王凌

山東省公安消防總隊(duì)后勤部

摘要：阿米巴是一種單細(xì)胞動(dòng)物，身體形狀經(jīng)常變化，以適應(yīng)外部環(huán)境。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫的發(fā)明，其以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造了3家世界500強(qiáng)企業(yè)，并經(jīng)歷了日本乃至世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，保持持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，我國(guó)財(cái)政部正在大力推行企業(yè)管理會(huì)計(jì)建設(shè)。管理會(huì)計(jì)是為管理者提供服務(wù)的會(huì)計(jì)，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，提供便于管理者作出決策的信息。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)結(jié)合是對(duì)管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新。本文在概述阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，分析了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)管理會(huì)計(jì)的影響，進(jìn)而提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新措施。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式 管理會(huì)計(jì) 創(chuàng)新

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式起源于日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)理念，并成功在日本京瓷、KDDI、日本航空等三家企業(yè)中有效實(shí)施，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)舉。伴隨我國(guó)管理會(huì)計(jì)的逐步發(fā)展，企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)的學(xué)習(xí)與應(yīng)用逐步擴(kuò)圍，管理會(huì)計(jì)主要為管理者提供決策支持信息，將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的思想應(yīng)用于管理會(huì)計(jì)，可以推進(jìn)管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)健康良性發(fā)展。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式最早由稻盛和夫在其第一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)日本京都陶瓷中成功實(shí)施。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式認(rèn)為經(jīng)營(yíng)公司不是只靠一部分領(lǐng)導(dǎo)，而是讓所有的員工都參與經(jīng)營(yíng)。在這種思想引領(lǐng)下，將公司分割成盡可能多的各個(gè)細(xì)小的組織，為各個(gè)組織建立通俗易懂的業(yè)績(jī)體系，并定期公布，從而將企業(yè)與全體員工聯(lián)系到一起，共同參與經(jīng)營(yíng)。

二、傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)與阿米巴模式下管理會(huì)計(jì)的主要改進(jìn)

（一）部門(mén)核算制度與市場(chǎng)緊密相連

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中，將企業(yè)分為多個(gè)中心，如成本中心、收入中心、投資中心等。每個(gè)中心在定位上不同，成本中心為資源耗費(fèi)單位，如生產(chǎn)車間在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，耗費(fèi)原材料、人工、機(jī)器設(shè)備等；收入中心為企業(yè)創(chuàng)造收入的直接部門(mén)，如營(yíng)銷部門(mén)，通過(guò)將產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)收入；投資中心則是將企業(yè)富余資金用于投資，可能多元化發(fā)展，亦可能擴(kuò)張主業(yè)。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中，完全打破了原有的中心分法，而是將企業(yè)分割成的各個(gè)細(xì)小組織全部為利潤(rùn)中心，將其統(tǒng)一到對(duì)價(jià)格的把握上來(lái)，讓其接觸市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的把控，適應(yīng)市場(chǎng)的變化，從而使得企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）決策權(quán)限下移至阿米巴長(zhǎng)

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)下，企業(yè)的決策者高高在上，通過(guò)取得財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理，進(jìn)而實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)分為了若干個(gè)細(xì)小的組織，這些組織統(tǒng)稱為“阿米巴”，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)成為“阿米巴長(zhǎng)”。稻盛和夫在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式管理中，將決策權(quán)限下移，交給阿米巴長(zhǎng)。通過(guò)阿米巴對(duì)市場(chǎng)的接觸和判斷，阿米巴長(zhǎng)會(huì)作出決策，從而向企業(yè)傳遞市場(chǎng)信息，使得能聽(tīng)到炮聲的員工可以做決策，能看到硝煙的人可以做指揮。這種決策權(quán)限的下移，企業(yè)可以有很多觸角，可以接觸到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，通過(guò)對(duì)外部環(huán)境作出的判斷，作出相應(yīng)的決策，使得企業(yè)實(shí)施在變幻“形狀”，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)，這也是阿米巴對(duì)于管理會(huì)計(jì)的重要影響。

（三）全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)

傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)下，財(cái)務(wù)信息主要傳遞至企業(yè)的高管層、決策層等企業(yè)內(nèi)部人員，而企業(yè)普通員工對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息知之甚少，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也不關(guān)心，難以發(fā)揮主人翁的作用。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，管理會(huì)計(jì)會(huì)為每個(gè)阿米巴制定一套通俗易懂的指標(biāo)體系，并定期公布，使得每個(gè)阿米巴了解自身的經(jīng)營(yíng)情況，從而在真正意義上使得每個(gè)員工都成為企業(yè)的主人，實(shí)現(xiàn)讓員工知道事。在此基礎(chǔ)上，員工會(huì)從為阿米巴發(fā)展的角度出發(fā)，將自身掌握的信息，提供至阿米巴長(zhǎng)，供阿米巴決策，實(shí)現(xiàn)全員全方位決策，避免信息不對(duì)稱，使得企業(yè)良性發(fā)展。

三、基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新措施

（一）以利潤(rùn)中心為管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)

將企業(yè)分割成若干個(gè)利潤(rùn)中心是企業(yè)進(jìn)行管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新的重要舉措之一。在分割成利潤(rùn)中心的前提下，其主要衡量目標(biāo)就是創(chuàng)造附加價(jià)值，如對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的某道生產(chǎn)工序而言，其原材料的來(lái)源，既可以選擇外部購(gòu)買，也可以選擇使用上一道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，這樣將上一道工序和本道工序的兩個(gè)阿米巴都引入市場(chǎng)機(jī)制，將其與市場(chǎng)聯(lián)系到一起。利潤(rùn)中心的根本目的在于促進(jìn)利潤(rùn)中心創(chuàng)造附加價(jià)值，將利潤(rùn)中心的生產(chǎn)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境聯(lián)系到一起，向企業(yè)傳到市場(chǎng)信號(hào)，便于企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，通過(guò)不同利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的降低與可控，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

（二）建立簡(jiǎn)化指標(biāo)考核激勵(lì)利潤(rùn)中心利潤(rùn)增長(zhǎng)

利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)的主要原則是創(chuàng)造附加價(jià)值，在企業(yè)進(jìn)行管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新時(shí)，就是建立一套通俗易懂的管理指標(biāo)，即“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”。在這一原則下，利潤(rùn)中心要通過(guò)管理使得銷售額最大化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)的最小化，這也打破了經(jīng)費(fèi)與銷售額成正比的慣性思維。如利潤(rùn)中心的銷售額在上漲，不一定其成本也要同比上升，利潤(rùn)中心需通過(guò)一定措施，盡可能降低成本，實(shí)現(xiàn)銷售的增長(zhǎng)與成本的降低同在，從而實(shí)現(xiàn)附加價(jià)值的創(chuàng)造，這也是企業(yè)希望通過(guò)管理會(huì)計(jì)為企業(yè)帶來(lái)的良效之一。

（三）以單位時(shí)間核算促進(jìn)利潤(rùn)中心效率提升

在利潤(rùn)中心的利潤(rùn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，提升效率是管理會(huì)計(jì)追求的進(jìn)一步目標(biāo)。以單位時(shí)間核算利潤(rùn)中心效益，有效避免了人員多、加班多等因素造成的對(duì)利潤(rùn)中心效益判斷的不公平性。筆者認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新首先在于對(duì)利潤(rùn)中心的劃分，使得所有利潤(rùn)中心的核算基礎(chǔ)是一致的，進(jìn)而在利潤(rùn)中心績(jī)效的判斷考核方面，引入單位時(shí)間的核算理念，將利潤(rùn)中心放在同一起跑線上，可以及時(shí)把握經(jīng)營(yíng)情況，進(jìn)一步樹(shù)立時(shí)間價(jià)值，用同一個(gè)指標(biāo)把握整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)情況。通過(guò)每個(gè)利潤(rùn)中心的效益核算與公布結(jié)果，利潤(rùn)中心可以找到各自的缺陷，并有針對(duì)性的制定措施，以使每個(gè)利潤(rùn)中心不斷適應(yīng)環(huán)境，向著利于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)前行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。