任正非

一個組織要有鐵的紀(jì)律，沒有鐵的紀(jì)律就沒有持續(xù)發(fā)展的力量。華為最優(yōu)秀的一點，就是將十七萬員工團(tuán)結(jié)在一起，形成了這種力量。華為發(fā)展這么快，腐敗這么少，得益于我們在管理和控制領(lǐng)域做出的努力。雖然，在大家眼中仍然能夠看到華為存在這樣或那樣的問題，但相比業(yè)務(wù)的發(fā)展，相比組織規(guī)模而言，這些問題已經(jīng)相對較少，而且處于明顯下降的趨勢。

公司不因為腐敗而不發(fā)展

也不因為發(fā)展而寬容腐敗

公司發(fā)展得越快，管理覆蓋就越不足，暫時的漏洞也會越多，因此，華為設(shè)置了內(nèi)部控制的三層防線。

第一層防線，業(yè)務(wù)主管/流程owner，是內(nèi)控第一責(zé)任人，在流程中建立內(nèi)控意識和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從，還要做到流程的實質(zhì)遵從。流程的實質(zhì)遵從，就是行權(quán)質(zhì)量。落實流程責(zé)任制，流程owner/業(yè)務(wù)管理者要真正承擔(dān)內(nèi)控和風(fēng)險監(jiān)管的責(zé)任，95%的風(fēng)險要在流程化作業(yè)中解決。業(yè)務(wù)主管必須具備兩個能力：一力是創(chuàng)造價值，二是做好內(nèi)控。

第二層防線，內(nèi)控及風(fēng)險監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨流程、跨領(lǐng)域的高風(fēng)險事項進(jìn)行拉通管理，既要負(fù)責(zé)方法論的建設(shè)及推廣，也要做好各個層級的賦能?；轶w系聚焦事中，是業(yè)務(wù)主管的幫手，不要越俎代庖，業(yè)務(wù)主管仍是管理的責(zé)任人，稽查體系是要幫助業(yè)務(wù)主管成熟地管理好自己的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題、推動問題改進(jìn)、有效閉環(huán)問題?；楹蛢?nèi)控的作用是在幫助業(yè)務(wù)完成流程化作業(yè)的過程中實現(xiàn)監(jiān)管。

第三層防線，內(nèi)部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調(diào)查建立冷威懾。審計抓住一個縫隙，不依不饒地深查到底，碰到有大問題也暫時不管，沿著這個小問題把風(fēng)險查清、查透。一個是縱向的，一個是橫向的，沒有規(guī)律，不按大小來排隊，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事。

現(xiàn)在大事大案建立了機(jī)制，培養(yǎng)了隊伍，要繼續(xù)抓好單據(jù)的入口管理，不要淤泥堆積。第一，要建立嚴(yán)格而不惡的規(guī)則，明確收到供應(yīng)商、各客戶單據(jù)、投訴的事務(wù)性員工，必須當(dāng)天或者不遲于第二天將消息貼在公告欄上；一周內(nèi)必須把單據(jù)整理好上傳，并給客戶開具通知，審計憑此查不作為員工。前五年有意遲滯單據(jù)傳遞的，接受過供應(yīng)商旅游度假的事務(wù)性員工要反思，不合適的員工要進(jìn)入末位淘汰資源池，但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪，棄除虛擬股ESOP或TUP。大膽把責(zé)任心強(qiáng)的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經(jīng)實現(xiàn)了賬實相符的偉大，可以把一些優(yōu)秀員工破格提拔起來，開進(jìn)后勤及一些邊緣業(yè)務(wù)地帶，全面實現(xiàn)賬實相符，切實解決小鬼難纏的問題。數(shù)據(jù)透明是監(jiān)管的基礎(chǔ)，也是防腐的基礎(chǔ)。

第二，人力資源的正向分配，就是干好了多分錢?，F(xiàn)在公司的利潤很多，都是創(chuàng)造出來的，既然大家能創(chuàng)造出來，為什么還要去偷雞摸狗呢？沒有必要。所以，一方面，我們用正向分配引導(dǎo)大家不要犯錯；另一方面，用冷威懾來控制公司不要出現(xiàn)大問題。這樣我們一邊前進(jìn)，一邊就完成了對自己的整改。

第三，加強(qiáng)問責(zé)制的實行。在過渡時期，通過設(shè)置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機(jī)會。關(guān)閉廉潔賬戶，并不是反腐減弱了，而是更進(jìn)一步加強(qiáng)對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責(zé)體系的建設(shè)，讓大家愿意沿著正確的規(guī)則做事，愿意盡職盡責(zé)地做事。

絕對的純潔不存在

我們追求相對的純潔

監(jiān)督崗位可以實行個人負(fù)責(zé)制，在事實面前要敢于堅持原則，不要總看AT團(tuán)隊的臉色。敢于負(fù)責(zé)、個人表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，盡管領(lǐng)導(dǎo)可能不喜歡，也要盡快被提拔。我們要加強(qiáng)這個隊伍的組織建設(shè)，充實優(yōu)秀骨干。監(jiān)督崗位人員的升遷、升降問題，不一定是當(dāng)?shù)谹T說了算，而且應(yīng)該不是同級AT管，可能由上一級AT或者再上一級的AT管。

人力資源要把審計、內(nèi)控、稽查等作為主要戰(zhàn)略來抓，監(jiān)管也是產(chǎn)糧食。公司發(fā)展得快，可能問題就會多一點，所以要加強(qiáng)監(jiān)管隊伍建設(shè)，將干得好的人員職級升得快一些。

我們一貫主張，同一職級上，監(jiān)督崗位應(yīng)比其他崗位高一兩級工資，但是不同意給項目獎，以避免發(fā)生很多冤假錯案。堅持實事求是，如果調(diào)查下來沒有什么問題，方法很好，管理很好，也該獎勵。

去年華為的流水是1萬億美金，今年應(yīng)該是1.5萬億美金左右，每張單據(jù)的流水都可能有貓膩，但沒有想象得多。當(dāng)銷售收入達(dá)到2000億美金的時候，流水可能達(dá)到五六萬億美金，如果這么大的流水還沒有出現(xiàn)大問題，從正面來看，內(nèi)控做出很大貢獻(xiàn)。雖然別人看公司問題很多，但我們看總狀況還是好的，絕對的純潔不存在，我們追求相對的純潔。如果說還有不足的地方，首先要改進(jìn)方法，進(jìn)一步提高自身技能，從成功走向科學(xué)化、程序化，才是我們的目標(biāo)。

第一，內(nèi)控推行SACA制度，慢慢讓我們這些“農(nóng)民”與國際接軌。在金融內(nèi)控上，華為引進(jìn)了英國的專家，后來又在美國、日本建立金融風(fēng)險控制中心，讓公司在經(jīng)濟(jì)大浪中的風(fēng)險變小。美國總統(tǒng)競選給了我一個很大啟發(fā)，“通過一個新法律，必須關(guān)掉兩個舊法律”，他抓到了美國政府復(fù)雜化的癥結(jié)。華為也計劃通過《關(guān)于“11.30日落法”的暫行規(guī)定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領(lǐng)域，每增加一個流程節(jié)點，要減少兩個流程節(jié)點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點。這樣用三至五年時間，讓內(nèi)部管理逐步減化。

第二，發(fā)現(xiàn)問題，對前因后果都要分析，對行政主管要問責(zé)。怎么問責(zé)？比如代表處出現(xiàn)生命質(zhì)量事故，將前因后果分析清楚以后，內(nèi)部要開會、要反思，還要問責(zé)，對主管處分。處理人是有分寸和水平的，但是該“殺頭”時還得“殺頭”，你可以先把他的“頭”砍了，半年以后再把“頭”給他裝回去。這類事情不能輕描淡寫，否則我們就永遠(yuǎn)建立不起一支優(yōu)秀的作戰(zhàn)隊伍。我號召內(nèi)控、稽查、審計，一定要想辦法理解、升華自己，把自己的行為、動作規(guī)范化，要堅信能做出一套好的體系來。

第三，子公司監(jiān)督性董事會經(jīng)過三年運作，已經(jīng)逐漸走向成熟，要真正發(fā)揮出內(nèi)外合規(guī)監(jiān)管的責(zé)任。

干部離任在任都要審計，這是對干部最大的關(guān)懷

公司培養(yǎng)一個干部很不容易，常務(wù)董事會研究處理干部，每次給我匯報時，我都很痛心。華為總體待遇不低，高級干部的待遇收入更高，為了一點小小利益去做不正確的事，不值得！對干部的離任和在任審計，其實是在關(guān)懷愛護(hù)干部，讓干部至少不要把壞事做大。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后會更痛苦。

第一，審計調(diào)查問題，首先是無罪論定。必須要有證據(jù)，沒有證據(jù)不能隨便傷害一個干部；同時要有科學(xué)的方法，實事求是的方法，要尊重人權(quán)。干部要嚴(yán)格要求自己，盡量不要出這樣的問題。現(xiàn)在公司90%以上都是好人，不能讓幾個壞人把公司毀了。

第二，評功擺好不是審計人員的責(zé)任，這是最高領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，“功”和“過”是兩回事。審計本著實事求是的原則，把問題調(diào)查清楚，處理問題交給HRC的紀(jì)律與監(jiān)察分委會，查處分開。我們要把功和過分開，如果這個人有功，就寬容了他的過，這樣就建立不了鐵的組織紀(jì)律。審計人員要有獨立的能力，既要堅持原則，又要有方法。希望審計人員像御史學(xué)習(xí)，一定要敢于斗爭。培養(yǎng)一批既能夠堅持原則又善于堅持原則的人，對公司很重要。

監(jiān)管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快

華為很多人不重視內(nèi)控建設(shè)，可能是過去人力資源評價體系存在問題，只看拿到多少合同；很多人自己不做壞事，就認(rèn)為別人也不做壞事。為什么要搞監(jiān)管重裝旅呢？就是讓業(yè)務(wù)主管來訓(xùn)戰(zhàn)賦能，知道什么叫監(jiān)管。高鐵跑得很快，但沒有內(nèi)控能行嗎？高鐵就是流程內(nèi)控做得很好，從北京直達(dá)深圳的列車，一站都不停，一整夜要經(jīng)過多少監(jiān)控點，但并沒有阻撓它的速度。

2017年我們將會對幾個代表處實行全授權(quán)管理試點，實施業(yè)務(wù)授權(quán)試點、內(nèi)外合規(guī)試點、稽查試點、監(jiān)控試點等。現(xiàn)在華為每年有11000多個合同，全球有430萬個站點，每年新增站點或機(jī)器擴(kuò)容是96萬個?，F(xiàn)在的模式是每個站點合同信息全部傳回公司，包括每顆螺絲釘、每根線；公司專門有一批人讀這些厚厚的信息，讀完后往上傳；然后又要很多人去讀。這就是我們管理水平低，浪費了非常多管理精力。所以將來授權(quán)前移，同時代表處的稽查、內(nèi)控監(jiān)管作用還要加強(qiáng)，走順以后再逐漸減少編制，否則公司不可能迎接2000億美金銷售收入的增長。

監(jiān)督體系是公司很重要的支柱之一，沒有這個支柱，華為怎么會有明天？華為最寶貴、最偉大的財富就是管理平臺，如果華為的生命終結(jié)，這個平臺也就一文不值了。所以我們一定要維持生存，維持生存的根本就是不能腐敗！