤棋，已經(jīng)整整下了18年。

1999年，電商剛興起之時，張近東曾到中關(guān)村考察了一個星期，然而，他最后選擇了連鎖，而非電商。除了電腦的普及程度外，缺乏全國范圍內(nèi)的配送網(wǎng)絡(luò)，是彼時一個無法解決的問題。那時，張近東就下定決心要建立起一套物流網(wǎng)絡(luò)。

因為，無論是線上還是線下企業(yè)，都需要把產(chǎn)品快捷、安全地送到用戶手里。而互聯(lián)網(wǎng)零售最基礎(chǔ)的能力就是物流。

與此同時，隨著物流系統(tǒng)的搭建，蘇寧的線上和門店的協(xié)同效應(yīng)開始顯現(xiàn)。2016年“雙11”第一單，在用戶下單后17分鐘便送達。外界稱蘇寧快遞員為“火箭哥”，為何如此之快？因為物流打通后的蘇寧，線下門店同時承擔起門店倉和快遞點的角色。用戶下單后，系統(tǒng)會根據(jù)訂單地址進行數(shù)據(jù)智能匹配工作，以保證在距離地址最近的門店倉提貨，讓商品永遠在離消費者最近的地方。

事實上，張近東所提的“智慧零售”，與他在2014年的提法如出一轍：互聯(lián)網(wǎng)零售的本質(zhì)，是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售的核心競爭力，并最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、物流和用戶體驗上。