把中國公司開到美國

蕭泓

本地化有兩個非常重要的關鍵詞，一個是本地化人才，天天派老外來是沒用的;第二個就是大部分決策都應該基于當?shù)氐那闆r，只要不違反法律，不違反社會規(guī)則

跳入民營企業(yè)這個海

2008年，我決定下海，跳入民營企業(yè)這個海。我當時看了不少企業(yè)，對于民營企業(yè)來說，他們最重要的任務是求發(fā)展，因為明智的老板、創(chuàng)始人都很年輕，當他們的企業(yè)到了一定程度，尤其是海外上市以后，他們需要兩種人：第一種是有眼光，更高層次的人;另外一種就是國際化人才，至少對海外有所了解。知道怎么。不一定是直接派一個人出去，而是大家一起參與決策、討論、規(guī)劃海外的業(yè)務怎么做，派誰去，怎么去控制這個業(yè)務。

2007年7月，完美世界以16美元/股的發(fā)行價在美國納斯達克上市。我在那時候關注了這家游戲公司。加入這家公司進行海外業(yè)務創(chuàng)業(yè)，對于我這樣具有海外背景和國際化經(jīng)驗的人來說是比較合適的。但我將面臨一個非常重要的道德困境。因為那時很多人覺得游戲是精神鴉片。很多人都來問我，你還是個挺有名的職業(yè)經(jīng)理人，怎么就去干精神毒品這么一個行業(yè)？

我還真的做了很多思考。我發(fā)現(xiàn)美國市場、歐洲市場差不多，游戲本身是一個非常龐大而且非常有規(guī)則的市場。它絕對是一個純消費類的文娛產(chǎn)業(yè)，跟電影、電視沒區(qū)別，只不過它的娛樂方式不一樣。而在美國主流文化中，游戲是可以在文化上被正常的社會規(guī)則所接受的。一個15歲的美國男孩，他的生日禮物很可能就是老爸送的Xbox或者索尼的游戲機。上一代人也是這么長大的?？稍诋敃r的中國，游戲在社會大眾中的接受度很低，大家認為這是網(wǎng)癮。當時也沒有防沉迷系統(tǒng)，沒有實名制系統(tǒng)，今天看到的東西都沒有。

我一直是一個比較樂觀的人。但從創(chuàng)立一番事業(yè)的角度來看，任何一個短暫的低沉都預示著未來爆發(fā)的可能。世界的發(fā)展規(guī)律總是從比較混沌走向更有規(guī)則，在這個過程中，清醒的人或者有創(chuàng)造力的人才能真正發(fā)揮自己的優(yōu)勢。后來在我的工作中有很大一部分是在呼吁游戲機解禁，呼吁游戲規(guī)則的制定，呼吁更清晰的打擊侵權活動，不光是為企業(yè)自己，也是為中國游戲行業(yè)。這樣這個行業(yè)的爆發(fā)才可能是可持續(xù)的。

真正開始海外創(chuàng)業(yè)之前，我發(fā)現(xiàn)我們的大本營更需要一次徹底的更新迭代。企業(yè)不是社會，企業(yè)到最后一定是某一個人指揮的一個體系，但重要的是這個人有一個體系設計在幫助他管理，這個人是誰并不重要，是這個職位在控制。這個人換下來體系也不會發(fā)生重大變化，這就是體系，這就是規(guī)則。

我決定先建立職位體系。有很多人不高興，直到今天都有異議，任何公司的CEO都一定會得罪人。但任何一個現(xiàn)代化企業(yè)不是一個人的成功，真正聰明的CEO是有自己堅強的內心，同時又有足夠妥協(xié)的精神。比如我今天提了10件事，10件事都被反對，面對的全都是有思想的高管，我得找到這10件事里面對我最重要或者對這家企業(yè)最重要的3件事，想辦法集中把這3件事說服，另外7件事盡量妥協(xié)。

這么多年來，我最重要的工作就是溝通，坐下來跟人談。建立職位體系最大的矛盾是，我以前是經(jīng)理，現(xiàn)在你給我弄到不是經(jīng)理，那我的名片怎么?。课也桓闪?。當然這些矛盾還是小的。我當時采取的策略是第一年保證80%的人適應這個體系。我理解一個組織的變革，越大的組織變動需要的滯后時間越長。

我自己也要適應。我是半道加入這個創(chuàng)業(yè)團隊的。我知道自己要融入這個團隊不容易。我在第一次高管會上說的第一句話是，我希望這是我的最后一份工作。大家都很奇怪地看著我，這兄弟干嘛呢？其實我是在給自己設定目標，給自己定位，我不能輕易放棄，不是他們放棄我，是我不能放棄他們，這其實是給自己的一個心理上的壓力。大多數(shù)人會覺得我很牛，大型跨國企業(yè)出來的。我不能有這個心態(tài)，我猶豫了這么長時間，決定40歲以后才下海，我就得想辦法存活下去，然后我才有機會改變這家企業(yè)。這個理念貫穿我的一切決定。

我對自己有一個認知，我所接受的訓練是一種保守型的可持續(xù)發(fā)展的訓練，我對任何事物的押注都會顯得保守、不激進，雖然也會有一些押注，但也是經(jīng)過一個科學化思維的精密判斷。我缺乏偏執(zhí)型人格的那種執(zhí)著。

占領美國才能占領全世界

我決定從美國開始進行完美世界海外業(yè)務的開拓。現(xiàn)在來看這是非常正確的一個決定。游戲產(chǎn)業(yè)或者游戲企業(yè)，大多數(shù)都是（走向）東南亞、中國臺灣，最多是韓國，這些都是亞洲文化，對亞洲文化產(chǎn)品的接受度是高的。但是當年我們的第一個分公司——海外第一家分公司開在美國，原因很簡單，美國是消費市場的風向標，尤其是游戲類文化產(chǎn)品消費市場的風向標，你要真想占領世界，你就必須占領美國，就這么簡單。

上世紀90年代初我在美國念書的時候，看過一個節(jié)目，采訪一個法國武打明星，他原來在法國已經(jīng)非常有名了，但在國際上沒有什么名氣，他決定只身去好萊塢發(fā)展。剛開始沒什么人脈，也接不到好片子，只能從替身演員開始。人家問他是怎么想的。他說如果我在法國是明星，我在法國是明星;如果我在好萊塢是明星，我在全球是明星。這就是風向標。你在美國能成功，就證明你在全球能成功。

怎么在美國成功？我們不只是到海外賺點錢而已，賺錢還是挺容易的，但是我們要做成全球性的公司。

2008年我們派駐了同事去美國公司當總經(jīng)理。他是一個在加拿大生活了十幾年的職業(yè)經(jīng)理人，也是完美世界招的第一個職業(yè)經(jīng)理人。我說你去干吧，你在加拿大也干過，知道本土化企業(yè)要怎么干。我經(jīng)常飛美國參與一些決策，但是更多的是當?shù)厥袌?、當?shù)厝瞬?、當?shù)禺a(chǎn)品。雖然一開始我們也用產(chǎn)品去開拓市場，但是很快發(fā)現(xiàn)必須用本地產(chǎn)品的時候，我們就開始做收購，做本地開發(fā)。一整套海外公司的建設以及策略的延展，其實就是遵循這兩件事，本地人才和本地決策。

當然，總是有前期投入的，這里面也有市場因素。你剛去哪知道人家市場是什么樣的？美國用戶跟中國用戶其實有巨大的不同，我們一開始用中國思維模式去的時候完全不適應。美國人更注重公平性。咱倆在游戲里打，你厲害是因為你花了100個小時，我只花了20個小時，我服你。但如果你只練了兩個小時，你花了100塊錢買了裝備打我，我不服，不公平。在中國呢？大家覺得可以忍受。在中國可以忍受就是程度上，你要是兩小時花100塊錢打我能打贏我不服，要是兩個小時打我能打贏花1萬塊錢，那我也服，只是程度不同，數(shù)量、數(shù)額不同，但是在美國更傾向于公平性。

我當時的策略是先把中國已有的產(chǎn)品盡量做本地化修改，拿到美國投放，先去摸索市場，這是最保守、也是成本最低的方法。摸索了兩三年才開始做本地化產(chǎn)品開發(fā)。

我們在美國開始是收購了美國本土項目公司，給它的任務很簡單，就是做美國市場的產(chǎn)品，然后慢慢加入一些我們中國的特點。有一款產(chǎn)品《無冬OL》，我們要做成一款中國收費模式的游戲。美國大多數(shù)PC端的游戲是按時長收費，9塊9美金可以玩一個月，你愛怎么玩怎么玩，或者1塊9美金玩4個小時，這也是按時長收費，只是收費方式不同。

中國很多年以前就有道具收費。你進了游戲以后免費玩，玩多長時間都沒人收你錢，但是你要玩得更爽，就要買很多東西。在美國就不能那么公然地做。美國人當時最恨道具收費模式，他們認為那是一個粗制濫造的典型，只有在東方國家才流行。

這種情況下，你必須把中國的收費模式美國化，讓它變得更容易接受。比如說你不賣刀，你賣一件漂亮的衣服，不影響你戰(zhàn)斗的結果，但是很漂亮，也是一種炫耀，我就是比你漂亮，公平性沒有受到影響，這種可以被美國人接受。你賣衣服一樣也達到了道具收費的效果。事實證明這個改變非常成功，這是第一個本地化。

更深入的本地化是文化層面的。我至少一年去一次美國，第一講公司上個季度的業(yè)績，第二講公司文化。在任何外企都非常習慣，往那一站，大家坐在那，在一個大廳里面拿著水，拿著飯盒，或坐或站，怎么都行，講完以后問問題，老板回答問題，每次都是這樣。他們覺得這種方式很熟悉，而且講的東西第一次聽沒聽懂，多講幾次問答一下就全聽懂了，就支持了。一家中國公司做的所謂的文化符號，拿到美國去講的時候別人也會接受，至少說明這個思維邏輯、文化設定是可以涵蓋世界的。

以前我在外企的時候都是服務于亞太區(qū)、中國區(qū)，大多數(shù)都是美國總部的老板來，開一個員工大會，我們坐在下面。后來我再到美國的時候，第一次還挺有感觸的，幾百號人都坐在那，都是美國人。我當時就想，這不就像是總部來了高管，CEO來了，員工們都迫切想聽聽CEO講什么，問CEO兩個問題，這跟當時我在中國的情況完全反過來了。

美國公司總經(jīng)理去美國的時候，我問了他一個問題，準備什么時候回來。他說達到某某業(yè)績，怎么也得10年吧。事實上我們不到8年就實現(xiàn)了。

2010年我們在阿姆斯特丹成立歐洲子公司，同年成立日本子公司并收購C&C和美國的Runic Games;2011年收購《星際迷航》的開發(fā)公司Cryptic studios;2012年在韓國、馬來西亞成立子公司。我們都是自己干起來，干起來以后才去慢慢收購，而且收購來的都是我們自己管理，是我們體系里面的一部分。

古裝、功夫、武俠在東亞

但必須承認，打入東亞市場不容易。比如日本市場在世界市場里面是非常獨特的，不小，但是非常獨特。歐美的產(chǎn)品在日本也不成功，日本市場規(guī)律性不強。比如說歐美游戲成功的，某一些特定東西一定會在中國成功，但是有一些是不可能在中國成功的。但是在日本市場，全世界的游戲大概都不太會成功，只有日本人喜歡的那種特定風格的游戲才會成功。

但是日本游戲有很多是會在中國成功的，也有一些會在美國成功。我的理解是，不光對我們來講是獨特的，對所有人來講都是非常獨特的市場，所以更加神秘，更加難以把控，更需要強力的本地化，只有日本人才能了解。

我們在印尼也有過（國際化）嘗試。印尼至少有三四億人口，是全球第四大人口國，那市場肯定不一樣。印度更是有十幾億人，16年前、10年前，不停有人說，5年后的印度就是當時的中國。但事實不是，我的判斷，它并不是GDP的簡單對比。印度有非常強大的東西，但有些東西成了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的桎梏。

印度和印尼是未來5-10年的巨大市場，但是今天你去看，它的基站還沒建全，硬件稍微滯后。在這樣的地區(qū)，第一個成功的應該是華為這樣的基站、光纖廠商;第二個是消費手機;第三個是各種支付。之后才是互聯(lián)網(wǎng)消費產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)消費產(chǎn)品里最賺錢的就是游戲。

現(xiàn)在我們對外延展的新路徑是“影游互動”。2014年有一個簡單的問卷統(tǒng)計，雖然只統(tǒng)計了大概幾千人，數(shù)據(jù)也比較老，但是對我還是有相當大的影響。幾千人中，有差不多四分之一的人看過電影以后下載了跟電影相關的游戲。25%的轉化率是一個非常巨大的突破。所以，從去年開始，我們就大力推影游聯(lián)動，這條路子一定是交叉營銷和IP綜合利用的最佳的、最經(jīng)濟的方式。除了玩家用戶群體的重合和交叉營銷以外，還有一個很重要的就是拿到一個IP的成本。如果只拿游戲或者只拿影視，它的成本比較不好把控。如果你們倆都是一家公司，你們倆之間有溝通，你們倆的設計是呼應的，很多東西有足夠的代入感，他是因為喜歡這個游戲或者喜歡這個IP，觀眾去玩游戲也是因為喜歡才去的，這樣更容易讓他進入到新的娛樂方式，更愿意掏出錢來，這個好處是毋庸置疑的。

但我并不刻意去做IP。中國武俠IP中，《武林外傳》、《笑傲江湖》、《射雕英雄傳》、《神雕俠侶》、《倚天屠龍記》全在我們這。目前來看，還是古裝、玄幻類IP比較容易操作影游互動，但并不代表永遠會這樣。在東亞地區(qū)，古裝、功夫、武俠這類產(chǎn)品的接受度是相當高的，包括金庸。但在歐美其實接受度不是那么高，歐美喜歡的東西不一樣。

我常說，并不一定你做了一個什么《射雕英雄傳》，或者說做了一個古典的中國神話、仙俠，讓美國人做就變成美國的東西，讓日本人做就變成日本的東西。這些人接受了你的公司文化之后對中國文化的認同才更近一步。所以文化全球化不是一個功利的東西，它是一個潛移默化的過程。