沈偉民

在以聚焦運(yùn)動(dòng)、聚焦零售、聚焦中國(guó)市場(chǎng)等構(gòu)成的“三個(gè)聚焦”戰(zhàn)略，以及專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)、改善營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規(guī)劃模式、改造業(yè)務(wù)模式等構(gòu)成的“三步走”策略之下，李寧通過(guò)全渠道業(yè)務(wù)變革和“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”，艱難地重回本土體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)序列。重新再現(xiàn)江湖的李寧，不再是傳統(tǒng)李寧，成了互聯(lián)網(wǎng)李寧。

2017年伊始，李寧①連續(xù)遭遇兩起持股股東的減持。先是TPG（德太投資）1月17日公布消息，計(jì)劃向市場(chǎng)配售1.14億股李寧股份，占已發(fā)行股本約5.7%，最多5.47億元，每股配售價(jià)介于4.73元至4.8元，較1月17日收市價(jià)折讓2.8%至4.3%，相關(guān)股份有60天限售期。據(jù)港交所披露權(quán)益表示，TPG現(xiàn)持有李寧2.8億股，占約14%股權(quán)。

TPG拋售的這1.14億股由誰(shuí)接手，本文截稿之前尚不得而知，但受減持消息影響，當(dāng)月18日李寧股價(jià)收?qǐng)?bào)于4.87港元，下跌1.42%。

之后，李寧的另一股東瑞銀集團(tuán)（USB Group AG），在2月1日也跟進(jìn)減持李寧346萬(wàn)股約0.17%，每股作價(jià)4.890元，總值1692萬(wàn)元，最新持股量降至4.99%。和TPG拋售影響不同的是，瑞銀集團(tuán)拋售股票的當(dāng)日，李寧股價(jià)以4.94港元開(kāi)收盤(pán)持平，但第二天報(bào)收，則較前一天跌去2.83%。

股東減持套現(xiàn)是資本市場(chǎng)上的正常行為，相對(duì)而言，也會(huì)波及股價(jià)變動(dòng)，但重要的是，被股東減持股票的上市公司，正在發(fā)生什么？

根據(jù)交銀國(guó)際去年11月的一份研究，認(rèn)為李寧目前已經(jīng)處在“王者歸來(lái)”的階段，并預(yù)計(jì)李寧“將于2017、2018年分別實(shí)現(xiàn)核心凈利潤(rùn)人民幣6.9億元和人幣9億元，繼2015年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈后，最終結(jié)束2012？2014年的虧損局面?！?/p>

交銀國(guó)際對(duì)李寧的“確信”有七大理由：1、被忽略的品牌傳承；2、顯而易見(jiàn)的產(chǎn)品研發(fā)能力；3、實(shí)惠的品牌定價(jià)：4、線上滲透率的穩(wěn)步提升；5、可聚焦品牌建設(shè)的輕資產(chǎn)模式；6、有利的行業(yè)背景；7、有鑒于此，2017？2018年公司盈利水平將顯著回升。

事實(shí)上，和急于套現(xiàn)的TPG、瑞銀集團(tuán)相比，貝萊德（Blackrock，Inc.）、摩根大通（JPMorgan Chase & Co）則在交銀國(guó)際對(duì)李寧發(fā)布利好分析的同月，先后入場(chǎng)獲取了李寧的股票籌碼。其中：貝萊德耗資705.47萬(wàn)港幣，增持李寧125.55萬(wàn)股，變動(dòng)后持有權(quán)益9817.5113萬(wàn)股，于李寧已發(fā)行股份占比5.05%，而摩根大通則耗資6171.043萬(wàn)港幣，增持李寧1096.1萬(wàn)股，變動(dòng)后持有權(quán)益9915.7812萬(wàn)股，于李寧已發(fā)行股份占比5.09%。由此，貝萊德和摩根大通都成了李寧股東群中的主要股東。

因此，在貝萊德、摩根大通及交銀國(guó)際的“背書(shū)”之下，TPG、瑞銀集團(tuán)的減持套現(xiàn)，可被視為一種“借機(jī)就收”，但是，這又恰恰反映李寧可能正處在向上態(tài)勢(shì)中。

重返競(jìng)爭(zhēng)

在中國(guó)，沒(méi)有一個(gè)本土體育品牌像李寧那樣需要“生命承受如此之重”。也許，其他品牌能倒，而李寧卻不能，因?yàn)槔顚幨且幻娲笃?，承載了很多中國(guó)人的體育夢(mèng)想。

如果僅從財(cái)年角度②，2008年北京奧運(yùn)至今，算起來(lái)，李寧共經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期。

第一個(gè)時(shí)期是2008年到2010年，可稱(chēng)之為“奧運(yùn)福利階段”，在這三年中，李寧的業(yè)績(jī)呈現(xiàn)一波急速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)分別為7.21億、9.45億、11.08億。

之后的2011年到2014年的第二段時(shí)期中，正是李寧自2004年上市以來(lái)，也是公司歷史上最困難的“失落的四年”。公司2011年的凈利潤(rùn)猛降至3.86億，2012年則出現(xiàn)首次虧損，虧損額逼近20億，2013年稍有好轉(zhuǎn)，但依然虧損為3.92億，2014年虧損又再一次放大至7.81億。

“失落的四年”，李寧不僅遭遇媒體輿論的“口水”，同時(shí)也成了各商學(xué)院的反思案例。輿論的習(xí)慣，不是錦上添花就是落井下石，李寧也無(wú)法抱怨為什么輿論對(duì)其缺乏寬容。除此，令李寧如芒刺背的是，安踏這個(gè)曾經(jīng)的“小弟”正是利用這段時(shí)期，成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)“大哥”李寧的反超。安踏選擇的時(shí)點(diǎn)正是李寧巨虧的2012年。當(dāng)年，安踏以營(yíng)收76.2億，超過(guò)李寧的67.4億，第一次坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的頭把交椅。

鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。在“失落的四年”中，所有的人都可以離開(kāi)公司，但是只有一個(gè)人不能走，這個(gè)人就是創(chuàng)始人李寧自己。在李寧的營(yíng)帳中，先是原CEO張志勇管理團(tuán)隊(duì)中的首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉及電子商務(wù)部總監(jiān)林礪出走，再是張志勇本人離職，之后的接任者—全球私人投資公司TPG的合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人金珍君（韓裔美國(guó)人），為李寧制定新的戰(zhàn)略之后，由于在短時(shí)間未能見(jiàn)效，結(jié)果也成為一個(gè)離開(kāi)者。之后，傳出有西班牙籍的職業(yè)經(jīng)理人準(zhǔn)備接棒CEO職位，但后來(lái)的現(xiàn)實(shí)是，李寧還是一個(gè)人走上了拯救之路。

除了在公司董事會(huì)擔(dān)當(dāng)執(zhí)行主席職務(wù)之外，李寧本人又分別在2014年3月和2015年3月分別兼有執(zhí)行董事和代理行政總裁，這意味著李寧實(shí)際從2014年開(kāi)始重新回到了第一線。

當(dāng)時(shí)，對(duì)于李寧的重新出山，很多人持謹(jǐn)慎態(tài)度。體育用品觀察人士馬崗就公開(kāi)表示，“非常時(shí)期，除了李寧本人，公司整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有更合適的人了”。他認(rèn)為，李寧3年是有可能走出低谷的，但體育用品市場(chǎng)格局已不再是李寧一家獨(dú)大，所以也不樂(lè)觀。

馬崗的預(yù)期被證明是正確的。李寧2012年陷入虧損，到2015年實(shí)現(xiàn)1400萬(wàn)微盈，恰好就是3年，而且在去年8月，李寧官方宣布僅上半年就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)1.13億凈利潤(rùn)，看來(lái)，在即將公布的2016年年度的業(yè)績(jī)中，李寧的業(yè)績(jī)曲線很可能進(jìn)一步上揚(yáng)。

如果將李寧2015年的業(yè)績(jī)由負(fù)轉(zhuǎn)正，視為李寧的第三個(gè)階段，那么這個(gè)階段已經(jīng)可以用“復(fù)蘇和回歸”來(lái)概括。當(dāng)然，除匹克（2016年12月2日從港交所退市）之外，和安踏、特步、361度三個(gè)本土主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在盈利絕對(duì)值上，李寧和它們還有距離，但從盈利增勢(shì)來(lái)看，李寧和它們已然一致。這一趨勢(shì)，也將重新恢復(fù)李寧的信心，甚至不排除李寧在未來(lái)的某一時(shí)段中有超越對(duì)手的可能。

從神壇跌落，到生死交錯(cuò)，李寧到底如何逐漸恢復(fù)“體能”呢？

鷹的重生

“要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)需要天才般的能力，光這一點(diǎn)就足以說(shuō)明高層管理者實(shí)際上處在深刻的危機(jī)中，至今沒(méi)有一個(gè)可以普遍適用的解決方案？？靠天才的首席執(zhí)行官并不是解決企業(yè)未來(lái)的方案。”歐洲管理學(xué)專(zhuān)家弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）的這段話，很值得李寧玩味。

從嚴(yán)格意義上，除了李寧本人之外，李寧公司實(shí)際經(jīng)歷過(guò)三任“首席執(zhí)行官”。第一任是陳義紅，在李寧公司扎根14年之后，陳義紅從李寧手里取得了Kappa授權(quán)，獨(dú)立開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)動(dòng)向，而在陳義紅走之前，正是他向李寧推薦了1992年以出納身份加入公司的張志勇，后者成為公司的第二任CEO。

在張志勇主政公司期間，重視以銷(xiāo)售渠道拉升銷(xiāo)量。2003年，李寧公司銷(xiāo)售突破10億元。2004年，李寧公司在香港上市，成為首家內(nèi)地體育用品公司的香港上市公司。其后，又借助奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，張志勇不斷對(duì)業(yè)績(jī)高度發(fā)出沖擊，到了2010年，公司營(yíng)業(yè)收入突破10億大關(guān)。截至2011年底，李寧常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏門(mén)店數(shù)為8075家。張志勇甚至做出了這樣的規(guī)劃：在2013年將門(mén)店數(shù)量增加到10000家。

但到了2011年財(cái)年結(jié)束，形勢(shì)徹底逆轉(zhuǎn)，李寧業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑，2012年上半年，更是關(guān)掉了1200家店，全年關(guān)店數(shù)量達(dá)到1800余家。張志勇的激進(jìn)戰(zhàn)略，最終令公司遭遇滑鐵盧。

至少在2012年7月之前，作為公司創(chuàng)始人的李寧，成了一個(gè)隱形富豪，有傳他在香港過(guò)著幾近退休的生活。也許在當(dāng)時(shí)的李寧看來(lái)，張志勇在公司20年的表現(xiàn)、戰(zhàn)績(jī)，已足夠成為一名優(yōu)秀的“首席執(zhí)行官”，因此可以完全放手、放心。不料，張志勇能夠保障公司的過(guò)去業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)問(wèn)題，卻不能解決公司的未來(lái)。

其后，隨著張志勇的黯然離職，李寧不得不提前結(jié)束自己的“退休生活”而重返公司，他面臨的問(wèn)題：如何解決爛攤子，公司的下一步又往哪里走？

此時(shí)，李寧迎來(lái)了第三任的“首席執(zhí)行官”，即前文提到的金珍君。金珍君是以公司執(zhí)行副主席兼執(zhí)行董事的身份，代理行政總裁一職，其具體職權(quán)范圍是：負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)發(fā)展與運(yùn)營(yíng)。為此，李寧當(dāng)時(shí)對(duì)外稱(chēng)，這是公司“轉(zhuǎn)型期間最好的組合”。

金珍君來(lái)歷不小，他曾經(jīng)先后幫助過(guò)韓國(guó)戴爾和廣匯汽車(chē)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)，還幫助當(dāng)時(shí)的達(dá)芙妮鞋業(yè)走出一段困境。據(jù)說(shuō)李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對(duì)其心悅誠(chéng)服。2012年1月，在TPG購(gòu)入李寧13%的股份，金珍君率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入公司，7月，李寧以其在董事局的身份，委托其代理履行CEO的職權(quán)。

面對(duì)張志勇離職后留給公司的戰(zhàn)略模糊、人事震蕩、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、庫(kù)存堆積等窘境，金珍君提出了“三個(gè)聚焦”戰(zhàn)略和具體的 “三步走”策略。

“三個(gè)聚焦”戰(zhàn)略就是：聚焦運(yùn)動(dòng)、聚焦零售、聚焦中國(guó)市場(chǎng)。

“三步走”策略是指：第一步，在6？12個(gè)月內(nèi)，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)和改善營(yíng)銷(xiāo)效率等短期問(wèn)題；第二步，1？2年內(nèi)，改善供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場(chǎng)的地位；第三步，2？4年內(nèi)，著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗(yàn)的同時(shí)，提高零售效率和投資回報(bào)率。

在金珍君的指導(dǎo)下，2012年下半年，李寧開(kāi)始擴(kuò)大直營(yíng)業(yè)務(wù)，直營(yíng)銷(xiāo)售占比20.8%，到2014年6月，直營(yíng)銷(xiāo)售占比38.3%。但遺憾的是，戰(zhàn)略效果需要一段時(shí)間來(lái)反映，而財(cái)務(wù)性反應(yīng)又總是滯后，因此從表面而言，“三步走”策略對(duì)李寧的股東、投資者缺乏說(shuō)服力。數(shù)據(jù)顯示，2012？2014年期間，李寧公司的業(yè)績(jī)一直處于虧損狀態(tài)，3年的虧損金額分別為19.79億、3.92億和7.81億，累計(jì)超過(guò)31.52億。

2014年3月，伴隨著李寧的回歸，金珍君也在同一時(shí)間辭去了公司代理行政總裁一職，但仍留任董事會(huì)執(zhí)行副主席及執(zhí)行董事。李寧重新掛帥后，公司品牌口號(hào)也從一度的“讓改變發(fā)生”，重新改回“一切皆有可能”。2015年7月，李寧公司發(fā)布公告，稱(chēng)金珍君因追求其他業(yè)務(wù)承擔(dān)而辭任該公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，由此，金珍君淡出公司。

事實(shí)上，正是金珍君當(dāng)初給李寧制定的“三步走”策略，幫助李寧在生死交錯(cuò)之際，進(jìn)行了鷹的重生，使得李寧現(xiàn)在可以在市場(chǎng)上有潛力再搏一次。

再咀嚼弗雷德蒙德·馬利克的話，其實(shí)是說(shuō)，首席執(zhí)行官是不是天才并不重要，重要的是，首席執(zhí)行官要能夠解決公司深刻的危機(jī)，提出明確有效的戰(zhàn)略思維和行動(dòng)綱領(lǐng)。

“三個(gè)聚焦”戰(zhàn)略和“三步走”策略，為李寧提供了一張清晰的經(jīng)營(yíng)方向和行動(dòng)的路線圖，李寧要做的，就是沿著這張圖的索引，進(jìn)行加速度。

扭虧為盈

“企業(yè)應(yīng)該確保最低必要利潤(rùn)，但是如果追求利潤(rùn)最大化，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就十分危險(xiǎn)。最好的企業(yè)應(yīng)該是可持續(xù)發(fā)展?！豹q太人、世界管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter F.Drucker）將猶太哲學(xué)融合到了企業(yè)管理學(xué)之中，并提出了這樣的思考。然而，這個(gè)思考一直就是全球商學(xué)院的爭(zhēng)議課題。

此前，李寧為什么會(huì)遭遇滑鐵盧？是否和追求利潤(rùn)最大化有關(guān)？現(xiàn)在的李寧，如果只是“確保最低必要利潤(rùn)”，那么一定是可以化險(xiǎn)為夷，甚至有機(jī)會(huì)謀求“可持續(xù)發(fā)展”。

先看李寧如何做到“確保最低必要利潤(rùn)”？

2016年3月17日，時(shí)年53歲的李寧攜著公司首席財(cái)務(wù)官現(xiàn)身業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)。與前幾次相比，這一次李寧的底氣更足，皆因連續(xù)虧損了三年的李寧公司，終于在2015年實(shí)現(xiàn)了盈利。

年報(bào)顯示，在2015財(cái)年中，李寧公司的年度收入同比增長(zhǎng)17%至70.89億元，凈利潤(rùn)1400萬(wàn)元。與2014年虧損6.43億元相比，李寧這一國(guó)民品牌似乎重返正途。但是，盈利究竟從何而來(lái)？難道李寧真有瞬間點(diǎn)石成金的魔力嗎？

事實(shí)上，李寧的這一次扭虧和實(shí)現(xiàn)盈利主要得益于，將旗下紅雙喜品牌10%股權(quán)出售所得到的凈收益。2015年10月25日，李寧就宣布擬出售紅雙喜10%股權(quán)（李寧公司持股紅雙喜的比例從57.5%降為47.5%，仍為紅雙喜的最大股東），并將產(chǎn)生收入約1.25億元。正是這1.25億的資產(chǎn)性收入，帶動(dòng)了公司實(shí)現(xiàn)1400萬(wàn)的“最低必要利潤(rùn)”。由此可見(jiàn)，李寧在整個(gè)2015年實(shí)際上還處在調(diào)整變革階段。

按照財(cái)報(bào)中董事會(huì)的闡述：2015年正值李寧成立25周年，這一年中，公司成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的目標(biāo)，多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)獲得改善。同時(shí)，成功借助互聯(lián)網(wǎng)+特色平臺(tái)，創(chuàng)造跨界合作機(jī)會(huì)，為公司傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)新突破，并“以顧客熟悉的消費(fèi)方式為切入點(diǎn)，以其慣用的社交平臺(tái)輿論造勢(shì)，打破傳統(tǒng)媒體宣傳手法的資訊單向性，打造分享交流平臺(tái)，令消費(fèi)者對(duì)李寧品牌的體驗(yàn)不僅局限于產(chǎn)品本身，更加深入其日常生活?！?/p>

盡管從財(cái)務(wù)角度，李寧2015年的盈利更多依賴(lài)于“賣(mài)資產(chǎn)”，但必須看到的是，公司正在努力執(zhí)行“三個(gè)聚焦”戰(zhàn)略和踐行“三步走”的策略。其中，受益于渠道擴(kuò)張更加均衡，李寧公司的零售、批發(fā)及電商業(yè)務(wù)收入均實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)。2015年，李寧公司提高直營(yíng)店鋪銷(xiāo)售和盈利能力、加強(qiáng)與渠道合作伙伴的長(zhǎng)期合作關(guān)系，以及拓展電商業(yè)務(wù)使毛利增加和開(kāi)支比率下降，成為實(shí)現(xiàn)盈利的幾大原因。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2015年，李寧公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)恢復(fù)擴(kuò)張，截至年底，銷(xiāo)售點(diǎn)增加了507個(gè)，總數(shù)6133個(gè)，而經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售點(diǎn)凈增加194個(gè)，李寧品牌產(chǎn)品于整個(gè)平臺(tái)（含電商）的同店銷(xiāo)售量也有所增長(zhǎng)。同時(shí)，積壓庫(kù)存也得到了改善，在直營(yíng)銷(xiāo)售點(diǎn)凈增313個(gè)的情況下，李寧公司的存貨原值仍降低20%。

其實(shí)，在宣布2015年實(shí)現(xiàn)盈利的發(fā)布會(huì)上，李寧并不是很興奮，而是直言很累，“我看的不是今年（2015年）能否繼續(xù)盈利，而是明年后年（2016年、2017年）以及持續(xù)的盈利能力”。李寧的想法和彼得·德魯克的指導(dǎo)思維如出一轍。

2016年2月，李寧曾經(jīng)表示：“大的轉(zhuǎn)型現(xiàn)在已經(jīng)結(jié)束了”，在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛后，李寧已經(jīng)形成了互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商的新轉(zhuǎn)變，推進(jìn)“李寧式品牌體驗(yàn)”新商業(yè)模式。那么，李寧到底如何進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”呢？

對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)+”，李寧曾經(jīng)表達(dá)過(guò)三個(gè)“理解”：第一、我們現(xiàn)在要做的就是如何去把移動(dòng)互聯(lián)的技術(shù)，能夠帶入到我們整個(gè)生意的過(guò)程中，帶入到參與體驗(yàn)、運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)，這才是發(fā)展方向；第二、整個(gè)行業(yè)必須突破同質(zhì)化瓶頸，對(duì)此，我們找到了方向，這就是“互聯(lián)網(wǎng)+”，它給了我們很大的想象空間，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不是被顛覆，而是全新升級(jí)；第三、“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的實(shí)質(zhì)是資源的配置、供需關(guān)系、供給效率等的重構(gòu)。”

按照李寧三個(gè)“理解”的邏輯，實(shí)際上和此前“三個(gè)聚焦”戰(zhàn)略以及“三步走”策略具有高匹配度—李寧希望用“互聯(lián)網(wǎng)+”手段，不僅革新產(chǎn)品，而且革新以往的營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)模式。具體方面，是在產(chǎn)品、渠道、O2O模式、跨界合作、消費(fèi)者互動(dòng)方式上以及數(shù)字化生意平臺(tái)的構(gòu)建上發(fā)力，打造一個(gè)“數(shù)字化的生意平臺(tái)?！?/p>

數(shù)字化智能裝備實(shí)現(xiàn)突圍。智能化產(chǎn)品和產(chǎn)品的數(shù)字化，被李寧認(rèn)為是在“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)現(xiàn)突圍的一條途徑。

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起后，用戶(hù)的消費(fèi)行為往往基于體驗(yàn)和場(chǎng)景，而不再是孤立的決策。以數(shù)字化獲取用戶(hù)信息、數(shù)據(jù)，不斷了解用戶(hù)潛在的新需求，才可以更精準(zhǔn)地創(chuàng)造產(chǎn)品、推送服務(wù)?！?/p>

說(shuō)到做到，李寧頻頻與互聯(lián)網(wǎng)大咖接觸，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)+的跨界和無(wú)限的想象空間，并逐一落地。在2015年7月，李寧攜手小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技在京正式發(fā)布“烈駿”和“赤兔”兩款智能跑鞋，打造“專(zhuān)業(yè)裝備+智能硬件+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)據(jù)分析分享”四維一體的立體智能平臺(tái)，為消費(fèi)者提供多元化的跑步體驗(yàn)。而其199和399的“顛覆性?xún)r(jià)格”，也讓更多中國(guó)消費(fèi)者輕松享受到智能跑步生活。

不僅如此，李寧還推出了智能足球、智能羽毛球拍、“小強(qiáng)”籃球鞋等多款新品，或嵌入芯片模塊主推智能化，或基于互聯(lián)網(wǎng)渠道兜售高性?xún)r(jià)比。

種種跡象表明，李寧沒(méi)有停下基于產(chǎn)品數(shù)字化產(chǎn)品體驗(yàn)的探索，李寧本人也向外透露：將會(huì)量產(chǎn)上市智能的服裝產(chǎn)品，“通過(guò)傳感器和一些數(shù)字分析，衣服可智能感應(yīng)心臟、心跳、血壓、肌肉等表現(xiàn)，指導(dǎo)用戶(hù)運(yùn)動(dòng)”。

數(shù)字化生意平臺(tái)驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售。回歸之后，李寧帶領(lǐng)公司布局“互聯(lián)網(wǎng)+”，將電商融入公司的核心業(yè)務(wù)。按照李寧的計(jì)劃，李寧品牌產(chǎn)品來(lái)自電商業(yè)務(wù)的收入占集團(tuán)總收入，要在未來(lái)三至五年內(nèi)做到20%以上。

但是，李寧從不把電商定義成“電子商務(wù)”，電商不僅是線上銷(xiāo)售平臺(tái)，更重要的它是“線上”、“線下”生意組合的重要組成，是與消費(fèi)者互動(dòng)和提供品牌體驗(yàn)的平臺(tái)，其作為平臺(tái)的商業(yè)洞察優(yōu)勢(shì)也越來(lái)越顯著。在李寧的驅(qū)動(dòng)下，電商只是一個(gè)大計(jì)劃的開(kāi)始，“線上線下的通關(guān)”實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享才是李寧要的數(shù)字化生意。

李寧布局的“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)拓展到了物流，他深知，得物流者得天下。2015年12月，李寧與京東達(dá)成合作，京東物流為李寧提供從產(chǎn)品到門(mén)店的整體物流解決方案，實(shí)現(xiàn)京津地區(qū)866個(gè)區(qū)縣門(mén)店實(shí)現(xiàn)貨品“次日達(dá)”。這不僅整體提升零售運(yùn)營(yíng)效率，也為全方面推進(jìn)其O2O戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”也給李寧的粉絲帶來(lái)了不同以往的零售體驗(yàn)。在“烈駿”和“赤兔”兩款智能跑鞋銷(xiāo)售中，李寧首次采用“線下體驗(yàn)線上購(gòu)買(mǎi)”的O2O銷(xiāo)售模式，消費(fèi)者可在全國(guó)上千家李寧店鋪接受專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，體驗(yàn)李寧智能跑鞋并下單購(gòu)買(mǎi)，再由電商統(tǒng)一發(fā)貨配送。

首發(fā)之后，產(chǎn)品采用李寧官方網(wǎng)站、李寧天貓旗艦店、李寧京東旗艦店和小米網(wǎng)同步發(fā)售的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售形式，形成電商平臺(tái)的大格局。

多維度力圖拼取全新價(jià)值。李寧還開(kāi)通了微博，僅一年就攢了200多萬(wàn)的粉絲，溝通方式更是與時(shí)俱進(jìn)，“美國(guó)隊(duì)長(zhǎng)”，“猴賽雷”，他為自己的產(chǎn)品站臺(tái)，為贊助的隊(duì)伍加油，他深諳真誠(chéng)、本色、實(shí)效、互動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)+溝通真諦。

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起后，用戶(hù)的消費(fèi)行為往往基于體驗(yàn)和場(chǎng)景，而不再是孤立的決策，我相信未來(lái)的趨勢(shì)是人們追求一種運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)，這也是未來(lái)中國(guó)城市體育的消費(fèi)趨勢(shì)?！崩顚幵硎?，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，要以“運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”為核心重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，“研發(fā)智能跑鞋，最根本驅(qū)動(dòng)力就是用戶(hù)需求，跑步愛(ài)好者希望實(shí)時(shí)記錄數(shù)據(jù)，跟別人分享”。

“開(kāi)設(shè)品牌體驗(yàn)店是2015年確定以‘創(chuàng)造李寧運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)為新商業(yè)模式后的戰(zhàn)略舉措之一?！崩顚幍淖龇ㄊ牵瑥漠a(chǎn)品、渠道、品牌體驗(yàn)等多維度全力打造“李寧運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”。

“體驗(yàn)戰(zhàn)略”首先帶來(lái)的是“實(shí)體店玩出了新花樣”。2015年8月，李寧將其在北京王府井的旗艦店三層改造為“iRun跑步俱樂(lè)部”，使購(gòu)物、健身、社交，完成一站式體驗(yàn)。

隨后，2016年2月，李寧又開(kāi)設(shè)了上海大寧全新品牌體驗(yàn)店。在李寧再次描繪“李寧運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”的圖景時(shí)這樣說(shuō)：“未來(lái)大家說(shuō)‘參與體育不再是過(guò)去簡(jiǎn)單的一種感覺(jué)，而是真正會(huì)參與到某一項(xiàng)實(shí)際的運(yùn)動(dòng)當(dāng)中。我們希望在產(chǎn)品研發(fā)方面能夠融入科技體驗(yàn)、智能體驗(yàn)，店面能夠提供運(yùn)動(dòng)、訓(xùn)練體驗(yàn)。同時(shí)能把O2O模式做成，將線上線下的業(yè)務(wù)更好地融合在一起。”

看來(lái)，李寧正在為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展努力，而不僅僅只是為了簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)虧為盈。

變革中途

放棄自身擴(kuò)張的利益思維，轉(zhuǎn)而為了尊重消費(fèi)者，低下頭來(lái)思考、變革、行動(dòng)的李寧，進(jìn)入2016年之后，反而再次獲得了回報(bào)。

2016年8月，李寧公布了當(dāng)年上半年的業(yè)績(jī)。凈利潤(rùn)達(dá)1.13億元人民幣，較去年同期虧損2900萬(wàn)元有所改善，收入則上升13%，達(dá)35.96億元。這是自2015年度扭虧為盈及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正之后，保持的持續(xù)性盈利。尤其是，毛利率提高1.5個(gè)百分點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流倍增至3.46億元人民幣，以及運(yùn)營(yíng)資金狀況也逐步在改善。另一個(gè)利好消息是，以吊牌價(jià)計(jì)算，在當(dāng)年9月份針對(duì)2017年第二季度訂貨會(huì)上，獲得了高單位數(shù)的增長(zhǎng)。

通過(guò)兩次盈利的結(jié)果，現(xiàn)在基本可以總結(jié)李寧在前半程變革的經(jīng)驗(yàn)，主要集中在兩個(gè)方面：第一、全渠道業(yè)務(wù)變革；第二、互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)。

全渠道業(yè)務(wù)變革。2016年上半年，在整體電商行業(yè)增長(zhǎng)率大幅度放緩的情況下，李寧電商業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額仍舊維持高位增長(zhǎng)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步探索和實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)。從公告中可以看到，李寧主要有以下兩個(gè)聚焦點(diǎn)：

促銷(xiāo)推廣及整合會(huì)員平臺(tái)。李寧正在完成線上線下會(huì)員一體化建設(shè)，通過(guò)會(huì)員整合和積極尋求多渠道的跨界合作，從而引進(jìn)更多營(yíng)銷(xiāo)資源和時(shí)尚元素，增加并設(shè)計(jì)與市場(chǎng)相匹配、更多互動(dòng)體驗(yàn)的促銷(xiāo)活動(dòng)方案，推動(dòng)新品銷(xiāo)售占比和售罄率。

O2O全渠道庫(kù)存一體化系統(tǒng)平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)線上或線下某店下單，區(qū)域性物流中心（RDC）、全國(guó)性物流中心（NDC）或其他線下店發(fā)貨的運(yùn)營(yíng)模式，打通庫(kù)存壁壘，實(shí)現(xiàn)商品歸屬，從以物理位置為標(biāo)準(zhǔn)，向以銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化。這有效改善了庫(kù)存結(jié)構(gòu)、庫(kù)銷(xiāo)比，提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度和運(yùn)營(yíng)效率，為未來(lái)一體化的商品管理和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)埋下伏筆。

互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)?；貧w之后，一向低調(diào)的李寧開(kāi)始主動(dòng)拋頭露面。2015年上半年，有媒體曾報(bào)道，李寧帶著渠道團(tuán)隊(duì)拜訪了上海廣州等地的商超集團(tuán)，包括大潤(rùn)發(fā)、廣百、上海百聯(lián)等，達(dá)成了多項(xiàng)連鎖網(wǎng)點(diǎn)、線上線下融合銷(xiāo)售等渠道合作協(xié)議。李寧的意圖，就是從傳統(tǒng)體育裝備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”服務(wù)提供商。這一轉(zhuǎn)變，實(shí)際蘊(yùn)含了針對(duì)產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、消費(fèi)者體驗(yàn)等三個(gè)維度：

產(chǎn)品創(chuàng)新。之前，李寧產(chǎn)品主要通過(guò)專(zhuān)業(yè)渠道銷(xiāo)售，2016年開(kāi)始，在新品研發(fā)、賽事推廣和贊助資源等配合下，電商平臺(tái)建立，并逐步探索與線下渠道的融合。在這樣的背景下，李寧對(duì)其新品做出了詳細(xì)的營(yíng)銷(xiāo)策略，尤其是對(duì)電商平臺(tái)的消費(fèi)者建立了會(huì)員全生命周期體系，通過(guò)等級(jí)、積分體系的建設(shè)，建立客戶(hù)全生命周期體驗(yàn)，為新品的銷(xiāo)售提供老會(huì)員保障。

營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。依托跑步產(chǎn)品矩陣+智能生態(tài)平臺(tái)雙引擎，并輔以線上線下的整合營(yíng)銷(xiāo)，李寧重新樹(shù)立跑步的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品形象，從而加深跑者的認(rèn)知和選擇。具體做法分三步。首先，圍繞核心產(chǎn)品的創(chuàng)新性整合營(yíng)銷(xiāo)。以“超輕十三代”跑鞋為例，李寧利用大數(shù)據(jù)分析，將廣告精準(zhǔn)投放至約1400萬(wàn)目標(biāo)跑步人群，視頻播放總量達(dá)到4514萬(wàn)次；其次，深化跑步智能生態(tài)系統(tǒng)。目前，已有超過(guò)70萬(wàn)跑者使用智能跑鞋，李寧通過(guò)融合智能產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)實(shí)體體驗(yàn)渠道和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，在線上線下實(shí)現(xiàn)溝通互動(dòng)；最后，與多品牌聯(lián)合舉辦李寧10公里線上跑步聯(lián)賽，擴(kuò)大影響力和參與度；并通過(guò)線上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)直接拉動(dòng)跑者進(jìn)入電商購(gòu)買(mǎi)，帶動(dòng)銷(xiāo)售。

體驗(yàn)創(chuàng)新。持續(xù)推動(dòng)旗艦店內(nèi)跑步Corner、李寧iRun俱樂(lè)部和李寧跑步品類(lèi)店的開(kāi)設(shè)，并配合銷(xiāo)售部門(mén)的多店型策略進(jìn)行針對(duì)性產(chǎn)品規(guī)劃和鋪貨。

如果說(shuō)，2015年李寧轉(zhuǎn)虧為盈，有賴(lài)于變賣(mài)部分股權(quán)資產(chǎn)，那么2016年上半年，實(shí)現(xiàn)更大的盈利，則全部來(lái)自于經(jīng)營(yíng)性收入，也就是銷(xiāo)售產(chǎn)品所得。從這個(gè)角度，說(shuō)明李寧在前半程所做的全渠道業(yè)務(wù)變革，以及互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)，應(yīng)該是正確的選擇。

那么，現(xiàn)在的李寧經(jīng)營(yíng)性收入的主要得益在于何處？在李寧全渠道業(yè)務(wù)變革中的所謂“線上線下會(huì)員一體化”正是關(guān)鍵，而線上更是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

網(wǎng)銷(xiāo)冠軍

盡管本文聚焦在李寧，但中國(guó)本土體育用品市場(chǎng)不會(huì)是李寧一個(gè)人在奮斗。李寧想到的線下線上一體化，對(duì)手也在做不同的攻略。如果將東山再起的李寧放在行業(yè)中，又是如何一種光景？

從目前線下門(mén)店數(shù)量比較而言，李寧的門(mén)店總量弱于安踏、特步、361度，但李寧計(jì)劃重新開(kāi)店以及整合現(xiàn)有門(mén)店的計(jì)劃總量，基本上與特步、361度持平，相比之下，安踏計(jì)劃做到8600？8700家的擴(kuò)張，顯得更為突出。但顯然，李寧的興趣并不在線下，而是線上。

從運(yùn)營(yíng)方式來(lái)看，李寧、特步、安踏對(duì)電商業(yè)務(wù)，都采用自主運(yùn)營(yíng)方式，而361度先前將電商業(yè)務(wù)外包給多一度（泉州）電子商務(wù)有限公司，目前已經(jīng)收購(gòu)該公司80%股權(quán)。

從電商業(yè)務(wù)占收入的比例來(lái)看，其中李寧的電商業(yè)務(wù)2015年起快速增長(zhǎng)，公司預(yù)期未來(lái)兩三年內(nèi)電商業(yè)務(wù)將占總收入的20%；特步對(duì)于電商業(yè)務(wù)重視度亦非常之高，目前收入占比已提升至15%左右，且善于打造“爆款”；安踏未披露電商業(yè)務(wù)的占比情況，但預(yù)計(jì)截至2016年底安踏主品牌10%的銷(xiāo)售將由電商渠道貢獻(xiàn)；而361度曾于2014年報(bào)公布其電商業(yè)務(wù)收入占比約為10%，且仍在快速增長(zhǎng)。

電商的另一個(gè)問(wèn)題就是，線上線下渠道利益左右互搏的問(wèn)題，而李寧提出的是一體化。李寧不允許經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商在線上售賣(mài)當(dāng)季新品；安踏規(guī)定，第三方線上零售商、線下分銷(xiāo)商需獲授權(quán)開(kāi)設(shè)及經(jīng)營(yíng)線上店鋪；特步則選擇了和分銷(xiāo)商聯(lián)合的O2O模式來(lái)合作運(yùn)營(yíng)，即消費(fèi)者訂購(gòu)的產(chǎn)品由其附近的店鋪交付，客戶(hù)亦可從實(shí)體店訂購(gòu)產(chǎn)品，然后可從線上平臺(tái)或備有存貨的其他分銷(xiāo)商處交付；361度規(guī)定，未經(jīng)批準(zhǔn)，分銷(xiāo)商不得通過(guò)由其本身或任何第三方開(kāi)發(fā)的電子商務(wù)平臺(tái)銷(xiāo)售公司產(chǎn)品。

不管運(yùn)營(yíng)方式也好，還是線上線下渠道分配也好，總之，線上的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)是最好的解釋。根據(jù)淘數(shù)據(jù)、億邦動(dòng)力的整合數(shù)據(jù)，以2015年7月至2016年10月在天貓平臺(tái)的數(shù)據(jù)時(shí)間段，可以發(fā)現(xiàn)四家本土主要體育運(yùn)動(dòng)品牌之間，存在著巨大的差異。

以2015年7月？2016年10月為時(shí)間維度，在天貓平臺(tái)上，李寧的銷(xiāo)售金額達(dá)到了約合7億，安踏約合5億，而特步、361度則分別約合3.5億、2.6億，顯然，李寧將電商融入公司的核心業(yè)務(wù)之后，成績(jī)明顯。

所謂“得天貓，得電商；得雙11，得電商天下”。李寧在包括2015年“雙11”的整個(gè)月度中，僅天貓平臺(tái)就拿到了約合1.1億的收入，第二名的安踏則為0.67億，而在2016年“雙11”的一天，李寧再次突破，僅一天之內(nèi)就拿到1.8億收入，并蟬聯(lián)本土主要體育運(yùn)動(dòng)品牌中的冠軍。

那么，李寧在以天貓平臺(tái)為主的電商渠道上，是否單純依靠新品、打折促銷(xiāo)來(lái)刺激網(wǎng)銷(xiāo)？

在“雙11”這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，“新品、舊品”的占比，可以反映公司在“雙11”利用電商渠道清庫(kù)存和推新品之間的側(cè)重關(guān)系。根據(jù)四家本土主要體育運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)品的新品、新品占比預(yù)售數(shù)據(jù)來(lái)看：李寧預(yù)售的新舊產(chǎn)品占比較接近，而其余三家更多的是通過(guò)新品銷(xiāo)售來(lái)驅(qū)動(dòng)，但為什么它們意圖通過(guò)新品銷(xiāo)售，仍然未能超過(guò)李寧呢？唯一的解釋是：要么是網(wǎng)上的消費(fèi)者更鐘情于李寧的產(chǎn)品，要么是李寧的網(wǎng)上折扣促銷(xiāo)力度更大。

真相在于四家公司的折扣。根據(jù)分析機(jī)構(gòu)聚桐的跟蹤，2016年“雙11”的這一天，李寧產(chǎn)品的折扣率為46.68%，而安踏、特步、361度，分別為51.44%、47.23%、48.47%。也就是說(shuō)，在折扣率上，安踏為第一、李寧的折扣率是最低的。根據(jù)這一事實(shí)依據(jù)，說(shuō)明在天貓平臺(tái)上，李寧獲得的銷(xiāo)量第一，不是依靠折扣促銷(xiāo)形成的，尤其是在這么高的舊品銷(xiāo)售比例下，完全得益于李寧回歸后所打造的粉絲基礎(chǔ)。

李寧在本土主要體育運(yùn)動(dòng)品牌網(wǎng)銷(xiāo)上暫居第一，固然可喜，但也存在一個(gè)隱憂，就是其網(wǎng)銷(xiāo)上高比例的舊品，實(shí)際反映了其庫(kù)存沒(méi)有得到完全消化。盡管，網(wǎng)銷(xiāo)是一個(gè)快速消化渠道，但物極必反，等消費(fèi)者熟悉了套路，也會(huì)有不買(mǎi)賬的一天，表面上，另外三個(gè)對(duì)手在網(wǎng)銷(xiāo)水平上暫不如李寧，但他們新品占比都超過(guò)70%以上，需要知道的是，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)存在很大的變動(dòng)，潮流變遷更是常態(tài)，而不斷推陳出新，可以長(zhǎng)期對(duì)網(wǎng)上消費(fèi)者形成粘性，這是李寧必須反思的。

當(dāng)然，李寧產(chǎn)品也在不斷創(chuàng)新，尤其是還推出了一些帶有芯片的智能跑鞋，但這類(lèi)運(yùn)動(dòng)鞋，是否形成了一個(gè)集群的消費(fèi)效應(yīng)？有網(wǎng)友爆料，其在購(gòu)買(mǎi)李寧智能跑鞋之后，還特意將鞋里芯片去掉，理由很簡(jiǎn)單，現(xiàn)在很多手機(jī)、可穿戴等電子產(chǎn)品，本身都有監(jiān)測(cè)運(yùn)動(dòng)的數(shù)據(jù)軟件，而李寧的智能跑鞋反而顯得有點(diǎn)多余。

除此，網(wǎng)銷(xiāo)不代表公司運(yùn)營(yíng)能力的全部，李寧還需要認(rèn)真對(duì)比和對(duì)手的整體差距。

道阻且長(zhǎng)

從盈虧角度，李寧已經(jīng)事實(shí)復(fù)蘇，但運(yùn)營(yíng)質(zhì)量還需提高水平。

以2016年上半年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而言，除了收入、凈利潤(rùn)上和安踏、特步、361度尚有距離之外，在銷(xiāo)售凈利率、存貨周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率、融資開(kāi)支等運(yùn)營(yíng)質(zhì)量上也依然有著較大差距。

銷(xiāo)售凈利率。從自身歷史角度，李寧的銷(xiāo)售凈利率呈現(xiàn)快速好轉(zhuǎn)和增長(zhǎng)趨勢(shì)。以2014年？2016年的中報(bào)橫向比較，2014年度中報(bào)顯示的銷(xiāo)售凈利率為-17.93%，2015年中期顯示為-0.01%，2016年中期則上升為4.13%。

但是，如果行業(yè)比較，李寧的銷(xiāo)售凈利率則相形見(jiàn)絀。經(jīng)過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，四家本土主要體育運(yùn)動(dòng)品牌中，2016年中期的安踏達(dá)到了18.92%，即使和特步、361度相比，也有-4.18%、-1.59%的差距。其實(shí)在銷(xiāo)售毛利率指標(biāo)上，李寧并不比對(duì)手遜色，僅比安踏47.88%低1.23%，但比特步、361度都要高，這就說(shuō)明李寧的營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間成本過(guò)高，從而抵消了部分收益空間。

存貨周轉(zhuǎn)率。以李寧2014年-2016年的中報(bào)歷史比較，在存貨周轉(zhuǎn)率方面波動(dòng)差異不是很大，基本在1.70？1.95（次）區(qū)間內(nèi)游動(dòng)，但是相比安踏、特步、361度的存貨周轉(zhuǎn)率，李寧這一存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)不佳，前三家分別為2.83（次）、3.33（次）、2.61（次），而李寧則為1.93（次）。

存貨周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)銷(xiāo)售效率和存貨使用效率。在正常情況下，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利，存貨周轉(zhuǎn)率越高，說(shuō)明企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)得越快，企業(yè)的銷(xiāo)售能力越強(qiáng)，營(yíng)運(yùn)資金占用在存貨上的金額也會(huì)越少。因此，相比對(duì)手，李寧的庫(kù)存消化能力有待進(jìn)一步提高。

有意思的是，以前文提到的“本土主要體育運(yùn)動(dòng)品牌2016年雙11預(yù)售新品/新品占比”為維度，李寧的舊品占比最高，再以存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)為維度，李寧的指標(biāo)又是最低，這就說(shuō)明，在庫(kù)存量和對(duì)其消化能力上，李寧都處于行業(yè)弱勢(shì)，因此李寧控制庫(kù)存和去庫(kù)存能力尚待進(jìn)一步努力。

凈資產(chǎn)收益率和投入資本回報(bào)率。以李寧2014年-2016年的中報(bào)歷史比較，凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)增速迅速，從2014年中期的-24.30%，到2016年中期實(shí)現(xiàn)3.5%的正增速，而投入資本回報(bào)率指標(biāo)上，也從2014年中期的-16.77%，到2016年中期實(shí)現(xiàn)2.29%的正增速。但是，同樣在和其他四家本土主要體育運(yùn)動(dòng)品牌的對(duì)比中，李寧的凈資產(chǎn)收益率、投入資本回報(bào)率都處在最低水平，而安踏這兩大指標(biāo)分別達(dá)到了12.92%、18.09%，即使是特步、361度，都比李寧多出1倍左右。這說(shuō)明，無(wú)論是運(yùn)用自有資本還是運(yùn)用全部資本，李寧都還需要進(jìn)一步提高效率和能力。

資產(chǎn)負(fù)債率。以李寧2014年-2016年的中報(bào)來(lái)看，資產(chǎn)負(fù)債率從2014年中期的一度高達(dá)58.65%，到2016年中期已經(jīng)回落到47.98%。在四家本土主要體育運(yùn)動(dòng)品牌中，李寧的這一指標(biāo)比361度（52.32%）略低，但比安踏、特步，則還是分別高出18.64%、9.88%，因此李寧的資產(chǎn)負(fù)債率在行業(yè)中仍然有偏高問(wèn)題存在。但從2016年半年報(bào)顯示，公司現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為15.44億元，流動(dòng)資產(chǎn)為53.74億元，而公司的流動(dòng)負(fù)債和總負(fù)債分別為22.59億元和32.8億元，償債能力處于“尚可”。

融資開(kāi)支。根據(jù)2016年半年報(bào)顯示，李寧上半年融資開(kāi)支金額為7182.5萬(wàn)元，而融資收入僅為434.3萬(wàn)元。事實(shí)上，李寧的融資開(kāi)支長(zhǎng)期居高不下，2015年全年該項(xiàng)開(kāi)支為1.39億元，而2014年更是高達(dá)1.53億元。融資開(kāi)支長(zhǎng)期高企，在一定程度上影響了李寧的業(yè)績(jī)。

根據(jù)李寧目前的狀況，李寧只是稍喘了口氣，但是道長(zhǎng)且阻，公司尚未完全擺脫經(jīng)營(yíng)困境，未來(lái)的創(chuàng)新、變革還將遇到新的挑戰(zhàn)。

根據(jù)去年底李寧在投資者電話會(huì)議上的表述，公司主要在兩方面改善其經(jīng)營(yíng)：

第一，將目標(biāo)鎖定在中低端市場(chǎng)。之前李寧因定價(jià)過(guò)高而導(dǎo)致其品牌吸引力有所下降，面對(duì)種種情況，李寧采取了價(jià)格下降的策略，希望能以此重新回到低端市場(chǎng)。但是在這個(gè)過(guò)程中也不會(huì)放棄中高端市場(chǎng)。公司的定位是，希望李寧這個(gè)品牌能在低端和中高端都有競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，增開(kāi)門(mén)店搶占市場(chǎng)份額。李寧方面還表示，前期李寧進(jìn)行大幅關(guān)店，導(dǎo)致李寧的門(mén)店數(shù)量明顯少于同業(yè)內(nèi)的其他品牌。所以，2015年新增門(mén)店數(shù)目超過(guò)500家，但是隨著新增門(mén)店的數(shù)量增長(zhǎng)，2016年對(duì)開(kāi)新店的需求就有所下降，但也有300家左右的新增店鋪。2017年新店數(shù)量將依照公司對(duì)店鋪數(shù)量的需求而制定目標(biāo)。

從《經(jīng)理人》理解的角度，我們認(rèn)為，當(dāng)初金珍君給李寧留下的聚焦運(yùn)動(dòng)、聚焦零售、聚焦中國(guó)市場(chǎng)“三個(gè)聚焦”的戰(zhàn)略，李寧在前期已經(jīng)踐行，并收到了實(shí)效，因此李寧必須繼續(xù)堅(jiān)守“三個(gè)聚焦”的戰(zhàn)略。就具體的執(zhí)行而言，繼續(xù)避開(kāi)正面和耐克、阿迪達(dá)斯在高端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中的沖突，運(yùn)用性?xún)r(jià)比更高的產(chǎn)品，以及線上線下一體化的能力，先從安踏、特步、361度手中搶回、做強(qiáng)中低端市場(chǎng)中的規(guī)模，此外，即使在傳統(tǒng)門(mén)店上，已經(jīng)創(chuàng)設(shè)了體驗(yàn)店這樣的新模式，但由于門(mén)店費(fèi)用的高企，如果重回過(guò)去進(jìn)行所謂的規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)，和對(duì)手比拼門(mén)店，一方面會(huì)占用更多的現(xiàn)金，同時(shí)也會(huì)追加硬性管理成本，因此應(yīng)在自己目前已經(jīng)最有效的長(zhǎng)板—電商渠道上，對(duì)競(jìng)品進(jìn)行更多手段的市場(chǎng)擠壓，這樣反而可以做到輕投入而重回報(bào)。

如果李寧繼續(xù)相信自己的戰(zhàn)略，并做務(wù)實(shí)而聰明的策略和戰(zhàn)術(shù)安排，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的提升，也只是后話了。