朱麗

“美的未來(lái)不再是家電企業(yè)。”方洪波正在帶領(lǐng)這個(gè)家電巨頭走一條不同于海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的路線，但同時(shí)也會(huì)將格力遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。

自2016年要約收購(gòu)德國(guó)機(jī)器人巨頭庫(kù)卡（KUKA）掀起家電業(yè)的一陣波瀾到今年年初收購(gòu)?fù)瓿桑俚浇张c以色列高科技企業(yè)高創(chuàng)（SERVOTRONIX）達(dá)成戰(zhàn)略合作交易，以及一系列的機(jī)器人、工業(yè)自動(dòng)化相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合，美的產(chǎn)業(yè)鏈布局的雄心日漸凸顯。本為家電企業(yè)，美的緣何連續(xù)大手筆展開跨國(guó)收購(gòu)？

目前，業(yè)界的關(guān)注與質(zhì)疑終于有了定論。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波為美的勾勒的廣闊圖景是“成為全球領(lǐng)先的科技集團(tuán)”。這個(gè)全新定位瞄準(zhǔn)的是在家電制造業(yè)染紅、規(guī)模增長(zhǎng)已經(jīng)逝去的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的升級(jí)趨勢(shì)，也是美的必須去走的一條路。然而，傳統(tǒng)家電企業(yè)憑什么變身為科技型企業(yè)？

“夸下海口”的背后，科技創(chuàng)新被美的賦予重要意義——既是產(chǎn)品升級(jí)驅(qū)動(dòng)力，又是企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)生力。而智能制造、機(jī)器人等新興產(chǎn)業(yè)在2015年就已經(jīng)開始在美的“上馬”，風(fēng)頭漸上。在其開辟的“第二跑道”上，新產(chǎn)業(yè)布局成為其核心關(guān)鍵詞。

從未涉足的“新產(chǎn)業(yè)”，對(duì)美的有多大的誘惑，挑戰(zhàn)有多大？誰(shuí)都能想象。實(shí)現(xiàn)“大目標(biāo)”，依托的底層邏輯是什么？方洪波對(duì)此早已作過深入的思考與戰(zhàn)略鋪陳。

科技驅(qū)動(dòng)，成為企業(yè)的“內(nèi)生力”

并非制造型企業(yè)的蘋果公司為什么能夠“掌控”富士康的經(jīng)濟(jì)命脈，從產(chǎn)業(yè)鏈拿走高額利潤(rùn)，從而長(zhǎng)期傲居國(guó)際頂尖企業(yè)位置？

互聯(lián)網(wǎng)出身的谷歌公司又為什么能夠以“人工智能”等超前探索驚艷國(guó)際舞臺(tái)，驅(qū)動(dòng)智能硬件類企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，并且有望超過蘋果？

答案如出一轍的是：引領(lǐng)未來(lái)的科技感。

而中國(guó)的傳統(tǒng)制造業(yè)呢？直至如今依然深陷低附加值的紅海競(jìng)爭(zhēng)，掙扎于全球制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的低段位上。

無(wú)一例外，家電產(chǎn)業(yè)同樣步入發(fā)展瓶頸，要么變，要么死——但是這一普遍行業(yè)認(rèn)知，不是有沒有被中國(guó)家電企業(yè)所看清，而是有沒有“勇敢越限”的魄力與行動(dòng)。

方洪波，是“勇敢越限”的少有英明領(lǐng)導(dǎo)者。在成為新任一把手以來(lái)，這位看似沉穩(wěn)低調(diào)，卻果敢行動(dòng)的美的集團(tuán)掌門人，曾經(jīng)對(duì)外界大方承認(rèn)制造業(yè)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)失效，不可持續(xù)，科技驅(qū)動(dòng)才是企業(yè)的第一內(nèi)生力，并力圖將美的往科技道路上引領(lǐng)。

驗(yàn)證這一正確方向的，無(wú)疑直接是產(chǎn)品。過去幾年來(lái)，美的產(chǎn)品的品質(zhì)每一年都在提升，無(wú)論是小家電還是空調(diào)，都能在經(jīng)銷商、終端消費(fèi)者身上體驗(yàn)到。而在這個(gè)基礎(chǔ)上，美的又花大力氣進(jìn)一步加強(qiáng)基礎(chǔ)技術(shù)研究，提高產(chǎn)品的可靠性、穩(wěn)定性和壽命。比如商用空調(diào)的維修率，已降到不可思議的5%以下。“每一件產(chǎn)品要經(jīng)得起考驗(yàn)、經(jīng)得起對(duì)標(biāo)。”方洪波這樣說。

“把資源投在真正的科技和產(chǎn)品上”，使美的在近幾年不遺余力向智能家電和智慧家居上轉(zhuǎn)移，而在3月份《中外管理》親臨的AWE2017（中國(guó)家電及消費(fèi)電子博覽會(huì)）上亮相的機(jī)器人導(dǎo)購(gòu)、機(jī)器人表演、機(jī)器下棋等“新物種”，更是凸顯產(chǎn)品背后的科技基因，正在主導(dǎo)美的向科技型企業(yè)靠攏。

“去家電”化，何嘗不是家電企業(yè)謀求未來(lái)新生的方向！但是蛻變，也需要打破重重屏障。如方洪波說：“敢于突破固有思維，敢于自我否定，敢于顛覆過去的經(jīng)驗(yàn)和方法?！币虼嗽诿赖膬?nèi)部，“根本出路就在于改變，而且要不斷地改變”，被方洪波作為硬指標(biāo)“敲打”高管們。

與打破戰(zhàn)略思維瓶頸配套的，是戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)變與實(shí)施——“以技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)系統(tǒng)性模式和方法的變革”。比如美的目前在市場(chǎng)上推行的“一盤貨、端到端”的創(chuàng)舉，即“打通用戶端到端、產(chǎn)品端到端、訂單端到端的流程與系統(tǒng)”，而支撐這些的四大IT舉措，是移動(dòng)化、大數(shù)據(jù)、云端和智能制造。

科技創(chuàng)新“修成”的“正果”，在剛剛過去的3月8日得到有力的展現(xiàn)——這一天，美的股價(jià)再創(chuàng)歷史新高33.58，收盤市值2146億元。可以說，這是社會(huì)和資本市場(chǎng)所投的“贊賞票”。

開放路徑，加速產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合

家電制造業(yè)一片紅海，但位于產(chǎn)業(yè)上游的機(jī)器人領(lǐng)域依然是一片藍(lán)海。

收購(gòu)德國(guó)“國(guó)寶級(jí)”企業(yè)庫(kù)卡，以及來(lái)自以色列的“運(yùn)動(dòng)控制專家”高創(chuàng)公司，美的進(jìn)軍機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域的意圖已經(jīng)十分明顯：這是要以國(guó)際巨頭的精尖技術(shù)為依托，搶占工業(yè)4.0的制高點(diǎn)。

看準(zhǔn)并抓住這一歷史契機(jī)的，是美的對(duì)行業(yè)前瞻性地觀察：以機(jī)器人為代表的“智能制造”產(chǎn)業(yè)，不可否認(rèn)正在進(jìn)入發(fā)展快車道。來(lái)自IFR（國(guó)際機(jī)器人聯(lián)合會(huì)）的數(shù)據(jù)顯示：2015年中國(guó)每萬(wàn)名工人有36臺(tái)機(jī)器人，到2020年將升至150臺(tái)，翻四倍之多，全球自動(dòng)化密度排名也將從28位升至全球前十位。未來(lái)，機(jī)器人及自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)前景燦爛如光，尤其在亞洲市場(chǎng)，預(yù)計(jì)將迎來(lái)強(qiáng)勁增長(zhǎng)。

庫(kù)卡和高創(chuàng)的并入，顯然是美的在新跑道上的起跑信號(hào)。但為什么偏偏選中“機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化”作為未來(lái)發(fā)展引擎，而不是其他新興產(chǎn)業(yè)？

美的的答案是：堅(jiān)守制造，加速產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。

然而國(guó)際化的征程上，荊棘叢生如何面對(duì)？龐大體系又如何“內(nèi)化”？

美的集團(tuán)副總裁顧炎民給出的方案，暫時(shí)可以打消公眾的疑慮?！皩?duì)于美的集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，庫(kù)卡作為主體，在機(jī)器人本體生產(chǎn)、工業(yè)自動(dòng)化方案、系統(tǒng)集成，以及智能物流等領(lǐng)域全面布局。高創(chuàng)將充實(shí)在運(yùn)動(dòng)控制和伺服電機(jī)等專業(yè)領(lǐng)域上的技術(shù)儲(chǔ)備和產(chǎn)品儲(chǔ)備。”

與此同時(shí)，新產(chǎn)業(yè)也要在美的內(nèi)部形成“化學(xué)反應(yīng)”：伺服電機(jī)生產(chǎn)者威靈電機(jī)，專注于自動(dòng)化物流的安得物流，均與原有家電產(chǎn)業(yè)形成互通有無(wú)。“如果將企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)一步進(jìn)行整合，全面打通包括機(jī)器人、自動(dòng)化生產(chǎn)、自動(dòng)化物流、工業(yè)服務(wù)等環(huán)節(jié)的新產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)，生產(chǎn)線、物流、服務(wù)都能夠整合形成完整的智能制造解決方案，并向B端用戶輸出，為用戶降低成本，提高生產(chǎn)效率，那么就能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。”

方洪波一直以來(lái)主張的“效率驅(qū)動(dòng)”，想必也會(huì)在此進(jìn)一步得以驗(yàn)證。

不過這樣的產(chǎn)業(yè)鏈整合，不是美的“通吃”，誰(shuí)也不可能“通吃”，而是基于開放與協(xié)作。

今年年初，方洪波在給全球美的員工的一封信中稱，“市場(chǎng)化、開放性和分享精神是我們能夠在全球范圍內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的原因，這些成功的并購(gòu)開啟了美的真正全球化經(jīng)營(yíng)的新旅程”。方洪波將新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局，描繪成美的全球化經(jīng)營(yíng)的重要起步。

然而，從傳統(tǒng)家電企業(yè)向“全球領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)的科技集團(tuán)”轉(zhuǎn)型過渡，美的在這一戰(zhàn)略落地過程中，也必須完成技術(shù)、資產(chǎn)、管理、組織等方方面面的合理配置與轉(zhuǎn)變。

還有，既然要開放路徑，那么未來(lái)也會(huì)有更多外圍合作伙伴進(jìn)入到美的“第二跑道”上來(lái)。

在轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上，如何進(jìn)一步加以整合、吸收，是“新產(chǎn)業(yè)”面臨的不可預(yù)測(cè)的挑戰(zhàn)。這條通往科技的路其實(shí)不好走。

“更多的挑戰(zhàn)已經(jīng)在我們面前，但是我們不懼怕?！狈胶椴ǖ幕卮鸶纱唷⒌?，沒有絲毫的疑慮。

轉(zhuǎn)型關(guān)鍵：一天天堅(jiān)持，一點(diǎn)點(diǎn)改變

為應(yīng)對(duì)家電業(yè)下行的壓力，國(guó)內(nèi)家電三巨頭，海爾、美的、格力都紛紛將觸角伸向家電以外的新領(lǐng)域，謀求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)區(qū)間。

但相比海爾大手筆的激進(jìn)改革，格力發(fā)力不相關(guān)的跨界經(jīng)營(yíng)，如手機(jī)、新能源汽車等領(lǐng)域，熱鬧喧囂之中，方洪波這幾年一直讓美的在相關(guān)多元化的道路上低調(diào)潛行，循序漸進(jìn)，也屢屢斬獲不少驕人成績(jī)——首次進(jìn)入世界500強(qiáng)，市值破2000億元人民幣。

這又說明了什么？是企業(yè)的基因所致！也印證了企業(yè)領(lǐng)軍人的戰(zhàn)略眼光與格局。

以方洪波的觀點(diǎn)，美的要實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”向“效率驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變。他深知，在不確定的時(shí)代，“變化每天都在發(fā)生，如果不采取新的方法，不去果斷地顛覆自己，今天輝煌的成功者，未來(lái)也可能被淘汰。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力等客觀原因無(wú)法控制，未來(lái)改變速度會(huì)進(jìn)一步加快，因此我們必須要改變?！?/p>

“走老路，永遠(yuǎn)到達(dá)不了新地方”，也被方洪波再次拿來(lái)形象地描繪。但是，這絕不是理想與情懷的表達(dá)，而是切實(shí)付出有效的行動(dòng)，并讓一系列新舉措在美的全面開花、全面結(jié)果。盡管這段路還很漫長(zhǎng)。

“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”，是美的早在2011年啟動(dòng)轉(zhuǎn)型提出的三大戰(zhàn)略主軸。六年來(lái)的轉(zhuǎn)型思路與戰(zhàn)略邏輯始終圍繞這三個(gè)關(guān)鍵詞，未來(lái)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域依然不變。

拿產(chǎn)品領(lǐng)先來(lái)說，其重頭是研發(fā)。但是，“它不是天上掉下來(lái)的，也不會(huì)一夜之間發(fā)生改變?！狈胶椴ㄌ龟悾F(xiàn)在美的17個(gè)研發(fā)中心已經(jīng)在全世界八個(gè)國(guó)家落地。在美國(guó)有兩個(gè)，都是過去幾年中布局的，充分利用了當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)人才。美的集團(tuán)研發(fā)分公司人數(shù)過萬(wàn)，人才結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化。讓他信心倍增的，還有2015年美的在全世界家電領(lǐng)域的專利申請(qǐng)數(shù)量排名第一，2016年申請(qǐng)專利數(shù)量超過萬(wàn)件?！斑@些一點(diǎn)一點(diǎn)的積累，都會(huì)產(chǎn)生質(zhì)的變化?！?/p>

但同時(shí)他仍有“不滿意的地方”：要清醒地看到美的自身與國(guó)外的差距，甚至和國(guó)內(nèi)同行也還有一定距離，所以“改變需要一點(diǎn)一點(diǎn)的積累，厚積薄發(fā)”。

方洪波十分篤信，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要執(zhí)著?！耙惶煲惶斓膱?jiān)持，一點(diǎn)一點(diǎn)的改變”，從而改變過去的舊模式。光這一句話，他對(duì)包括《中外管理》在內(nèi)的媒體、經(jīng)銷商、投資人重復(fù)演說了好幾遍，字字珠璣。

對(duì)于美的未來(lái)，要成為科技領(lǐng)先的企業(yè)，并以期“50%收入來(lái)自海外”，方洪波認(rèn)為必須做到真正的“全球化”，其中一個(gè)動(dòng)力就來(lái)自于新業(yè)務(wù)、新區(qū)域的擴(kuò)張?！皩⒚赖募瘓F(tuán)的資產(chǎn)配置在全球不同市場(chǎng)，然后再整合資產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)這些資產(chǎn)，產(chǎn)生新的價(jià)值、新的現(xiàn)金流”。從收購(gòu)東芝白電到一舉拿下庫(kù)卡機(jī)器人，再到與高創(chuàng)的戰(zhàn)略合作，步步印證了方洪波所設(shè)定戰(zhàn)略框架中的全球化經(jīng)營(yíng)邏輯。

就是這樣！沒有過多的花哨，沒有追風(fēng)口，也沒有迎合所謂的主流論調(diào)，但方洪波領(lǐng)銜的美的未來(lái)方向已然清晰、可見。這難道不也更符合中國(guó)制造業(yè)的未來(lái)嗎？