高新技術(shù)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)中存在的問(wèn)題及對(duì)策

摘 要 如今，知識(shí)越來(lái)越成為決定企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)成敗的重要因素，而作為知識(shí)的載體和創(chuàng)造者，知識(shí)型員工是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取并保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。當(dāng)前，我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)方法存在許多缺陷和問(wèn)題，致使知識(shí)型員工出現(xiàn)大量流失的現(xiàn)象。本文擬通過(guò)馬斯洛的需求層次理論，來(lái)研究如何采取更有效方法激勵(lì)知識(shí)型員工。

關(guān)鍵詞 需求層次理論；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；激勵(lì)方法

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮早已席卷世界的今天，伴隨著科學(xué)技術(shù)日新月異的更新?lián)Q代速度，我國(guó)的眾多企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著從未有過(guò)的機(jī)遇以及同樣殘酷的考驗(yàn)，市場(chǎng)角逐日益激烈。企業(yè)若想從中存活立足并且獲得長(zhǎng)久可持續(xù)的發(fā)展，必須更加注重人才的作用。此外，知識(shí)經(jīng)濟(jì)作為一種新興的經(jīng)濟(jì)形態(tài)也已經(jīng)茁壯成長(zhǎng)起來(lái)，并對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理方式產(chǎn)生了深刻影響。如今企業(yè)的發(fā)展壯大更需依賴于知識(shí)、智力等無(wú)形資產(chǎn)的投入，知識(shí)在現(xiàn)代社會(huì)價(jià)值的創(chuàng)造中發(fā)揮的功效已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人、財(cái)、物等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，它已經(jīng)成為所有創(chuàng)造價(jià)值要素中最基本的要素。因此作為知識(shí)的載體和創(chuàng)造者，知識(shí)型員工成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取并保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在?？墒?，由于知識(shí)型員工的工作往往是建立在知識(shí)和技術(shù)的基礎(chǔ)上，主要依賴于自己的大腦，所以很難對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督，也很難杜絕他們的機(jī)會(huì)主義行為。所以，如何采取有效方法來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，提高他們的工作效率和工作積極性，成為如今人力資源管理的一大難題。而西方著名的心理學(xué)家馬斯洛所提出的需求層次理論作為現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)理論的重要理論基礎(chǔ)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了大量研究，Jody R.Hoffman等利用需求層次理論進(jìn)行團(tuán)隊(duì)收入分享、利潤(rùn)分享的的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，從而達(dá)到激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的目的。韓偉靜等提出對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)，必須基于馬斯洛的五個(gè)需要層次理論考慮。故本文擬以馬斯洛需求層次理論的基本內(nèi)涵為切入點(diǎn)，進(jìn)行當(dāng)前我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)性員工的激勵(lì)問(wèn)題分析并探尋有效的激勵(lì)策略。

二、高新技術(shù)企業(yè)對(duì)知識(shí)性員工的激勵(lì)中存在的問(wèn)題

（一）激勵(lì)措施無(wú)差別化，區(qū)分程度不夠明顯。很多管理者在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)并沒(méi)有把知識(shí)性員工從全體員工中區(qū)分出來(lái)，而是采用同樣的辦法去激勵(lì)所有員工，使得激勵(lì)效果很差。不同類(lèi)別的員工所處的層次不同，體現(xiàn)在需求上就存在著很大的差異。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，普通員工的需求層次一般集中在生理和安全需求層面上，而知識(shí)型員工的需求大多處于尊重需求或自我實(shí)現(xiàn)需求這兩個(gè)層面。可是很多企業(yè)并沒(méi)有根據(jù)知識(shí)型員工的特殊需求去設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)方案，大多還是采用傳統(tǒng)的薪酬加績(jī)效的方式去激勵(lì)知識(shí)性員工。在這種環(huán)境下，知識(shí)型員工感覺(jué)自身的需求沒(méi)有得到滿足，自身所處的環(huán)境也不利于自己的成長(zhǎng)。知識(shí)性員工一般對(duì)于自身對(duì)于公司的價(jià)值有著過(guò)高的估計(jì)，他們還非常在意同事、組織以及外界對(duì)于自身的評(píng)判；對(duì)于工作，他們更為在意的自己所擁有的才能是否在完成任務(wù)的過(guò)程中發(fā)揮出來(lái)；對(duì)于自身價(jià)值是否被公眾被認(rèn)可，他們表現(xiàn)得異常敏感。如果組織的評(píng)價(jià)同其自身的自我評(píng)價(jià)差異很大，往往會(huì)造成其強(qiáng)烈的失落感與挫折感，最終致使員工流失。

（二）激勵(lì)機(jī)制單一僵化，精神激勵(lì)重視不足。我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在著嚴(yán)重的缺陷，主要表現(xiàn)是激勵(lì)方式過(guò)于單一，重視短期即可見(jiàn)效的物質(zhì)激勵(lì)方式，忽視了具有長(zhǎng)期持久作用的精神激勵(lì)。當(dāng)前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于知識(shí)型員工精神層面激勵(lì)的重視嚴(yán)重不足。形成這種現(xiàn)象的主要原因就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有根據(jù)不同類(lèi)型的員工特點(diǎn)以及成長(zhǎng)需求來(lái)設(shè)計(jì)出靈活的激勵(lì)方式。眾所周知，知識(shí)型員工的薪酬相較于其他類(lèi)別的員工要高得多，對(duì)于物質(zhì)層面的需求已經(jīng)接近滿足，轉(zhuǎn)而對(duì)精神需求的獲取更加渴望。此外他們的工作主要是一種思維性活動(dòng)，這使對(duì)于精神層面激勵(lì)的感知要遠(yuǎn)高于物質(zhì)層面激勵(lì)的感知。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，當(dāng)?shù)图?jí)層次的需求得到滿足之后，繼續(xù)滿足該種需求也難以再產(chǎn)生激勵(lì)效果，所以企業(yè)要針對(duì)知識(shí)性員工的精神方面的需求采取行動(dòng)。

（三）激勵(lì)對(duì)象有失偏頗，激勵(lì)體系缺乏公平。知識(shí)型員工可以分為技術(shù)型人員和管理型人員?？涩F(xiàn)實(shí)情況卻是高新技術(shù)企業(yè)的員工激勵(lì)的主要對(duì)象偏頗一方，大多企業(yè)的員工激勵(lì)體系缺乏公平，所應(yīng)用的對(duì)象一般都是企業(yè)的管理型人員，對(duì)于技術(shù)型人員的重視太少，使他們滋生不滿情緒，產(chǎn)生工作懈怠行為，創(chuàng)造性和積極性得不到發(fā)揮，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到這兩種類(lèi)型的知識(shí)型員工都是企業(yè)的核心人力資源，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著各不相同但同等重要的作用，而且對(duì)于中小企業(yè)而言，前者的效用更為關(guān)鍵。前者作用的層面是企業(yè)創(chuàng)新能力的提高，后者則主要作用于企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，他們都是企業(yè)發(fā)展不可缺少的關(guān)鍵部分，故在激勵(lì)時(shí)不可有失偏頗。在激勵(lì)方式選擇上，由于技術(shù)類(lèi)人才比較看重的是工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)技能開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)、工作的挑戰(zhàn)性與價(jià)值性；管理類(lèi)人才比較看重的是工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)的發(fā)展前景，因此要針對(duì)兩者不同的需求偏好制定不同的激勵(lì)方案。

（四）薪酬體系不夠完善，長(zhǎng)期激勵(lì)運(yùn)用不足。薪酬是比較傳統(tǒng)的員工激勵(lì)手段，但是在激勵(lì)高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工時(shí)仍然發(fā)揮著重要作用，并且其作用被很多高科技企業(yè)認(rèn)可。可在現(xiàn)實(shí)中大多企業(yè)對(duì)其運(yùn)用存在不足。為數(shù)不少的高新技術(shù)企業(yè)的薪酬激勵(lì)形式十分單調(diào)，主要以短期激勵(lì)形式的工資和獎(jiǎng)金為主，股權(quán)、股份、退休金等長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬形式所占比重相當(dāng)?shù)蜕踔翛](méi)有。而且盡管股權(quán)、紅利以及期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段已經(jīng)被不少企業(yè)納入其薪酬管理體系，但是股權(quán)、期權(quán)形式的薪酬制度在它們中沒(méi)有很好地在實(shí)踐中落實(shí)或是發(fā)揮出應(yīng)有的功效。此外，不少高新技術(shù)企業(yè)在進(jìn)行薪酬這一物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，忽視了它與精神激勵(lì)方式的配合，比如對(duì)于工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的設(shè)置沒(méi)有彈性，讓員工感覺(jué)被嚴(yán)重束縛住，工作內(nèi)容缺少挑戰(zhàn)性，豐富性，還有趣味性，顯得太過(guò)單調(diào)枯燥等。

福利作為薪酬體系的重要組成部分，也在實(shí)際應(yīng)用中存在一些問(wèn)題。當(dāng)前很多企業(yè)福利的制定是由國(guó)家規(guī)定的條目或是企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的慣例，并沒(méi)有將其與員工的工作績(jī)效較好地聯(lián)系起來(lái)，使得福利在員工激勵(lì)方面只能發(fā)揮一些保健作用。而高新技術(shù)企業(yè)大多是采取旅游等集體項(xiàng)目作為福利發(fā)放或是強(qiáng)行派送一些禮品或者食品等。這種方式的激勵(lì)明顯地忽略了個(gè)體需求的差異性。一些企業(yè)以需求信息獲取困難、運(yùn)作手段復(fù)雜等原因作為借口，沒(méi)有去積極地尋求改正措施，使得這種集體激勵(lì)的方法在仍然盛行。薪酬體系的不完善與運(yùn)用不合理嚴(yán)重制約著高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的人力資源管理，進(jìn)而阻擋了企業(yè)前進(jìn)的步伐。

三、解決對(duì)策

（一）根據(jù)需求層次合理設(shè)置其薪酬體系。以馬斯洛需求層次理論為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合員工個(gè)人的內(nèi)在需求以及內(nèi)心偏好，企業(yè)一般運(yùn)用的具有經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的薪酬可劃分為生存類(lèi)薪酬、保健類(lèi)薪酬、合作類(lèi)薪酬和自我實(shí)現(xiàn)類(lèi)薪酬這四種形式[1]。從而知識(shí)型員工對(duì)應(yīng)的就是合作類(lèi)薪酬和自我實(shí)現(xiàn)類(lèi)薪酬。其中，合作類(lèi)薪酬實(shí)現(xiàn)的是員工的社交需求的滿足，與變動(dòng)的系統(tǒng)化薪酬相似，是對(duì)員工通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作形式而取得績(jī)效后的報(bào)酬，使員工個(gè)體的基礎(chǔ)社交需求得到了滿足，獎(jiǎng)勵(lì)形式以團(tuán)隊(duì)或部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)、企業(yè)年終獎(jiǎng)等為主。而自我實(shí)現(xiàn)類(lèi)薪酬實(shí)現(xiàn)的員工的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足，它不但包含著非貨幣類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)，如提供教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)和自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，而且包含著貨幣類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)，如股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等。

故對(duì)于知識(shí)型員工的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)從以下幾個(gè)方面考慮：首先，對(duì)于企業(yè)高層核心員工，他們主要薪酬形式可以運(yùn)用股票和股票期權(quán)此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)與收益都明顯偏高的變動(dòng)收入形。此舉不僅能為知識(shí)性員工提供進(jìn)行自我突破的空間，滿足他們的自我挑戰(zhàn)欲望。而且還能運(yùn)用這一類(lèi)型的收入作為昭示其工作能力和成就的積極信號(hào)為社會(huì)各界所獲取。其次，在福利體系的設(shè)計(jì)上，企業(yè)應(yīng)最大限度地使用彈性福利計(jì)劃，讓運(yùn)功自主選擇符合其內(nèi)心偏好的福利內(nèi)容，這一方面使員工的福利匹配其在企業(yè)中的所處的層級(jí)，另一方面還能盡可能地滿足其特定的內(nèi)心需求，實(shí)現(xiàn) “自我激勵(lì)”這一目標(biāo)。

（二）針對(duì)不同類(lèi)型的知識(shí)型員工采取差異化的激勵(lì)措施。對(duì)于技術(shù)性知識(shí)員工，首先要為他們提供充分施展個(gè)人才能的空間，授予充分的權(quán)利來(lái)確保他們?cè)谝恍┲卮鬀Q策當(dāng)中有發(fā)言權(quán)，重視他們的看法與建議，尊重他們的專(zhuān)家權(quán)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的精神需求。其次，設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)，包括創(chuàng)新成果獎(jiǎng)與創(chuàng)新失敗獎(jiǎng)。創(chuàng)新是一件復(fù)雜的事情，一次成功往往伴隨著多次的失敗。企業(yè)不僅要對(duì)有創(chuàng)新成果的技術(shù)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，還需要積極鼓勵(lì)失敗者，增強(qiáng)他們繼續(xù)創(chuàng)新的勇氣。在創(chuàng)新成果獎(jiǎng)方面應(yīng)設(shè)置層次不同的獎(jiǎng)金，根據(jù)貢獻(xiàn)大小來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，激勵(lì)他們創(chuàng)新的動(dòng)力。最后，企業(yè)需要為技術(shù)員工提供更多的培訓(xùn)、交流的機(jī)會(huì)。人才之間思想的碰撞交鋒才能激蕩出智慧的火花，通過(guò)與業(yè)內(nèi)頂級(jí)人士的探討學(xué)習(xí)，才能使員工的知識(shí)與創(chuàng)新能力一直保持在同行業(yè)的領(lǐng)先水準(zhǔn)。

對(duì)于管理型知識(shí)員工，企業(yè)應(yīng)采取產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的措施，使管理類(lèi)員工的個(gè)人努力與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生聯(lián)結(jié)，產(chǎn)生激勵(lì)相容。當(dāng)傳統(tǒng)的諸如工資獎(jiǎng)金等激勵(lì)手段對(duì)于企業(yè)的核心管理人員作用已經(jīng)減弱，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)采用取長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的形式，例如股權(quán)期權(quán)等激勵(lì)方式。具體而言，企業(yè)可以讓出部分股權(quán)，然后按照高管對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)來(lái)分配這一部分股權(quán)，以股份書(shū)代替獎(jiǎng)金形式。如此一來(lái)，企業(yè)員工的利益與企業(yè)的效益就捆綁在一起，員工的積極性會(huì)有大幅度提高。

（三）通過(guò)工作輪換使工作具有挑戰(zhàn)性和工作豐富化。當(dāng)員工長(zhǎng)期處于某一工作崗位，因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容一般比較固定，員工很容易產(chǎn)生消極情緒或出現(xiàn)工作倦怠現(xiàn)象，影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。此時(shí)企業(yè)就可以通過(guò)工作輪換或更改工作任務(wù)來(lái)豐富工作內(nèi)容。工作豐富化是對(duì)員工工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變， 是垂直地增加工作內(nèi)容，它在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。另外一種有效豐富工作內(nèi)容的方法就是實(shí)施任務(wù)組合，它將目前零碎的任務(wù)組合起來(lái)，形成自然性的工作單元，對(duì)員工技能的多樣性要求提出更高的要求，而且使員工可以從事完整的工作，并等及時(shí)得到工作效果反饋。

（四）創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神激勵(lì)。當(dāng)前大部分企業(yè)最缺少的激勵(lì)方式就是企業(yè)文化激勵(lì)。上世紀(jì)六七十年代日本的崛起很大程度上依靠著公司的力量，而公司的力量又來(lái)源于企業(yè)文化的塑造。當(dāng)前企業(yè)用來(lái)激勵(lì)員工的企業(yè)文化主要包含創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神。創(chuàng)新發(fā)展理念作為十三五規(guī)劃的重要成果，昭示著中國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略層面對(duì)于創(chuàng)新的重視。創(chuàng)新是第一動(dòng)力，也是高新技術(shù)企業(yè)制勝的關(guān)鍵。企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新就應(yīng)該給予人才自由發(fā)揮的空間，使人才的個(gè)性得到解放，減少組織對(duì)他的束縛感，增強(qiáng)其作為一個(gè)優(yōu)秀個(gè)體的獨(dú)立性。而員工獨(dú)立性太強(qiáng)也會(huì)造成對(duì)組織歸屬感減弱等問(wèn)題。所以應(yīng)注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，增加企業(yè)對(duì)他的向心力。而團(tuán)隊(duì)精神實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)文化的微型化。在高新技術(shù)企業(yè)中，很多任務(wù)一人難以完成，需要團(tuán)隊(duì)齊心合力共同完成。團(tuán)隊(duì)成員在完成任務(wù)的過(guò)程中更能增進(jìn)對(duì)同事，對(duì)公司的認(rèn)可，從而形成歸屬感，留住人才。此外，在績(jī)效考核上偏重團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核也有利于團(tuán)隊(duì)精神的成功塑造。

四、結(jié)語(yǔ)

在現(xiàn)實(shí)生活中，員工的激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題更加復(fù)雜，本文只是運(yùn)用馬斯洛需求層次理論這一視角進(jìn)行了分析，使企業(yè)在處理此類(lèi)問(wèn)題上多出一個(gè)可借鑒的角度。而且，理論與實(shí)踐畢竟有所差異，企業(yè)應(yīng)在實(shí)踐中繼續(xù)探索，從企業(yè)治理模式、企業(yè)文化、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)生命周期階段、企業(yè)規(guī)模、社會(huì)環(huán)境等多方位進(jìn)行考慮，因地制宜，同時(shí)多關(guān)心員工，構(gòu)筑利益共同體，形成獨(dú)特的適合本企業(yè)的激勵(lì)方法，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最優(yōu)。

參考文獻(xiàn)：

[1]賀偉，龍立榮.基于需求層次理論的薪酬分類(lèi)與員工偏好研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2010（5）：40-48.

[2]王敏.基于需求層次理論的XD公司員工激勵(lì)機(jī)制研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2015.

作者簡(jiǎn)介：

宗樹(shù)偉，（1993），男，漢，河南濮陽(yáng)人，研究生，單位：西南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)，研究方向：人力資源管理。