文 | 蔡志堅

華為花了三年時間，2016年底才基本杜絕收入造假！原來大公司財務內控這么難搞！

文 | 蔡志堅

2011年，是我入職十多年來壓力最大的一年，曾一度想離職。當時，我是南美南地區(qū)部的CFO，發(fā)現一個市場項目選用了隱含極高法律風險的商務策略，導致項目上升至公司最高層決策，最后被否決。我瞬間被推上了風口浪尖。因為在華為，財務的定位是為業(yè)務服務，一般很難干涉業(yè)務運營。而拉美的案例讓大家意識到，決不能不顧風險一味沖鋒。安然和世通等公司因財務造假導致公司破產和高管坐牢的事件，更提醒著華為必須要確保財經法律法規(guī)的遵從合規(guī)和風險可控。

因此，2013年初，公司決定建設財報內控體系，實現賬實相符，以規(guī)則的確定來應對結果的不確定，我被選定為項目組負責人。而華為的財報內控到底要怎么做，當時在項目組內部還存在不少爭議。

變革之路如何抉擇？

連續(xù)十多年，畢馬威對華為財報的審計報告都是“無保留意見”，說明總體上華為的財報是公允可靠的，但這并非是水到渠成的結果。每到結賬期，上千名會計通宵達旦連軸轉，200多家子公司，每個子公司30到50個會計監(jiān)控點，一個月約4萬單合同；到季度、年底業(yè)務沖刺期，會計幾乎每天檢查監(jiān)控點；因業(yè)務操作不規(guī)范造成數據異常，會計更需要與業(yè)務人員反復溝通調整；有時一筆異常數據的調賬，需手工匹配幾萬行的明細信息，甚至電腦都跑死機了……

這樣“人拉肩扛”式的工作方式，顯然難以負荷華為越來越大的體量。在海量調整的背后，也隱藏著業(yè)務操作不規(guī)范，甚至業(yè)務造假導致的“賬實不符”。那華為的財報內控究竟該怎么做，才能讓財報真實、自然地反映業(yè)務？

為了摸清現狀，我們先聘請畢馬威顧問進行一次嚴格的財報內控評估。

評估工作剛開始不久，項目顧問找到我：“我們十個專家，在兩周時間內閱讀了幾千份流程文檔，還是很難看懂華為財報的數據流向?！彼赋霈F存的問題：財經與業(yè)務之間未完全拉通，存在斷點，缺乏完整的邏輯，缺乏統(tǒng)一語言，缺乏既定的對話及融合機制，從交易開始到最終核算的全過程無法通過基礎數據清晰呈現。

要解決這些問題，必須讓財經和業(yè)務真正握手，統(tǒng)一語言和一邏輯，實現“1+1＞2”，這意味著華為的財報內控必須要走財經與業(yè)務深度融合的道路。

集團CFO孟晚舟撰文寫道：“業(yè)務數據的客觀、完整、準確，直接決定了財務報告的質量”。是的，財務并不直接產生數據，所有的財務數據都來源于業(yè)務部門。問渠哪得清如許，為有源頭活水來。唯有前端流下來的水是干凈、清潔的，后端的財報才能準確。因此要保證財務報告的質量，就必須從業(yè)務數據的質量管理做起，這就是財報內控。

一封“很生氣”的郵件

變革，先要改變人的意識，才能改變人的行為。那么，如何在大家的頭腦中建立財報內控責任意識？

2013年底，正是業(yè)務全力沖刺時，賬務共享中心收到一封某業(yè)務主管發(fā)來的投訴郵件，字里行間流露出極度不滿：“還有多少收入要反沖的？都是等到最后一天才告訴我，文檔不合格，回款沒拿到，要被反沖，有些合同都觸發(fā)都快一年了。你們作為監(jiān)管部門，總要提前預警下吧?！?/p>

這樣的事情并不鮮見。在業(yè)務人員看來，財務數據質量是財經的責任，業(yè)務只負責拿訂單、打糧食，卻沒有意識到，只有業(yè)務人員輸出正確的業(yè)務數據、管理好相應的文檔，財經才能產生正確的財務數據。

我們不能怪業(yè)務人員沒有這種意識，因為公司政策制度也是一片空白。必須先“有法”，才能夠“守法”和“執(zhí)法”。因此，財報內控“場”的建設必須先行，于是，一系列重要的文件和指示陸續(xù)出臺。

2014年7月，集團CFO簽發(fā)《財務報告內控管理制度》，在公司層面正式明確了各級CEO、CFO、流程OWNER的財報內控責任，通過建立一套財報內控機制確保結果的可持續(xù)性。

2014年8月，財經委員會簽發(fā)《對虛假確認銷售收入行為處理的決議》，規(guī)定“將收入造假行為按BCG違規(guī)予以相應的紀律處分?！逼鞄悯r明地表達對收入造假的 “零容忍”。

2014年9月，集團CFO簽發(fā)《關于啟動財報內控責任函簽署的通知》，共計290名CEO及CFO、41名流程OWNER及1032名業(yè)務主管在財報內控責任承諾函上簽下了自己的名字。

2014年10月，EMT通過《關于對業(yè)務造假行為處理原則的決議》，明確“業(yè)務造假導致財報不真實問題，將給予直接責任人解除勞動關系”。

至此，“業(yè)務需承擔財報責任”在公司“法律”層面上得以明確。但究竟該怎么評估業(yè)務結果，又成了擺在我們面前的一個新難題。

利劍出鞘，初露鋒芒

根據集團CFO孟晚舟的要求，我們要建立“一套可量化、可衡量、可管理的財報內控評估機制”。

如何確定關鍵性指標？我們采取新舊結合的方式?！芭f”是指在財報內控工作開展之前，賬務有很多監(jiān)控業(yè)務合規(guī)性的指標，我們對這些零星指標進行體系化整理；“新”是指新識別出來的問題。最終確定的關鍵性指標將嵌入到業(yè)務流程中，進行度量。

我們對前端業(yè)務文檔進行抽樣，平均每個代表處每月抽樣1500份，對異常數據的抽樣覆蓋率達到100%。檢測、歸集出不合規(guī)數據，再匹配管理層容差率，就形成了對各代表處、各流程的評估結果。經過半年多的摸索和優(yōu)化，我們建立了一套華為自己的財報內控評估機制。

測評的開展，也帶來業(yè)務管理的改進。以前雖有評估，但不系統(tǒng)，評估與后續(xù)的改進脫節(jié)?，F在則點面結合，重點突出，全球基于同一把尺子統(tǒng)一語言和標準，形成了合力，成為全面牽引改進的利器。GTS流程內控主管向我們反饋，財報內控測評成為了業(yè)務管理改進的得力抓手，有種“眼前一亮”的感覺。IBM顧問贊嘆，有了這個管理工具，華為的財報內控管理已經比很多上市跨國公司更先進。

得到內外部的基本認同后，2014年底，我們對全球各區(qū)域和各部門的財報內控進行摸底測評，并首次公開晾曬結果。其中有兩個地區(qū)部的測評結果為“很不滿意”，地區(qū)部總裁當場責成下屬改進：“問題在哪里？好好檢查檢查！作為業(yè)務管理者，賬實相符是我們管理的底線。連底線都做不到，還談什么尊嚴？我們一定要做好財報內控，要為尊嚴而戰(zhàn)！”同時，P國的收入造假事件也被公開通報，代表處CEO及相關業(yè)務主管隨即被彈劾。

財報內控首次公開晾曬便鋒芒初露，讓業(yè)務人員感受到了巨大的壓力，于是開始整改。但是各級管理者是能否真正擔起責任，有效改進？

要讓業(yè)務人員真正意識到財報內控的重要性，僅有“外部推動”是不夠的，只有讓他們在實踐中親身感受到財報內控給業(yè)務帶來的收益，他們才會打內心里認可。

猛烈炮轟，如何承受？

2015年初，集團財經簽發(fā)文件，明確各級CEO、CFO、流程OWNER作為“賬實相符”的責任人，圍繞落清責任、講清問題、自我改進為主線，提升財報質量。

于是，財報內控工作迅速在公司全面布局，遍地開花。各區(qū)域紛紛采取行動，清歷史、控新增、抓落實，開展業(yè)務場景的梳理、解決方案的拉通、作業(yè)人員的賦能、組織架構的調整……很快，壓力傳遞到一線作業(yè)人員，財報內控影響力度空前提高。通過這種“短平快”式的改進，財報內控的部分TOP問題得到快速改善。

然而在此過程中，也必然會對原來的業(yè)務操作習慣和思維模式帶來沖擊，難免會出現管理動作變形，甚至會帶來反對的聲音。

果然，公司的一份文件中披露了某地區(qū)部要求客戶重復簽字蓋章，同時在心聲社區(qū)上也出現一些質疑財報內控的聲音。這兩個事件引發(fā)了熱議，部分員工一度認為“財報內控管理過度，影響正常業(yè)務開展，甚至對業(yè)務經營造成了負面影響”。

面對這些聲音，財報內控項目OWNER杜延新組織大家多次深入討論和思考，在認真分析形勢及一線反饋的問題后，大家統(tǒng)一認識：財報內控的大方向是對的，局部收益及價值已逐漸顯現，我們必須堅定地做下去。當前變革已進入深水區(qū)，必然會觸發(fā)那些累積已久的矛盾。不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡。出現質疑不是壞事，一線把聲音發(fā)出來了，我們就利用這個機會，順勢而為，讓財報內控工作更好地落地。杜延新要求項目組下到一線去，加強實地考察和調研，充分聽取一線的意見并思考如何系統(tǒng)性改進。

也在此時，集團CFO孟晚舟再次強調：“賬實相符是財報誠信的基礎，財報內控責任制是業(yè)界通用的流程內控手段?！边@給項目組打了一劑“強心針”。

于是，項目組一方面優(yōu)化財報內控測評和評價規(guī)則，牽引區(qū)域開展長效建設；另一方面加大對區(qū)域CFO的授權，“讓一線聽得見炮火的人員進行決策”。

這些舉措有效改善了財報內控推行落地的環(huán)境和氛圍。但要讓業(yè)務人員真正意識到財報內控的重要性，僅有“外部推動”是不夠的，只有讓他們在實踐中親身感受到財報內控給業(yè)務帶來的收益，他們才會打內心里認可。

一分耕耘，一分收獲

M代表處曾因拖欠供應商貨款被當地媒體曝光，引發(fā)了不小的風波。華為的聲譽受損，項目拓展受影響。究其原因，是代表處付款流程不暢，導致對供應商付款延遲比例高達70%。其實在媒體曝光前，賬務就發(fā)現了異常的“應付賬款”，并多次提醒代表處，然而未引起足夠重視。供應商把活干完了卻一直拿不到錢，華為財報上應付賬款卻遲遲付不出去，財務賬和業(yè)務實質不匹配，沒有實現“賬實相符”，屬于典型的財報內控問題。

南太地區(qū)部采購主管說：“通過財報內控的牽引，打通了流程，整體處理環(huán)節(jié)縮短了，供應商干完活驗收后就能拿錢，更樂意為華為提供更好的服務了?！?/p>

后來一線財報內控項目組成員與業(yè)務人員充分溝通，共同找尋解決方案。代表處對癥下藥，打出一套“組合拳”：首先優(yōu)化流程，使全流程狀態(tài)可視可管理；其次加強組織能力建設及人員培訓賦能，提升業(yè)務人員操作技能；三是有序清理小供應商342家，強化與45家戰(zhàn)略供應商“強強聯(lián)合”；最后加強對合同贖期的管控，提升合同質量。終于及時扭轉了被動局面，付款延遲比例下降至3%以內，代表再也不用為付款問題而膽顫心驚，可以更聚焦于為客戶服務了，財報內控成熟度也快速提升。

N代表處項目經理小賴在2015年7月底接手項目時，真是一地雞毛：收入目標1.12億僅完成了30%；存貨積壓成倉，3000多萬成本無法及時結轉，ITO高達200多天，應收款退票高達每月800張……，客戶投訴不斷。項目組的活早就干完了，收入卻進不來，應收款也未被準確記錄，資金不能及時回流，導致財報內控測評結果很差。

小賴根據測評揭示的問題進行分析，發(fā)現根源在于客戶與華為的流程未有效對接。隨后項目組立即整改，對接華為與客戶的驗收流程，打通流程實現IT系統(tǒng)集成，一舉攻克難關。存貨庫存由2800萬降至200萬，收入確認效率提升3倍，超長期存貨余額減少62%。到2015年底，項目組超額完成收入目標，從客戶那里收到的再也不是投訴，而是好幾封感謝信。

前路漫漫，砥礪而行

2016年以來，財報內控促經營的故事越來越多，也被廣泛傳播，越來越多的管理者開始主動擁抱財報內控。

印尼代表處交付主管說：“2015年我們啟動‘清歷史，挖土豆’行動，挖了1100萬收入，清理了存貨440萬，荷包里多了7百萬美元！清理過程中，打通了流程，把路走通了，站點一驗收，項目收入馬上就能確認，不像以前每次都和賬務搞通宵，各種爭論吵架?，F在項目計劃也準了，心里更有譜了。”

南太地區(qū)部采購主管說：“通過財報內控的牽引，打通了流程，整體處理環(huán)節(jié)縮短了，供應商干完活驗收后就能拿錢，更樂意為華為提供更好的服務了?！?/p>

2016年8月，華為內部審計部對集團銷售收入風險管控評級，首次給出 “滿意”的結論，跨年風險收入比例明顯下降，達到華為史上最佳水平。

2016年底，華為集團整體財報內控測評達到了“基本滿意”的標準。收入造假問題基本杜絕，期間會計調賬率下降50%，付款合規(guī)性大幅提升，支付準確率的部分指標達到業(yè)界最佳水平。

外部審計師指出，華為的會計處理和內部控制持續(xù)改善,報表質量逐年提升，審計識別的差異及調賬事項持續(xù)下降，尤其是收入成本改善明顯，調整率低至0.019%。

但我知道，革命尚未成功，我輩仍需努力。怎么能讓財報內控更好地為一線的“促經營”服務，在確保財報結果真實、公允的同時，建設長效的財報內控機制，保證財報結果持續(xù)滿意，我們還有很長的一段路要走。

（來源：華為心聲社區(qū)、華為人，原標題：華為財報從何而來？數據流向曾讓業(yè)界顧問都看不懂）