王燕青

余承東的高調(diào)多少與任正非的低調(diào)形成了對比，但他就是一個需要走到前臺經(jīng)受檢驗的人

5月16日，處在P10風(fēng)暴中的華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東首次公開面對媒體。P10閃存門事件源于此款手機選擇兩種閃存，先前余承東在社交媒體上延續(xù)了一貫的耿直風(fēng)，直來直往的“華為男”風(fēng)格讓公眾頗為不滿。

余承東在業(yè)界本就以“敢說”聞名，大家都稱他為“余大嘴”。工程師出身的他并沒有刻意改變這種說話方式，好在華為最近幾年在智能手機上的發(fā)力也讓他有說話的硬氣和底氣。他也因此被稱為任正非身后的男人。

確實，作為任正非締造的通信帝國，華為從五年前進入消費者領(lǐng)域，發(fā)力終端，尤其是在智能手機市場披荊斬棘，與消費者的距離越來越近。而領(lǐng)軍華為消費者業(yè)務(wù)的余承東無疑是與業(yè)界、與消費者走得最近的華為高管之一。

曲折的戰(zhàn)略性節(jié)點

余承東身上有一種執(zhí)著。這種執(zhí)著是他骨子里自帶的，也是華為組織賦予他的。很難說，在過去的幾年里，他對外發(fā)聲有多大的自由度。他身上的組織屬性應(yīng)該多過個人屬性。而在前兩年以個性取勝的智能手機創(chuàng)始人舞臺秀上，余承東的特色并未形成優(yōu)勢。

這回，余承東是真誠的。至少絕大多數(shù)人都是這么認為的。余承東說，他老給大家添亂，“（通常）我只是在表達我的真實情感，但有時候缺乏技巧。”這種“缺乏技巧”應(yīng)該是團隊比較頭痛的。余承東的執(zhí)著領(lǐng)著他一路走到了今天。

P10閃存門事件曝出后，余承東視此為華為的一次深刻警醒。對于一個處于高速奔跑期的組織來說，這時候的風(fēng)暴未必是致命的，但這時候的反思一定是最有價值的。他很快成立了“消費者聆聽特別行動小組”，并在五一期間走到了零售店。

如果說這還只是表面功夫的話，5月16日余承東再次走到公眾面前，多少有點還原事件真相的意思，“eMMC和UFS的實際差價才0.5美元，華為一臺手機的成本是幾百美元，我們根本沒有必要去節(jié)約一些非常微小的差價，那樣非常不明智?！?/p>

余承東1993年加入華為，參與了華為CC08數(shù)字交換機的研發(fā)，逐漸成為華為無線部門的關(guān)鍵人物。這樣的人，自然是任正非的一員猛將。余承東說，他堅守“人要有基本的底線和人品”，因為如果他有一點不誠信，“（任正非）會直接把我干掉，而且是當天就干掉?！?/p>

華為消費者業(yè)務(wù)也是在余承東手上壯大起來的。2011年，余承東離任華為歐洲區(qū)總裁，接管消費者業(yè)務(wù)。上任第一件事，他砍掉了華為80%的低端機，提出用高端機重塑華為品牌。這個思路在今天看來是正確的。

2015年，華為手機出貨量首次突破1億臺，2016年是1.39億臺，本來這一年的目標是1.4億臺，“0.01”對余承東既是壓力，也是推動力。外界曾關(guān)心任正非有沒有因為這0.01批評余承東。余承東說，任正非是理解產(chǎn)能問題的，“如果非要說批評了什么，那就是批評我們盈利能力還是不足，利潤增長太慢?！庇喑袞|特別強調(diào)，2017年將是華為精細化運營的變革年，一切都要以利潤為中心。這一年對余承東而言，也是非常關(guān)鍵的一年。

華為P10的發(fā)布就是在這樣一個前提下成為戰(zhàn)略性節(jié)點。用余承東自己的話說，“希望這款產(chǎn)品可以真正和iPhone7競爭。”在去年P(guān)9的基礎(chǔ)上，P10的售價有了一定的提高，直指智能手機高端市場。余承東說，這樣的市場安排不僅是因為成本上升了，而且性能提升也非常大。說起技術(shù)優(yōu)勢來，他永遠都比別人的語速快半拍，永遠都比別人顯得更有信心。只要他站在舞臺上，他永遠都是左一個口袋右一個口袋掏出手機來。余承東說，以前任正非“諷刺”他，“余承東說產(chǎn)品做得很好，我認為有差距，雖然我用的華為產(chǎn)品，但是我的家屬都不用華為產(chǎn)品，他們都用iPhone?！?/p>

現(xiàn)在，不僅任正非的家屬都用上了華為手機，而且中國市場有20%以上的消費者都用上了華為手機。5月4日，IDC發(fā)布智能手機季度跟蹤報告，數(shù)據(jù)顯示華為第一季度出貨量為2080萬臺，同比增長超過25%。細分市場上，華為P系列和榮耀、OPPO的R9s、 vivo的X9成為2017年第一季度出貨主力。2014年年中，P7全球發(fā)布會后，余承東高調(diào)宣布，“在兩三年內(nèi)（爭取市場份額）達到15%，變成第二名。”有評論說他是余大嘴，類似的話還有“手機行業(yè)將來會（整合成只剩）三家，不會超過四家”。但是經(jīng)過市場驗證，余承東在無限逼近目標。

從2003年開始，華為開始進入手機終端制造業(yè)，主要從低端智能手機、貼牌手機做起，當時的年發(fā)貨量在300萬部左右。2011年，華為將公司重組為三大事業(yè)部——運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)，發(fā)力智能手機終端市場，并嘗試推廣自有品牌，向公眾投放廣告。

借助運營商渠道優(yōu)勢和公開渠道的拓展，華為每年的發(fā)貨量持續(xù)增加，增幅也與第二梯隊逐漸拉大距離。這樣的結(jié)果相信也是在余承東的預(yù)料之中的。他不打無準備的仗，也不打沒有把握的仗。

華為早期進軍海外市場時，打過許多硬仗，也得過許多教訓(xùn)。歐洲市場曾被阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞等四家電信設(shè)備巨頭蠶食瓜分。一家中國品牌在2003年時想要加入這場國際競爭，是沒有多少勝算的，甚至連一點機會都沒有。當時，荷蘭四家運營商中最小的一家Telfort購買了一張3G牌照準備建網(wǎng)。但現(xiàn)實困境是機房里竟然沒有空間能擺得下第二臺機柜。它的全網(wǎng)設(shè)備提供商諾基亞也沒有解決方案，更不愿意單獨為它重新開發(fā)。

就在Telfort即將破產(chǎn)時，華為歐洲拓展團隊開始介入，獲得了打開歐洲市場口子的一個機會。8個月后，華為為Telfort提供了一個解決方案：分布式基站，基站室內(nèi)部分做成分體式空調(diào)一樣，體積縮小至DVD大小。無論后來Telfort的發(fā)展如何，這套分布式基站創(chuàng)新方案的提出者就是余承東。2006年，當時世界第一大運營商沃達豐采用了華為的分布式基站，從此讓華為這個中國品牌在歐洲市場獲得了公信力。余承東確實是任正非身后一員開疆拓土的猛將。

對于余承東來說，目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會，“要么發(fā)展下去，要么從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時，余承東是這樣說的，“搞不定我們就歇菜了，搞得定我們就繼續(xù)往上走?！爆F(xiàn)在，他應(yīng)該變得更冷靜了。任正非的告誡與余承東的成長是一致的，“不要在勝利之后就把自己泡沫化”，“在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰(zhàn)略耐性?！?/p>

中國市場的耐心

余承東是有耐心的。最近三年，他對華為智能手機未來的規(guī)劃和思路更清晰。兩年前，華為改變了策略，“華為以前是做低端（手機）的，現(xiàn)在華為消費者業(yè)務(wù)改變了路線，從低端往中端、高端發(fā)展，實現(xiàn)高中低全面覆蓋的（路線）。我們往高端方向走是堅定不移的，因為不往高端走的話，說白了很難活下去，利潤空間會被壓縮得非常厲害?！睂嶋H上，華為一開始決定做手機更多是匹配通信解決方案的增長。但隨著華為端到端優(yōu)勢的建立，終端將是華為下一個利潤增長點。

在這場激烈的市場搏殺中，只有實現(xiàn)利潤的有效增長，華為才能進行長久持續(xù)的技術(shù)研發(fā)和投入。目前，華為手機終端每年的研發(fā)投入高達10億美元，在所有電路級的技術(shù)，包括軟件、硬件和算法上都在進行研發(fā)，比如芯片等核心技術(shù)。中高端產(chǎn)品是智能手機利潤區(qū)，也是品牌溢價產(chǎn)生區(qū)。從2012年開始，余承東不斷調(diào)整手機品牌定位和定價策略，走精品路線，逐步降低對運營商的依賴，直接面對消費者，意在打破80%依賴運營商渠道的傳統(tǒng)格局。P6是華為手機品牌提升的關(guān)鍵機型。到今年P(guān)10的發(fā)布，華為手機算是站在了新格局的開端。

我問過余承東最難的是什么，他很坦誠地說，“華為這家公司就是搞運營商生意的。思維習(xí)慣的改變（很難），因為人都有惰性和慣性思維”，“你轉(zhuǎn)得太快噪音非常大，抵觸的聲音非常多。如果你不轉(zhuǎn)只能等死?！彼o我印象最深刻的是否定了“（休克療法的）前蘇聯(lián)模式”。很多時候，余承東都是這樣直面問題。

站在P10上海的發(fā)布會舞臺上，余承東延續(xù)了去年的形象，戴著一副眼鏡。剛戴上眼鏡，大家紛紛猜想，他這是怎么了？為了配合華為P系列的時尚造型嗎？后來證實只是眼睛有點近視了。智能手機發(fā)布經(jīng)過了一個很明顯的個人印象季，幾乎每家廠商發(fā)布新產(chǎn)品，創(chuàng)始人都會穿著T恤牛仔褲上臺情懷一番。而現(xiàn)在，進入高端市場競爭排位賽，他們似乎又都回到了正裝加身的時刻。有人調(diào)侃說，要把脫掉的衣服一件件穿回來。印象中，只有余承東是從一而終，正式裝束是一以貫之的。其中，也透露著余承東的可愛之處。他相信“事在人為”，相信“我余承東是有口碑的”。過往，他在華為各個不同崗位都干過，每一次都超越了目標，他的性格就是“不要被人比下去”。

全球市場的未來

2017年還是余承東為華為手機奠定全球大格局最為關(guān)鍵的一年。而更為未來的競爭是手機生態(tài)系統(tǒng)的格局之變。

在全球高端手機市場，Android和iOS兩大手機生態(tài)系統(tǒng)的市場爭奪越來越激烈。隨著新一代iPhone即將推出，華為與蘋果也將進入全面競爭時代。

但可以肯定的是，華為這些Android陣營手機品牌業(yè)績的強勢增長，反過來又可能進一步蠶食iOS的份額。2016年華為手機出貨量達到1.39億臺，同比增長了29%，全球份額提升至9.3%。今年，Android在全球智能手機市場上的份額可能由去年的85%上升到90%，將iOS的份額從13.2%擠壓至10%。華為在全球的份額會隨著Android整體份額的上升而增長。

華為多年來在技術(shù)研發(fā)上的巨額投入，大幅提升了其在技術(shù)、材料、工藝和芯片等方面的優(yōu)勢。2016年，華為的研發(fā)投入已經(jīng)位列全球第三。“P10是全球首款4.5G手機，這個是很難做的，需要很多核心的技術(shù)在里面?！庇喑袞|說，“華為未來的路，必須要靠科技創(chuàng)新、核心技術(shù)”，“從落后者，追趕別人，趕上別人，超越別人，這是一個過程”，“幾年前我們的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，跟別人有差距，優(yōu)勢品牌的差距更大，這幾年我們的產(chǎn)品優(yōu)勢上來了。”

余承東希望未來能夠提升服務(wù)、Android生態(tài)體系來與蘋果的iOS生態(tài)進行競爭。“Android跟iOS唯一的差距是生態(tài)體系。我們在服務(wù)和生態(tài)體系上與蘋果還有些差距，我們希望通過提升服務(wù)及生態(tài)布局，與蘋果站在相同的陣線上，更好地服務(wù)消費者?！?/p>

余承東很直接，“蘋果有的，華為也有，而且要做得更好，所以生態(tài)體系一定要做好?！比A為目前正在推動建立Android綠色聯(lián)盟，用來規(guī)范混亂的Android生態(tài)體系，未來會在支付、云服務(wù)、人工智能方面加大投入，增強與蘋果的競爭力。

余承東是有野心的?！埃ㄊ謾C終端）兩年前我們做到全球第三，華為消費者業(yè)務(wù)去年收入270億美元，部分國家市場份額做到第一，而在沒有市場份額的國家，我們還需要追趕?！蹦壳埃A為重點布局的海外市場是發(fā)達國家，“越是發(fā)達國家賣得越好”。這對于中國其他品牌進入同等海外市場是有競爭壁壘的，尤其是未來“云服務(wù)”競爭中，“中國很多的企業(yè)走到海外做不了云服務(wù)，因為它的安全達不到法規(guī)標準”，華為能達標，“（因為）華為有更好的技術(shù)、研發(fā)實力?！?/p>

除了中國、日本、歐洲等高端市場，余承東也正在嘗試在印度市場上尋求突破，“因為印度是一個開放市場，我們還在摸索、積累經(jīng)驗，這需要一個過程?！钡@個市場顯然并不是這個野心家非要不可的。

余承東的高調(diào)多少與任正非的低調(diào)形成了對比。但他就是一個需要走到前臺經(jīng)受檢驗的人。

也許，余承東從舞臺走上前線，將成為華為這個手機品牌真正落地的原始推動力。