德爾未來憑啥逆勢成長？

黎沖森

近幾年來，很多企業(yè)陷入步履維艱的窘境，但德爾未來卻逆勢成長。2017年1月13日，德爾集團董事局主席汝繼勇說，德爾全資收購的百得勝近三年年增長率均超過100%。在資本市場，德爾的市值早已高居行業(yè)第一。德爾憑啥逆勢而上？

德爾創(chuàng)立于2000年，做地板起家，2011年上市。面對多變的市場環(huán)境，企業(yè)該走向何方，這是德爾決策層曾經(jīng)重點探討的問題。為此，德爾又如何謀定而動？

向平臺化轉(zhuǎn)型

對德爾而言，2013年是個重要時間節(jié)點?！爱?dāng)時我們意識到，未來競爭更多的是平臺的競爭。如果沒有很好的平臺，還依靠單一的生產(chǎn)要素很難獲得未來的競爭優(yōu)勢?！钡聽栁磥矶录娴匕瀹a(chǎn)業(yè)執(zhí)行總裁姚紅鵬接受《經(jīng)理人》采訪時如是說。

據(jù)姚紅鵬介紹，經(jīng)過兩三年實踐，公司確定成為一家優(yōu)質(zhì)的平臺化企業(yè)?！拔覀円怨蚕硭季S，搭建開放平臺來面對市場，通過整合上下游產(chǎn)業(yè)和全球的優(yōu)勢資源，加快產(chǎn)業(yè)布局。”

為此，德爾制定了以大家居產(chǎn)業(yè)和新能源新材料產(chǎn)業(yè)為核心的雙引擎戰(zhàn)略，并通過生態(tài)協(xié)作、資本協(xié)作和平臺協(xié)作來加快其向平臺化企業(yè)轉(zhuǎn)型。

一方面，由單一的地板產(chǎn)業(yè)向家居產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。德爾原是木地板品牌服務(wù)商，主營強化復(fù)合地板和實木復(fù)合地板，現(xiàn)在開始深度整合產(chǎn)業(yè)鏈，從木地板向定制家居、智能家居領(lǐng)域推進，最終實現(xiàn)木制品一攬子工程，打造出專業(yè)化家居平臺。

據(jù)此，德爾首先選擇了衣柜領(lǐng)域作為切入口。2016年，德爾全資收購了蘇州百得勝智能家居有限公司。為在板木品類上搶占定制家居風(fēng)口，又在百得勝旗下設(shè)立實木定制家居公司，以充分利用百得勝成熟的 B2B2C 商業(yè)模式，開設(shè)百得勝實木館專賣店。

2017年，德爾全面挺進實木家居領(lǐng)域。為此，德爾選擇了專注實木地?zé)岬匕鍢I(yè)務(wù)的浙江柏爾木業(yè)有限公司進行戰(zhàn)略合作，借此正式進軍實木地?zé)岬匕孱I(lǐng)域。據(jù)姚紅鵬介紹，目前與柏爾地板已經(jīng)開始做渠道共享、采購共享、研發(fā)共享，但生產(chǎn)依然相互獨立。這也是德爾平臺化戰(zhàn)略的又一次具體實踐。

為何如此布局？姚紅鵬說：“因為單一品牌和一個大單品無法覆蓋所有消費群體，所以德爾要將地板品類做大做強，就必須細分品類?！备鶕?jù)德爾的發(fā)展構(gòu)想，2017年將完成地板和定制家居領(lǐng)域板式、實木的全品類生態(tài)構(gòu)建。

另一方面，為培植未來產(chǎn)業(yè)，德爾著手搭建新材料新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺。2015年9月，進入石墨烯領(lǐng)域。2016年，通過并購方式，德爾控股廈門烯成科技。據(jù)姚紅鵬介紹，目前國內(nèi)科研院校所用的石墨烯設(shè)備超過60%都由烯成科技供應(yīng)。最近，推出了石墨烯吸附寶和石墨烯空氣凈化裝置兩款石墨烯凈化產(chǎn)品。

姚紅鵬不諱言：“我們切入石墨烯領(lǐng)域，一是因為我們擁有石墨礦資源。我們集團在內(nèi)蒙有一個石墨礦，在國內(nèi)儲存量占比為12%左右。二是我們在企業(yè)發(fā)展構(gòu)想中一直強調(diào)產(chǎn)業(yè)接力棒問題，而石墨烯產(chǎn)業(yè)就是一個很好的選擇。為此，我們成立了石墨烯研究院，并在蘇州建立了亞洲碳谷平臺。我們提供資金，讓優(yōu)秀科學(xué)家專心做研發(fā)。我們從做平臺角度來思考，未來五年十年才會取得長期持續(xù)的回報?！?/p>

同時，在新能源領(lǐng)域也加快了布局步伐。2016年，德爾投資了從事鋰離子電池隔膜研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的河南義騰新能源科技有限公司。目前德爾已在吳江布局新能源產(chǎn)業(yè)基地，以便對鋰離子電池隔膜進行涂覆深加工。

無論大家居產(chǎn)業(yè)還是新材料新能源產(chǎn)業(yè)，在談到德爾的發(fā)展思路時，姚紅鵬表示：“我們投資參股，讓專業(yè)的團隊專注地運作?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/06/16/mana201703mana20170319-1-l.jpg" style="">

把握三個轉(zhuǎn)型節(jié)點

其實，德爾與所有成功的企業(yè)一樣，在合適的時間實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，進而將企業(yè)逐步推向健康發(fā)展軌道。據(jù)姚紅鵬介紹，德爾在其發(fā)展歷程中有三個重要轉(zhuǎn)型節(jié)點，并成功實現(xiàn)了從品牌運營到資本運營再到平臺運營的轉(zhuǎn)型。

首先，品牌運營階段，時間跨度為2000年至2008年。德爾著重做好地板產(chǎn)品，在市場上打造出品牌。2008年德爾成為北京奧運會地板供應(yīng)商，將其品牌創(chuàng)建事業(yè)推向頂峰。

其次，資本運營階段，時間跨度為2009年至2011年。品牌建設(shè)完成階段性使命后，德爾開始從資本角度來思考企業(yè)發(fā)展問題。經(jīng)過幾年的運作，2011年德爾正式登陸資本市場。

至于如何運用資本來撬動企業(yè)發(fā)展，姚紅鵬有三點切身感觸：一是助推人才隊伍建設(shè)。有了資本平臺后，一些骨干持股真正成為企業(yè)的一分子。二是促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。進入資本平臺后，完善了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，減少了決策犯錯率。三是借助資本平臺，通過兼并、整合等方式加速企業(yè)轉(zhuǎn)型升級進程。

最后，平臺運營階段，時間跨度為2014年至今。姚紅鵬說：“到2014年，我們開始思考資本和平臺的發(fā)展關(guān)系。我們認識到，企業(yè)必須利用資本向平臺化轉(zhuǎn)型。”

但要不要往平臺化轉(zhuǎn)型，姚紅鵬說：“2013年我們內(nèi)部曾有過激烈爭論。內(nèi)部有一種聲音：做事情要專注，況且業(yè)績還不錯，為什么還要冒險轉(zhuǎn)型。后來，我們內(nèi)部統(tǒng)一了意見：做事情既要專注，也要看清楚未來發(fā)展趨勢?！睂τ趦?nèi)部不同意見，除了曉之以理，更通過實踐來證明。收購百得勝，并助推了其快速發(fā)展，就是最好的實踐證明。

至于如何把握轉(zhuǎn)型時機問題，姚紅鵬說：“我們的大原則是，在企業(yè)發(fā)展還不錯的時候思考下一步如何發(fā)展。但現(xiàn)實中，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型是被逼的。若到被逼轉(zhuǎn)型時才開始轉(zhuǎn)型就已經(jīng)晚了，因為外部條件已不具備，企業(yè)難以承受轉(zhuǎn)型之痛?！?/p>

順應(yīng)市場迭代發(fā)展

成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，德爾還有一條實踐經(jīng)驗：順應(yīng)市場迭代發(fā)展。姚紅鵬認為，在市場迭代發(fā)展中，及時實現(xiàn)產(chǎn)品迭代和消費迭代是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展的必要保證。

以地板產(chǎn)業(yè)為例，姚紅鵬說，產(chǎn)品迭代涵蓋三個層面：一是同一品類下的迭代升級。比如地板越來越要求環(huán)保性。二是不同品類下的迭代升級。比如近幾年實木復(fù)合地板增長最快。三是產(chǎn)品品質(zhì)化、風(fēng)格化、功能化的迭代升級。比如消費者更加關(guān)注品質(zhì)、細節(jié)和風(fēng)格；近幾年地?zé)岬匕逍枨笊仙?，就是地板功能發(fā)生變化的一個例證。

在消費迭代方面，姚紅鵬認為，消費者的需求呈現(xiàn)出圈層化、多元化和個性化特點，因此要看清產(chǎn)品迭代變化，更要看清消費迭代的變化。目前消費群體有兩個明顯變化：一是80后、90后消費群體崛起；二是中產(chǎn)階級崛起，他們更講究品質(zhì)、風(fēng)格和價值感?！八麄冇绊懼匕瀹a(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，因此企業(yè)必須進行品質(zhì)升級、功能升級和服務(wù)升級?！?/p>

顯然，市場迭代既是挑戰(zhàn)又是機遇。為此，姚紅鵬說：“我們對地板產(chǎn)業(yè)制定了聚品類、多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，立足于品類，推出多品牌，以順應(yīng)消費迭代和產(chǎn)品迭代的發(fā)展節(jié)奏?！?