黃涌波

(大連科技學院，遼寧 大連 116052)

論二元性組織在在位企業(yè)破壞性創(chuàng)新中的運用

黃涌波

(大連科技學院，遼寧 大連 116052)

復雜的外部環(huán)境以及后發(fā)企業(yè)的強大沖擊力使得在位企業(yè)的競爭優(yōu)勢與行業(yè)地位受到挑戰(zhàn)。單純依靠維持性創(chuàng)新已不能幫助企業(yè)應對激烈的競爭環(huán)境。但在位企業(yè)的能力與環(huán)境更適應維持性創(chuàng)新的要求，所以開展破壞性創(chuàng)新將面臨核心剛性、路徑依賴和組織性的障礙。試探討通過二元性組織解決在位企業(yè)平衡維持性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新之間的矛盾：1.組織結構的二元性：在負責維持性創(chuàng)新的主流創(chuàng)新組織以外建立獨立的破壞性創(chuàng)新組織；2.資源獲取的二元性：當企業(yè)內部資源不足以支持破壞性創(chuàng)新的需要時，尋求外部的支持途徑； 3.激勵機制的二元性：根據(jù)兩種創(chuàng)新各自的特點以及不同的激勵目標提供不同的激勵方式；4.組織文化的二元性：保持兩種創(chuàng)新組織文化的靈活的關系。

破壞性創(chuàng)新；維持性創(chuàng)新；二元性組織；在位企業(yè)

一、“破壞性創(chuàng)新”理論

20世紀70、80年代，在已有知識和技術基礎上改進自身產品和工藝的維持性創(chuàng)新大大推動了產品成本的降低和產品質量的提高，進而提升了企業(yè)的核心競爭力。然而近幾十年來的發(fā)展表明，維持性創(chuàng)新難以為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢，老牌大企業(yè)要兼顧主流和新興顧客群體。1997年，美國哈佛商學院著名教授克萊頓·克里斯坦森(clayton.M.Christensen)首次提出了“破壞性創(chuàng)新” (disruptive innovation，有的譯為“顛覆性創(chuàng)新”)理論：破壞性創(chuàng)新將發(fā)端于非主流低端市場，區(qū)別于旨在提高主流市場產品性能的維持性創(chuàng)新，并對在位企業(yè)競爭優(yōu)勢起破壞性或顛覆性作用。[1]此后，破壞性創(chuàng)新逐漸受到了理論和實務界的重視，成為了一個新興的研究熱點。不過，已有研究多站在后發(fā)企業(yè)的角度，探討如何通過破壞性創(chuàng)新趕超在位企業(yè)，少有基于在位企業(yè)立場考慮破壞性創(chuàng)新應用的研究。

一般而言，在位企業(yè)傾向于維持性創(chuàng)新，在現(xiàn)有能力和技術知識的基礎上搜尋解決方案，獲取短期利益。但是面對破壞性創(chuàng)新以及新的競爭基礎，如果在位企業(yè)不能及時調整組織結構和運作模式，終將失去競爭優(yōu)勢，故而在位企業(yè)需要在破壞性創(chuàng)新和維持性創(chuàng)新活動間取得平衡。但是，兩種創(chuàng)新活動需要不同的能力組合，對于在位企業(yè)而言，它的組織、制度、文化更適應維持性創(chuàng)新的要求，并在一定程度上構成了破壞性創(chuàng)新障礙，這反映出在位企業(yè)組織在面對不同創(chuàng)新要求時的悖論。作為應對“組織悖論”的路徑之一，二元性組織可以幫助企業(yè)在靈活和穩(wěn)定之間取得平衡，這一特點為在位企業(yè)協(xié)調連續(xù)的維持性創(chuàng)新和不連續(xù)的破壞性創(chuàng)新提供了新的思路。因此，文章試圖從在位企業(yè)的角度出發(fā)，分析他們實施破壞性創(chuàng)新的癥結，并研究如何通過二元性組織破解這一問題。

二、在位企業(yè)的創(chuàng)新困境

近年來像松下、索尼、朗訊科技、摩托羅拉、IBM等實力強大的公司，逐漸失去了往日的輝煌，被后發(fā)企業(yè)反超、兼并，甚至于淘汰。而究其原因是多方面的，但采用了怎樣的“創(chuàng)新”路徑是最重要的原因之一。這些被“彎道超車”的在位企業(yè)并非因循守舊，相反他們大多富有競爭意識，積極進行研發(fā)創(chuàng)新。問題不在于是否創(chuàng)新，而在于他們與后發(fā)企業(yè)采取了不同的創(chuàng)新路徑。在位企業(yè)采取的創(chuàng)新路徑多為維持性創(chuàng)新，他們立足于現(xiàn)有市場，基于原有能力與流程，努力優(yōu)化現(xiàn)有產品與服務，以期在質量或價格方面有所突破。成功趕超的后發(fā)企業(yè)則采取了另一種創(chuàng)新路徑：借助創(chuàng)新技術或者已有技術的創(chuàng)新應用構造全新的顧客問題解決方案，使更多的顧客以更高性價比、更方便的方式消費產品和服務。他們最初立足于新市場或者邊緣市場，很快以其先進的新技術和個性化的優(yōu)質的服務，擴大市場份額，并逐漸主導市場。這一類創(chuàng)新路徑就是破壞性創(chuàng)新。在位企業(yè)難以抵御破壞性創(chuàng)新的沖擊，一方面是因為在位企業(yè)的資源分配程序設計和完善是為了支持持續(xù)性創(chuàng)新，并不適應破壞性創(chuàng)新的要求；另一方面，在位企業(yè)一直致力于主流高端市場上進行防衛(wèi)，破壞性創(chuàng)新卻多發(fā)跡于低端市場或者新市場，在位或者目標市場等方面的差異，往往會導致在位企業(yè)忽視新興市場，從而給了后發(fā)企業(yè)成長的機會。這些因素共同構成了在位企業(yè)的創(chuàng)新困境。

三、在位企業(yè)開展破壞性創(chuàng)新的障礙

1.在位企業(yè)的核心剛性

在位企業(yè)在市場營銷、資源配置、文化方面的核心剛性是阻礙其開展破壞性創(chuàng)新的重要因素。在市場營銷方面，在位企業(yè)往往已經形成了成熟的銷售渠道，而且這一渠道體系是根據(jù)產品類別而非顧客工作類型建立的。破壞性創(chuàng)新需要借助產品創(chuàng)造全新的顧客問題解決過程，更關注顧客工作，進而也需要對影響顧客工作的環(huán)境有更深的了解。因此破壞性創(chuàng)新需要設計與之匹配的渠道，使之在結構和目標上致力于銷售顛覆性的、定位于“環(huán)境”的產品。而在位企業(yè)的“核心剛性”則表現(xiàn)在給予產品本身利潤的追求往往會更加專注于已有渠道和市場。資源配置方面，在位企業(yè)往往是根據(jù)產品和消費者的特性來進行市場細分，再通過市場調研確定市場規(guī)模，以此為依據(jù)進行資源分配。這一資源分配程序沒有試圖加深對顧客的了解，缺乏對顧客工作的關注與細分，這將會扭曲企業(yè)對市場結構的理解，從而喪失許多新的發(fā)展機會。企業(yè)文化方面，破壞性創(chuàng)新打破原有競爭格局、建立新的商業(yè)生態(tài)，從本質上看具有偶然性、不可持續(xù)性和難以預測的特點。而在位企業(yè)的文化大都偏向于連續(xù)性、穩(wěn)定性，更有利于維持性創(chuàng)新，這就對破壞性創(chuàng)新構成了文化上的障礙。

2.在位企業(yè)的路徑依賴

企業(yè)在發(fā)展過程中會逐漸摸索出一條“適合自身的成長路徑”。聚集了企業(yè)的優(yōu)勢資源能力，濃縮了數(shù)年企業(yè)發(fā)展經驗的成功路徑，是寶貴的經驗總結，卻也可能是企業(yè)未來發(fā)展的陷阱。在位企業(yè)一直享受原有路徑所帶來的豐厚回報，很容易形成路徑依賴，錯失破壞性創(chuàng)新的良機。例如IBM曾因過分關注巨型計算機技術市場份額，忽視了個人計算機市場的良機，一度面臨解散的危機。在復雜的動態(tài)環(huán)境中，若企業(yè)依賴于原有的發(fā)展路徑，無法察覺自身處境的變化，將面臨巨大的風險。

3.在位企業(yè)的組織慣性

不同的創(chuàng)新路徑對組織結構有著不同的要求：一般而言，維持性創(chuàng)新需要高度正規(guī)的機械型組織，強調優(yōu)秀的制造和銷售能力；而破壞性創(chuàng)新則需要低正規(guī)化的有機型組織，強調研究、創(chuàng)新與開拓的能力。在位企業(yè)絕大多數(shù)都有嚴格的業(yè)務流程和正規(guī)的組織形式，其流程和組織都服務于現(xiàn)有業(yè)務。在位企業(yè)的組織結構是為了更好地支持其核心能力的發(fā)展，從另一個角度來看，這也強化了企業(yè)的“核心剛性”，阻礙了在位企業(yè)實施破壞性創(chuàng)新。

四、二元性組織及其在在位企業(yè)破壞性創(chuàng)新中的運用

1.二元性組織

在動態(tài)復雜的環(huán)境中，在位企業(yè)一味固守維持性創(chuàng)新無法抵御來自后發(fā)企業(yè)破壞性創(chuàng)新的威脅，極易喪失原有的競爭優(yōu)勢。然而在位企業(yè)的組織、制度、文化更適應維持性創(chuàng)新的要求，如何破除組織在面對不同創(chuàng)新要求時的悖論，在適宜維持性創(chuàng)新的環(huán)境中發(fā)展破壞性創(chuàng)新是核心問題。針對這一點，為解決組織悖論而產生的二元性組織可能是一種有效的應對方案。關于二元性組織的研究來源于對“組織悖論”的關注——組織既尋求靈活、追求適應環(huán)境變化，又需求穩(wěn)定、希望降低不確定性。羅伯特·鄧肯(Robert Duncan)在1976年在管理矛盾研究中就提出了二元性組織(Organisationalam-bidexterity)的概念。他認為二元性組織很好地融合了應用創(chuàng)新激發(fā)創(chuàng)新的兩種組織結構，可以依據(jù)具體情況以有機或機械的方式運行。[2]167-188邁克爾·圖什曼(Mike Tushman)和查理斯·雷利 (Charles O'Reilly)(1996)對此進行了完善，認為既要為了長期創(chuàng)新而冒險，又要為了短期效率而強調控制和穩(wěn)定，組織可以并用多種經營模式來維持競爭優(yōu)勢。[3]8-30在“結構二元性”的基礎上，伯金肖(Birkinshaw)和吉普森(Gibson)(2004)則提出了“情景二元性”，通過制度和流程構建，鼓勵員工自主安排時間，協(xié)調協(xié)作導向和適應導向的活動。[4]47-53總的來說，二元性組織就是一副明確、共有的前景之下，通過包容多元的戰(zhàn)略、結構、制度和文化，平衡組織中相互沖突的力量，以使組織中的各種資源、能力達到最佳匹配，提升組織能力，來獲取長期的競爭優(yōu)勢。而在維持創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新的問題上，在位企業(yè)可以通過構建二元性組織來平衡兩種要求大不相同的創(chuàng)新活動，破解原有企業(yè)環(huán)境對破壞性創(chuàng)新的障礙。

2.二元性組織的運用

(1)組織結構的二元性

隨著企業(yè)的成長，會逐步形成一些龐雜、固化的結構、流程和系統(tǒng)，阻礙變革的發(fā)生。保持組織結構上的二元性，可以克服這一結構惰性：一方面由主流創(chuàng)新組織推進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所需要的維持性創(chuàng)新，另一方面由獨立的破壞性創(chuàng)新組織推進企業(yè)搶占市場先機所需的破壞性創(chuàng)新。組織結構的二元性可以使企業(yè)同時推進不同路徑的創(chuàng)新，避免過于偏重維持性創(chuàng)新引發(fā)創(chuàng)新失衡問題。在位企業(yè)可以設立“內企業(yè)”來實現(xiàn)組織結構的二元性，ABB公司就是一個很好的例子。ABB公司鼓勵員工在一定時間內離開崗位研究感興趣的項目，并為此提供必要的資源支持。如果這個創(chuàng)新項目通過檢驗和評估，公司內部就會以創(chuàng)新貢獻者為核心形成新的分公司。在位企業(yè)可以在探索類似的機制，發(fā)現(xiàn)可行的破壞性創(chuàng)新項目后，組織相應人員、資源成立獨立的創(chuàng)新小組，進行破壞性創(chuàng)新活動。

(2)資源獲取的二元性

企業(yè)內部的資源是有限的，在位企業(yè)的資源配置多用于支持企業(yè)當前業(yè)務的發(fā)展需要，故而多數(shù)資源投向了風險較低的維持性創(chuàng)新，而風險較高的破壞性創(chuàng)新項目則面臨資金匱乏的窘境。當內部資金不足時，破壞性創(chuàng)新項目必須從外部尋求支持，來自政府部門的科研基金以及來自風險投資的風險資本均是可行的選擇。[5]24-27風險資本與破壞性創(chuàng)新具有天然的“耦合性”，但是存在技術所有權失控的風險，不利于企業(yè)通過顛覆性的創(chuàng)新來獲得獨占性技術優(yōu)勢。從這一角度來說，尋求政府部門的科研基金可能更為合適，它既彌補了企業(yè)資源不足，又保證了技術專利的獨占性，甚至可以帶來相關的政策支持。

(3)激勵機制的二元性

在二元性組織中，需要根據(jù)不同的激勵目標設計相應的激勵機制。對于維持性創(chuàng)新而言，用戶和市場都是已知的，不確定性較低，這樣的創(chuàng)新可以通過周密計劃和合作來完成。因此對于主流創(chuàng)新組織而言，可以采用績效目標配合物質激勵的形式來鼓勵員工開展維持性創(chuàng)新活動。而破壞性創(chuàng)新項目面對的是新用戶、市場，不確定性極高。破壞性創(chuàng)新項目不僅需要提供有挑戰(zhàn)性的事業(yè)發(fā)展機會來滿足創(chuàng)新者自我實現(xiàn)的內在需求，更要有包容性的組織文化保證創(chuàng)新者無后顧之憂，應對可能發(fā)生的失敗。[6]51-54

(4)組織文化的二元性

維持性創(chuàng)新文化著眼于主流組織的穩(wěn)定發(fā)展，即規(guī)則(discipline)，而破壞性創(chuàng)新文化，即伸展(stretch)著眼于把握機遇，靈活應對環(huán)境的變化。依照伯金肖和吉普森概念解釋，規(guī)則強調員工愿意按規(guī)則辦事，履行職責，建立明確目標和業(yè)績指標，考核制度嚴明，這與 “實現(xiàn)效益”“保持效率”“履行承諾”和“行為約束”特征相吻合，體現(xiàn)出員工自愿完成企業(yè)的期望價值。伸展強調員工愿意主動挑戰(zhàn)更高目標或新的任務，為團隊實現(xiàn)愿景而積極奉獻，這與 “超越承諾”“比拼業(yè)績”和“個人創(chuàng)造”特征匹配，體現(xiàn)出員工敢于挑戰(zhàn)超越企業(yè)期望的價值。要克服企業(yè)文化障礙，就要保持維持創(chuàng)新性組織和顛覆性組織在結構上獨立的同時，維持兩種組織文化的靈活的關系。支持和信任對企業(yè)組織文化二元性的培養(yǎng)十分重要。綜上，形成下圖二元文化的培育模型，[7]51-62以平衡兩種文化的關系。

圖1 二元文化的培育模型

[1]王敏.基于二元組織的企業(yè)顛覆性和維持性創(chuàng)新研究[D].上海：上海交通大學，2009.

[2]Duncan,R.B.The Ambidextrous organization: Desig

ning Dural Structures for Innovation, in R.Kilman &L.Pondy(eds.)The Management of Organizational Design [M].New York: North Holland,1997.

[3]Tushman, Michael L,and O’Reilly, CharlesA.The ambidextrous organization: managing evolutionary and rebolutionay change[J].California Management Review,1996,38(4).

[4]Birkinshaw,C.Gibson.Building ambidexterity into an organization[J].MIT Sloan Management Review,2004,45(4).

[5]王艷秋. 突破性技術創(chuàng)新項目管理模式研究[J]. 科技進步與對策,2010,27(02).

[6]陳雪雁. 破解在位企業(yè)顛覆性創(chuàng)新障礙[J]. 吉林工商學院學報,2017,33(01).

[7]熊立，劉彪文，謝奉軍. 二元企業(yè)文化:研究情境二元性的新視角[J]. 外國經濟與管理,2016,38(06).

Class No.:F271 Document Mark：A

(責任編輯：宋瑞斌)

Roles of Ambidextrous Organization in the Disruptive Innovation of Incumbent Enterprise

Huang Yongbo

(Dalian Institute of Science and Technology, Dalian, Liaoning 116052，China)

The complexity of the external environment and the impact of the strong impact of the latecomer make incumbent enterprises be challenged. Relying solely on sustaining innovation has not been able to help enterprises cope with the fierce competitive environment. However, incumbent enterprises are more suitable for the requirement of sustaining innovation, while the disruptive innovation will face the obstacles of core rigidity, path dependence and organization. This paper discusses the direct contradiction between maintaining balanced innovation and disruptive innovation through the two component organization:1. Two elements of organizational structure: To establish an independent disruptive innovation organization outside of the mainstream innovation organization.2. Two elements of resource acquisition: When internal resources are insufficient to support the need for disruptive innovation, seek external support.3. Two character of incentive mechanism: According to the characteristics of the two kinds of innovation and different incentive objectives to provide different incentives.4.Two elements of organizational culture: Maintain a flexible relationship between two innovative organizational cultures.

disruptive innovation; sustaining innovation; ambidextrous organization; incumbent enterprise

黃涌波，碩士，副教授，大連科技學院。研究方向：市場營銷、企業(yè)管理。

1672-6758(2017)06-0081-4

F271

A