自動自發(fā) 自主管理 教練型領(lǐng)導(dǎo)者

李春水

「一流的C E O首先是一名教練，偉大的C E O是偉大的教練。」——傑克·韋爾奇

這個世界上一切偉大的成就與發(fā)明均來自於人。離開了人，再完美的計畫，再傑出的創(chuàng)意都失去了意義。同樣，世界上一切紛繁複雜的事情與看似矛盾的事物背後的根源也都是人。只要解決了人的問題，一切問題都會迎刃而解。所以教練宣導(dǎo)從事情的最根源——人來入手。

教練型領(lǐng)導(dǎo)的教練程序基本上是依據(jù)以下步驟進行的：

確認目標(biāo)

1.領(lǐng)導(dǎo)者在運用教練技術(shù)時要學(xué)會區(qū)分當(dāng)事人是否存在教練需要。當(dāng)一個人饑餓時，他最需要是的一條魚，而不是教他釣魚的方法；

當(dāng)一個人病重時，他最需要的是治療，而不是告訴他身體如何的重要；當(dāng)一個人溺水時，他最需要的是一個救生圈，而不是游泳的技術(shù)。

大多數(shù)情況下，員工會很迫切地希望從自己的上司那裡立即得到解決問題的答案，所以只會將自己遇到的問題反映給上級。沒有學(xué)過教練技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者就會很不耐煩地把自己的意見給下屬，不過這種「解題」式的管理方法會讓領(lǐng)導(dǎo)者感覺到很累。因為我們請員工的目的不是讓他僅僅發(fā)現(xiàn)問題，而是請他一起來解決問題。

教練型領(lǐng)導(dǎo)遇到這類問題時，並不馬上給出解決方案而是反問對方：「你說怎麼辦？」等到屬下想好了一個解決方案過來請示彙報時，領(lǐng)導(dǎo)者又講了：凡事至少有3個以上的解決方案，請多想幾個方案後再來找我吧。下屬想出了3個以上的解決方案再次找到領(lǐng)導(dǎo)者時，領(lǐng)導(dǎo)者就會和屬下交流自己的意見與看法，並把自己的解決方案告訴給屬下。不過最後還會強調(diào)，最終的決定還是要你自己去做。

如果領(lǐng)導(dǎo)者慣于屬下一有問題來找就直接給方法、給答案，所帶來的結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)者能力越來越強，越來越能幹，越來越累，屬下越來越白癡，越來越無能。不直接提供答案，會引發(fā)下屬作深層次的思考，鍛煉員工的自主性，培養(yǎng)其獨立解決問題的能力。

2.確認教練目標(biāo)。

教練目標(biāo)=下屬即時目標(biāo)+確認是否存在教練需要+下屬下步目標(biāo)。

很多情況下，下屬並不清楚自己的目標(biāo)以及自己想要的是什麼，這個時候需要先協(xié)助其厘清目標(biāo)，設(shè)立目標(biāo)之後再開始完整的教練過程。對於沒有目標(biāo)也不想設(shè)定目標(biāo)的人，教練是無從下手的。對有目標(biāo)、有教練需求的人運用教練技術(shù)是最容易立竿見影的。另外在企業(yè)中可能有些情況並不適合馬上教練，可能會需要一些輔導(dǎo)，然後再進入教練過程。

厘清現(xiàn)實

厘清現(xiàn)實是指幫助當(dāng)事人看清事實的真相、看到事實的更多層面，而不是當(dāng)事人原本所想像、所認為的那樣。一句話，支持當(dāng)事人去除主觀演繹、判斷、假設(shè)與猜測，讓當(dāng)事人看到事件或問題的真相。

在厘清現(xiàn)實中，有以下幾點需要牢記：

1. 建立信任關(guān)係

企業(yè)家或高層領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)用教練技術(shù)時需要注意，由於自己身份的原因難免會對下屬形成壓力，在進行教練時，首先要與下屬之間建立彼此平等而信任的關(guān)係。

2. 鼓勵當(dāng)事人表達真實想法

在教練時要與下屬或同事說明並做定向。例：接下來的這段時間我們之間是教練關(guān)係，我們暫時將上下級關(guān)係放在一邊，教練的職責(zé)是支持當(dāng)事人……

3. 移除當(dāng)事人的障礙與干擾

對於企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)是鼓勵當(dāng)事人排除干擾，講出內(nèi)心真實的想法。

4. 注意聆聽並觀察當(dāng)事人的肢體語言，辨認非語言信號

與下屬的溝通，很容易從對方的眼神、面目表情、身體語言等辨認出對方的認同度與投入度。領(lǐng)導(dǎo)者要隨時與下屬作互動，隨時了解對方的真實想法。

5. 適時叫停

叫停的能力是教練型領(lǐng)導(dǎo)的一項重要能力。若發(fā)現(xiàn)員工在漫無邊際地談著與主題沒有任何邊際的話題，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會果斷叫停，或直接將談話內(nèi)容帶到主題上來。

教練計畫

依照通用的國際教練規(guī)則，教練要推動當(dāng)事人達成目標(biāo)，除了不直接提供答案，不做違反教練原則的事情之外，基本上可運用各種策略與方法。只要能達到目標(biāo)與成效，什麼方法都可以加以整合與運用。

教練技術(shù)被很多人稱之為是「授人以漁」的技術(shù)，又被稱為是「方法的方法」。其實教練技術(shù)更像是一門藝術(shù)，要視當(dāng)事人的實際狀況靈活運用。針對于那些高素質(zhì)、高能力的人，教練技術(shù)所起到的效果尤其迅速且明顯。

如果當(dāng)事人的素質(zhì)與能力有待於提升，在進行教練的同時也要適當(dāng)?shù)亟o予方法，不能作墨守成規(guī)的老古董，只抱著「教練不能給答案」這個原則一條道跑到黑。

在實際教練過程中，教練方式一般有兩種：一種是「推動式」；一種是「啟發(fā)式」。這兩種教練方式對於企業(yè)管理者尤為適用。「推動式」類似於指導(dǎo)、指示，向當(dāng)事人直接提供答案，或向他示範(fàn)與演示如何掌握並運用某種技能。

「啟發(fā)式」則要引發(fā)當(dāng)事人進行更多思考，引發(fā)當(dāng)事人心智模式、思路與格局的拓寬，並且激發(fā)當(dāng)事人善用自身資源、挖掘自身潛能，向外實踐更多的可能性。

在「推動式」教練方式中，教練更多地是在說。而在「啟發(fā)式」的教練方式中，教練更多的則是在聽。這兩種方式在教練工作中都會被應(yīng)用。通常情況下，「啟發(fā)式」應(yīng)用更多，「推動式」用得較少。

作為一名教練型領(lǐng)導(dǎo)者，在將教練技術(shù)引入自己的企業(yè)時，先期「推動式」的方式會應(yīng)用多一些，然後慢慢過渡到「啟發(fā)式」的教練方式。

事實上，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，「推動式」應(yīng)用會更多一些。對於一個已經(jīng)有著成熟管理體系，且員工素質(zhì)與技能相對較高的企業(yè)，尤其是針對於知識型企業(yè)、高科技企業(yè)，「啟發(fā)式」的教練方式將是必經(jīng)之路。

教練行動

著名企業(yè)教練湯瑪斯.里昂認為，企業(yè)教練的行動主要有10項：聆聽、發(fā)問、支持、挑戰(zhàn)、鼓勵、指導(dǎo)、合作、演化、理解及策略。

在採取行動時，領(lǐng)導(dǎo)者要作為下屬的夥伴（夥伴是平等的），給予他們更多的支援與幫助，同時還要起到催化劑的作用，不斷地鼓勵他們，促進他們。領(lǐng)導(dǎo)者給員工的肯定、支持與鼓勵越大，員工越易取得更多、更卓越的成果。

如果要問這10項行動中哪一種最具威力，答案就是：用心，用心，再用心！用心就是專業(yè)教練工作者及教練型領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)無不勝、攻無不克的武林秘笈！