索取結(jié)果還是關(guān)注原因

張華光

當(dāng)俞敏洪通過改變考核機(jī)制改變了企業(yè)戰(zhàn)略重心，從而使新東方重新煥發(fā)生機(jī)的時(shí)候，是不是該有更多中國企業(yè)從中學(xué)習(xí)和思考到什么？

從一窮二白到世界第二大經(jīng)濟(jì)體，今天的中國已經(jīng)走過了30多年的高速發(fā)展，國強(qiáng)民富，中國人成為了全世界最有購買力的群體，而企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)生意反而不好做了，為什么？

因?yàn)楫?dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天的量級(jí)，已經(jīng)必須要面對(duì)市場(chǎng)增量無多，必須進(jìn)入存量競(jìng)爭的時(shí)代，所謂產(chǎn)能過剩、去庫存，就是指的企業(yè)間的競(jìng)爭開始進(jìn)入到白熱化的肉搏階段，而用戶也不再只是簡單關(guān)注數(shù)量、質(zhì)量，而是開始關(guān)心品質(zhì)、品味。

而大部分企業(yè)、企業(yè)主，其實(shí)思維還停留在計(jì)件工資、訂單生產(chǎn)的僵化模式里。計(jì)件工資，只會(huì)使人簡單地重復(fù)既有勞動(dòng)，生產(chǎn)同質(zhì)的大路貨；訂單生產(chǎn)，造就的只是無腦的加工者。大路貨和加工者，只能不斷面對(duì)價(jià)格競(jìng)爭和延遲付款，這種企業(yè)也會(huì)成為不斷被下游企業(yè)盤剝、最終被淘汰掉的“大路貨”。

改變思維，要從兩個(gè)方面著手。

首先是企業(yè)主自己，要從市場(chǎng)需求端發(fā)現(xiàn)用戶所關(guān)注的點(diǎn)，也就是企業(yè)要打造的核心差異，只想業(yè)績不求原因，恰恰是企業(yè)致病致死的“因”，企業(yè)喪失競(jìng)爭力的根本。

所謂戰(zhàn)略，其實(shí)首先就是做什么、不做什么。要想讓員工知道做什么，首先要求老板知道要做什么。俞敏洪的談話里，其實(shí)略過了一個(gè)很重要的思考過程，就是學(xué)員和用戶為什么要到新東方聽課？顯然不是為了便宜，也不是因?yàn)樾聳|方是上市公司，而一向是因?yàn)槔蠋熡腥?、方法有效、考試成果顯著。

企業(yè)主們都能像新東方和俞敏洪一樣、這么快地找到自己成長和成功的根源么？根據(jù)我的了解，很難，還有太多的制造業(yè)企業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)……老板從來沒有想過自己的價(jià)值何在，還在忙著摳成本、找客戶、做關(guān)系、跑銀行……成功不知道自己為什么成功，失敗不知道自己為什么失敗，抱持著濃濃的產(chǎn)品思維和行業(yè)慣性，根本不了解用戶想要什么，甚至也不知道自己的企業(yè)是服務(wù)哪些用戶的，這就是現(xiàn)在大部分企業(yè)主的狀態(tài)和心態(tài)。

第二個(gè)方面，原因找到了，方向找到了，戰(zhàn)略“清晰”了，是不是能夠真正有效地落到實(shí)處，貫徹到整個(gè)企業(yè)體系里和員工心里。

幾乎每個(gè)企業(yè)都有個(gè)類似“用戶第一”之類的企業(yè)文化、標(biāo)語，很多企業(yè)也開始學(xué)會(huì)講使命、講愿景了，但是又有多少老板自己相信，又多少員工懂得這些該如何做到？

海底撈曾經(jīng)希望把幫助顧客滿意的行為做到量化指標(biāo)，以便于更好地考核和督促員工，比如制定了兩個(gè)KPI，一是就餐顧客杯子里的水不能低于多少，二是幫助顧客給手機(jī)戴好手機(jī)套的比例，本來是源自顧客自發(fā)傳播的海底撈服務(wù)好的幾條表現(xiàn)，當(dāng)這些本來員工自發(fā)的行為變成考核指標(biāo)的時(shí)候，荒唐事就發(fā)生了，顧客說杯子里的水不喝了不用加，說自己的手機(jī)不用戴手機(jī)套，服務(wù)員都會(huì)假裝沒聽見，還是要趁顧客沒注意就加水、套手機(jī)……

諸多實(shí)踐都證明了，還是一些比較關(guān)注大方向的柔性指標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部典型的模糊學(xué)習(xí)作用，比KPI更靠譜，給予員工一定的發(fā)揮和創(chuàng)新余地，同時(shí)又讓員工能夠得到客觀的反饋和真實(shí)的學(xué)習(xí)榜樣，才應(yīng)該是企業(yè)主要把握的方向，積極推動(dòng)的制度。