何新康

摘要：隨著市場(chǎng)需求的不斷更新變化，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比要求越來(lái)越高，特別是汽車(chē)行業(yè)，需要研發(fā)出顧客滿(mǎn)意，工藝制造成本低，返工量小的產(chǎn)品，才能在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中求得生存。產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工藝規(guī)劃，生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理方面都要求企業(yè)建立有效的成本控制機(jī)制。本文以BA公司車(chē)身車(chē)間新車(chē)型導(dǎo)入為研究對(duì)象。首先介紹BA公司新車(chē)型導(dǎo)入的BPMP流程，各階段的管理項(xiàng)目和整車(chē)企業(yè)車(chē)身車(chē)間成本構(gòu)成。通過(guò)成本的行業(yè)對(duì)標(biāo)分析，挖掘制造成本在新車(chē)型項(xiàng)目導(dǎo)入過(guò)程中成本控制方面的不足，以開(kāi)展成本企劃的思想。

關(guān)鍵詞：成本控制；新車(chē)型導(dǎo)入；成本企劃；車(chē)身車(chē)間

一、研究意義

隨著中國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)售量超越美國(guó)成第一大全球汽車(chē)市場(chǎng)，2014年全年產(chǎn)銷(xiāo)已突破2300萬(wàn)，汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，在國(guó)家鼓勵(lì)汽車(chē)行業(yè)兼并重組的政策下，許多經(jīng)營(yíng)不善，無(wú)制造競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)企業(yè)逐漸被國(guó)內(nèi)汽車(chē)巨頭收購(gòu)重組，如長(zhǎng)安收購(gòu)哈飛，廣汽收購(gòu)吉奧，北汽重組福汽奔馳等。同時(shí)，不管是合資品牌還是自主品牌企業(yè)，為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，每年都會(huì)推出多做新車(chē)型，增添該品牌在市場(chǎng)活力，保持良好競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年投入市場(chǎng)的新車(chē)型有40多款，包括全新導(dǎo)入，全新自主研發(fā)和改款換代。為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，新車(chē)型的快速投產(chǎn)，高競(jìng)爭(zhēng)力的制造成本成為汽車(chē)企業(yè)應(yīng)對(duì)對(duì)手的重要武器。然而，新車(chē)型的投放有成功的，也有失敗的。對(duì)于合資企業(yè)，新車(chē)型設(shè)計(jì)、試制和小批量生產(chǎn)都在外企本土先期完成，即使很多企業(yè)宣傳全球同步，但是真正意義的量產(chǎn)還是比外方慢2個(gè)月左右。一般外資企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)工廠(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，基本上所有基地的工藝布局，工藝設(shè)備都是標(biāo)準(zhǔn)的，大同小異的，所以即使是對(duì)中國(guó)新開(kāi)發(fā)的車(chē)型都能夠在國(guó)外先期實(shí)現(xiàn)驗(yàn)證，大部分設(shè)計(jì)驗(yàn)證工作在國(guó)外已經(jīng)實(shí)施完畢，在國(guó)內(nèi)只是復(fù)制和落實(shí)而已。對(duì)于自主品牌企業(yè)，產(chǎn)品的研發(fā)，試驗(yàn)，試制，小批量試生產(chǎn)都是在國(guó)內(nèi)獨(dú)立完成。合資和自主真正的競(jìng)爭(zhēng)力也就在這里體現(xiàn)，新車(chē)型項(xiàng)目的成本管理也就在這個(gè)階段體現(xiàn)它的價(jià)值。

二、公司在車(chē)身車(chē)間新車(chē)型導(dǎo)入成本控制問(wèn)題分析

BA公司是一家國(guó)內(nèi)知名汽車(chē)集團(tuán)下屬的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，其擁有獨(dú)立的企業(yè)法人和生產(chǎn)資質(zhì)，成立于2011年4月1日，經(jīng)過(guò)4年多的建設(shè)，已初步形成10萬(wàn)規(guī)模的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，目前主要生產(chǎn)轎車(chē)和SUV車(chē)型。2014年至2015年有款SUV車(chē)型導(dǎo)入，為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提出制造成本下降5%的目標(biāo)。

（一）BA公司新車(chē)型開(kāi)發(fā)流程

BA公司BPMP整車(chē)開(kāi)發(fā)流程包括6個(gè)階段9個(gè)里程碑閥點(diǎn)，如圖2-3所示，包括項(xiàng)目啟動(dòng)，方案批準(zhǔn)，項(xiàng)目批準(zhǔn)，設(shè)計(jì)發(fā)布，工藝驗(yàn)證和工程簽發(fā)，預(yù)試生產(chǎn)，試生產(chǎn)，量產(chǎn)。其強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目過(guò)程管理，控制閥點(diǎn)管理以及注重同步開(kāi)發(fā)。BPMP是根據(jù)上汽通用整車(chē)開(kāi)發(fā)流程的基礎(chǔ)上發(fā)展演化而來(lái)的，具有一定的歐美色彩。每個(gè)階段都有每個(gè)階段的任務(wù)，但是同時(shí)每個(gè)階段都是相互影響的，特別是每個(gè)階段的許多細(xì)分節(jié)點(diǎn)并不是完全斷開(kāi)的，而是相互嵌入的，同步開(kāi)展的過(guò)程。

（二）SUV車(chē)型目標(biāo)成本

根據(jù)規(guī)劃，BA公司需導(dǎo)入一款SUV車(chē)型，為了搶占市場(chǎng)，銷(xiāo)售價(jià)格需要有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，按照整車(chē)目標(biāo)成本分解，制造成本需下調(diào)至少5%，但是SUV的加工信息都比過(guò)往A車(chē)型復(fù)雜的多。以車(chē)身為例，如表2-1所示，在零件點(diǎn)數(shù)，焊點(diǎn)數(shù)，C02焊點(diǎn)數(shù)，密封膠涂布量，凸焊數(shù)，螺栓安裝數(shù)都比過(guò)往車(chē)型多，而且其加工深度高（即自制率高）。其人工成本，投資成本都會(huì)比過(guò)往車(chē)型高。

（三）車(chē)身制造成本分析

分析目標(biāo)成本，先要對(duì)制造成本進(jìn)行歸集，然后進(jìn)行不同產(chǎn)品的分配。BA公司各車(chē)間的成本控制主要是制造成本的控制，制造成本包括材料成本，人工成本，燃動(dòng)力成本，作業(yè)費(fèi)用，通用折舊，轉(zhuǎn)移折舊等。材料成本直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、購(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原料及主要材料、外購(gòu)半成品、有助于產(chǎn)品形成的輔助材料以及其他直接材料，包括鈑金件，標(biāo)準(zhǔn)件等。人工成本指參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人工資以及企業(yè)支付職工的福利費(fèi)等。燃動(dòng)力成本指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的水費(fèi)，電費(fèi)，壓縮空氣費(fèi)等。作業(yè)費(fèi)用為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)所發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，主要包括間接材料費(fèi)用，如密封膠，焊絲等，砂紙等；其它費(fèi)用，如勞保費(fèi)用，損耗費(fèi)用等；通用折舊是指廠(chǎng)房，通用機(jī)器設(shè)備等的折舊；專(zhuān)用折舊是指專(zhuān)用于該車(chē)型生產(chǎn)的機(jī)器設(shè)備，如夾具，胎模，專(zhuān)用焊槍等。

（四）車(chē)身新車(chē)型導(dǎo)入

車(chē)身導(dǎo)入過(guò)程根據(jù)BPMP開(kāi)發(fā)流程，主要也是分為5各階段，如圖2-9所示，包括先行階段，造型階段，設(shè)計(jì)階段，試制階段和質(zhì)量提升階段。新車(chē)型項(xiàng)目組在先行階段開(kāi)始成立，主要是分析產(chǎn)品的功能需求，質(zhì)量要求，新技術(shù)，新材料要求等。在造型階段開(kāi)始分析數(shù)模共產(chǎn)品工藝性分析等；設(shè)計(jì)階段同步進(jìn)行工藝細(xì)致分析和工藝規(guī)劃；試制階段分析產(chǎn)品質(zhì)量的達(dá)成，工藝可行性驗(yàn)證等；質(zhì)量提升階段主要是質(zhì)量提升和穩(wěn)定，生產(chǎn)節(jié)拍的驗(yàn)證，工藝設(shè)備的驗(yàn)證，生產(chǎn)的爬坡等。從職能來(lái)看，也少有見(jiàn)到有關(guān)對(duì)成本的要求，這也是BPMP開(kāi)發(fā)流程中最為薄弱的環(huán)節(jié)。

（五）成本控制現(xiàn)狀

新車(chē)型導(dǎo)入成本控制屬于事前成本控制，主要包括車(chē)型導(dǎo)入規(guī)劃，車(chē)型導(dǎo)入成本控制制度，工藝成本控制，設(shè)計(jì)成本控制等，起到未雨綢繆的目的。BA公司作為生產(chǎn)基地，在新車(chē)型導(dǎo)入項(xiàng)目過(guò)程中起到非常重要的作用，其負(fù)責(zé)的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作對(duì)后期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本管理至關(guān)重要。過(guò)往車(chē)型的新車(chē)型導(dǎo)入成立了項(xiàng)目組，但主要是在工藝性改善和質(zhì)量改善上進(jìn)行，尚未完善的新車(chē)型成本控制內(nèi)容。經(jīng)過(guò)筆者的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，BA公司新車(chē)型導(dǎo)入成本控制存在以下不足：目標(biāo)成本分解問(wèn)題；目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)控制問(wèn)題；目標(biāo)成本的工程評(píng)價(jià)問(wèn)題；目標(biāo)成本的采購(gòu)評(píng)價(jià)問(wèn)題。

三、新車(chē)型導(dǎo)入成本控制優(yōu)化策略

本文從成本過(guò)程控制理論對(duì)制造成本在新車(chē)型導(dǎo)入的過(guò)程進(jìn)行成本控制優(yōu)化，如圖3-1所示，基于新產(chǎn)品的全過(guò)程目標(biāo)成本輸入制造目標(biāo)成本，在新車(chē)型項(xiàng)目導(dǎo)入過(guò)程進(jìn)行控制。

（一）概念開(kāi)發(fā)階段的成本企劃

成本企劃貫穿商品企劃，車(chē)型研發(fā)，新車(chē)型導(dǎo)入，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)整個(gè)過(guò)程。BA公司作為一個(gè)生產(chǎn)基地，開(kāi)展新車(chē)型導(dǎo)入的成本企劃是其成本管理工作的源頭。新車(chē)型導(dǎo)入的成本控制好了，后續(xù)生產(chǎn)性經(jīng)營(yíng)成本才能真正控制住。新車(chē)型的成本企劃的目的是為了降低產(chǎn)品制造成本，即在研發(fā)開(kāi)始之前，要設(shè)定制造成本的目標(biāo)，要從工作的上游也就是從企劃階段、設(shè)計(jì)階段，試制階段開(kāi)始通過(guò)VE/IE/QC等工具確定產(chǎn)品成本并進(jìn)行成本降低的活動(dòng)。目標(biāo)成本的分解方法有多種，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解，按成本項(xiàng)目分解，按過(guò)程分解，按功能分解和按組織結(jié)構(gòu)分解等多種方法。

（二）設(shè)計(jì)階段優(yōu)化分析

設(shè)計(jì)再評(píng)審是有效控制設(shè)計(jì)成本的成本控制措施，尤其是新車(chē)型導(dǎo)入階段對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工藝評(píng)審，能起到舉足輕重作用。以車(chē)身領(lǐng)域?yàn)槔?，?duì)于不同平臺(tái)的汽車(chē)，其車(chē)身結(jié)構(gòu)是有比較大的區(qū)別的，但是要在同一工廠(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)，必須進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)更改，但是又要保證產(chǎn)品的功能不發(fā)生變化。如圖3-4所示，A車(chē)型為轎車(chē)，c車(chē)型為SUV，都安排在同一生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)。因其整車(chē)尺寸的不同，搭載的動(dòng)力系統(tǒng)，傳動(dòng)系統(tǒng)不同，地板設(shè)計(jì)也就不同。但是地板上的定位孔位置，吊點(diǎn)位置如果相差很遠(yuǎn)的話(huà)，就會(huì)造成現(xiàn)有工藝設(shè)備不能滿(mǎn)足要求，需要進(jìn)行大的改造甚至不可達(dá)，需要重新建造生產(chǎn)線(xiàn)，是一個(gè)龐大的投資。這就需要設(shè)計(jì)的妥協(xié)，兩車(chē)型達(dá)到工藝的最簡(jiǎn)便要求。

（三）生產(chǎn)準(zhǔn)備的采購(gòu)方案優(yōu)化

為了達(dá)到目標(biāo)成本的最終目的，不僅需要在人工成本上進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)需要在新車(chē)型項(xiàng)目過(guò)程中控制投資，從而降低折舊成本。企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)，要么增加有效產(chǎn)出，如上文的提高工藝編程率，提高效率；要么減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，這是經(jīng)營(yíng)期的改善方法；要么減少總投資，重點(diǎn)是產(chǎn)品投入過(guò)程的投資管理。如前文所示，新車(chē)型投資占單臺(tái)成本的30%多，而B(niǎo)A公司在過(guò)往的新車(chē)型導(dǎo)入項(xiàng)目中缺少對(duì)投資的必要性和合理性評(píng)價(jià)，會(huì)導(dǎo)致投資的浪費(fèi)，需對(duì)投資評(píng)價(jià)流程進(jìn)行優(yōu)化。