生鮮食材B2B正規(guī)軍

賀文

宋小菜上線兩年，翻過了“三座大山”，這其中的苦與難只有宋小菜CEO余玲兵（天舒）自己體味得最清楚、最真切。

天舒是余玲兵在阿里時的花名，他一手創(chuàng)建了淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國的業(yè)務，在2014年9月離開阿里，并于2016年1月創(chuàng)建生鮮食材B2B平臺宋小菜。

行至今年5月，宋小菜誕生已經(jīng)兩年有余?！八涡〔恕敝C音“送小菜”，用天舒的話說，他們從一開始定位就非常清晰，就是為“小B”服務的，專門面向農(nóng)貿(mào)市場的中小零售商提供生鮮蔬菜采貨配送和售后服務的toB業(yè)務移動互聯(lián)網(wǎng)平臺。天舒將宋小菜的服務精煉為，一個是“送”，一個是“菜”。

toB的業(yè)務從來都不性感，能勝出的都熬過了“苦活、臟活、累活”的階段。天舒說，創(chuàng)業(yè)這兩年多，用戶的懷疑、供應商的懷疑、傳統(tǒng)的流通渠道對他們的不接納甚至打壓，從來都沒有間斷過。

農(nóng)業(yè)電商、生鮮食材B2B到底怎么玩還處于探索階段。天舒認為，新零售本質(zhì)上是新渠道和新流通。今天講“新”，就一定有昨日之“舊”。宋小菜所面對的“舊”是什么呢？比如以產(chǎn)定銷；比如舊的批發(fā)渠道基本上會經(jīng)歷6到7個環(huán)節(jié)。從農(nóng)民、農(nóng)民經(jīng)紀人、產(chǎn)區(qū)批發(fā)市場、批發(fā)販運商、城市大型銷區(qū)批發(fā)市場、市區(qū)農(nóng)貿(mào)市場個體戶、最后到零售用戶。

在這個傳統(tǒng)鏈路里，隨時隨地隨處都可能充斥著不透明、不確定?！拔蚁嘈湃魏涡碌氖聞斩际菑挠螕魬?zhàn)變成了勝利戰(zhàn)，最后變成正規(guī)軍的?！碧焓嬲f，新零售一定會意味著新老交替，過程中一定會有反復，會把所有原本在外圍觀望的人都卷進來、跌宕到其中，這種震蕩越厲害，對這個行業(yè)的再造性就越大。

對一個創(chuàng)業(yè)團隊而言，在資金、能力、人力都有限時，就必須花兩三年的時間，沉下來做正確的事情。這是天舒他們的成長經(jīng)驗。“正確的事情要緊摳那些細節(jié)”，宋小菜兩年多的故事講起來聽起來都很容易，做起來卻相當不容易。過去兩年，天舒自信于宋小菜最起碼證明了三件事情：第一，打法已經(jīng)清晰；第二，數(shù)據(jù)已經(jīng)被證明；第三，整個交易已經(jīng)閉環(huán)。

“非標”的蔬菜“格式化”地交易

這件事很難。

與一眾食材B2B平臺相比，宋小菜唯一的不同，有人說就是“處處都不同”。天舒把做成宋小菜這件事總結為四個“不”：

第一，不能做供應鏈，要做“應供鏈”，即反向供應鏈；第二，不能做標準化，要做“商品化”；第三，不能做京東、亞馬遜那樣統(tǒng)一的城市大型倉儲和集貨，要做社區(qū)倉，要做到“中間鏈路越少越好，路程越短越好，時間花的越少越好”；第四，不能做全鏈路的自運營、重運營，除核心能力之外的都要開放、分包運營。

“一開始就和別人做的不太一樣”，宋小菜堅持“天生不同”，需要勇氣和韌性，還必須得看清“眼前和遠方”。天舒他們認為，toB和toC在生鮮這個行業(yè)里本質(zhì)是一樣的，一是需要具備對上游的供應鏈的管理能力，這關乎平臺之后的議價能力；二是到底用什么樣的更經(jīng)濟、更有效率的方案去解決“最后一公里”，這是平臺很重要的構成成本。

在切入點的選擇上，天舒認為蔬菜是所有農(nóng)產(chǎn)品品類里最難做的，最難的東西做完，其他的東西就簡單了，因為剩下的都是標品。

宋小菜的核心主創(chuàng)團隊堪稱“豪華天團”，借用媒體同行的說法，均是“來自業(yè)界各線的founder”：CEO余玲兵曾是淘寶農(nóng)業(yè)電商founder、淘寶特色中國的創(chuàng)始人；產(chǎn)品技術總監(jiān)嚴德紅，原阿里花名展堂，曾系淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術及開放平臺founder；市場運營總監(jiān)張琦，原阿里花名銀古，阿里釘釘founder；財務總監(jiān)黃佼佼，被認為是團隊里最懂零售最懂生鮮的，之前在畢馬威負責大潤發(fā)超市的上市審計，后又加入淘寶，參與菜鳥網(wǎng)絡的籌建工作，對生鮮整個產(chǎn)業(yè)鏈的倉配冷鏈物流非常熟悉。

核心創(chuàng)始人的背景使得這個團隊很懂“交易”這件事，交易的核心必須是三位一體，資金流、物流和信息流。做交易會涉及到太多復雜、不確定的信息，比如蔬菜的等級、規(guī)格、包裝、物流，報價到底是裸價錢還是其他，比起單純的信息撮合，這條路處處都是坑，但是爬過的這些坑，也就可能成為未來競爭的壁壘。

他們也很懂“生意”這件事。借用天舒的話，toC叫消費，toB叫生意，“消費是我賺得多可以買好一點的，有彈性。但生意必須要死摳，生意本質(zhì)上要么就是省錢，要么就是賺錢?！?/p>

反向供應鏈，難的是如何精準地捕捉用戶需求并做到快速供應。天舒他們把大量的工作花在市場端，把那些曾經(jīng)被屏蔽、被閹割、甚至被漠視的下游關于食材的需求挖掘出來，把曾經(jīng)完全是隔離開來的下游和上游銜接上、打通。

誰關心過胡蘿卜分大小號，西紅柿分紅果、粉果的事？宋小菜就仔仔細細地研究過。比如北方吃西紅柿涼拌會比較多，個子大、皮較厚的紅果受歡迎，好切；江浙一帶常做番茄蛋湯之類，就不需要特別紅的；武漢一帶食用西紅柿也要粉果，但必須要有蒂，因為有蒂代表新鮮。

“今天這些精細化的需求在過去的小B端完全被淹沒掉了，因為過去是生產(chǎn)導向。”天舒他們相信，只要把用戶的需求抓住，并把這些需求結構化，清晰地傳遞給上游并且形成穩(wěn)定的訂單，就可以讓生產(chǎn)變得更有趣。

性感是呈現(xiàn)給別人的。為了做到“精準地捕捉用戶需求并快速供應”，宋小菜選擇做重度垂直小品，往深度的方向做。比如每季蔬菜大概有50到60個品種，他們每月會重點做10個核心品類的運營。相比較面向餐館的全食材供應，宋小菜如此運營的優(yōu)勢是，在供需兩端都能做得更精，也能讓規(guī)模效應更明顯。

“非標”的蔬菜交易，怎么才能做到自由流通、快速交易、產(chǎn)生規(guī)模效應？天舒認為，標準化是生產(chǎn)導向思維的詞匯，解決此問題需要將其轉變成需求導向的“商品化”，通過需求導向，將原本“非標”狀態(tài)下很難被定義的關于蔬菜的屬性，變成像iPhone一樣完全可以被格式化、工業(yè)化生產(chǎn)出來的東西。

宋小菜先納入需求信息，為農(nóng)貿(mào)市場用戶打了9個層級、100多個標簽，比如其下游是餐飲還是零售，區(qū)域是市中心還是郊區(qū)，大概的日常需求量。再根據(jù)用戶的需求制定商品定裝標準，包括商品的自然屬性（產(chǎn)地、品種）、蔬菜等級（大小、重量）、加工規(guī)格、倉儲包裝、物流時效、甚至售后服務等，讓商品化確定性更明確。

在天舒看來，這個格式化就是商品化的根本。“在過去是不可想象的”事情，搭建了全中國唯一的中國蔬菜商品庫——想盡量從交易的底層把跟交易相關的信息，比如蔬菜的產(chǎn)地、品種，規(guī)格、等級，價格，售后服務等，先結構化出來，而這些信息是跟天舒所說的“三位一體”數(shù)據(jù)直接相關。

翻過“三座大山”

天舒介紹，現(xiàn)在在宋小菜的平臺上有一萬個的賬戶，每個賬戶對應一個零售商販的店鋪，通常店鋪里面有3～5人在參與經(jīng)營，大概用戶在五、六萬人。現(xiàn)在宋小菜還只在武漢、北京、杭州、上海、蘇錫常這5個區(qū)域做運營。如果把用戶活躍度定為7天中大于等于4次以上的采購，這樣的用戶占到宋小菜平臺里的60%以上。

這件事情改變難不難？天舒直言，第一難就是改變這些小B用戶的習慣。

原本必須是現(xiàn)場、現(xiàn)貨、現(xiàn)金的交易，現(xiàn)在是網(wǎng)上預定，預定時還需付全款，這種完全180度大轉身的交易習慣是如何建立起來的？沒有其他的竅門，強地推，強服務，硬生生把它掰回來。

這些都是戰(zhàn)術打法，關鍵點是要讓農(nóng)貿(mào)市場的商販們相信，宋小菜這件事情對他能夠有價值，對他做生意能夠有幫助。“懂生意”的團從幫助用戶降低采購成本開始。他們對用戶承諾三個事：第一提前下單，準時給你配送到離你最近的地方，讓你每天多睡幾個小時，不用日夜顛倒去采購；第二，我是集單，你是小散，綜合采購成本能便宜10%～20%；第三，過去從來沒有享受過的服務提供給你，放心買、放心換。

要改變舊習慣、舊通路、舊方法、舊效率、舊成本，迎接新零售，“重度運營”是保障，因為“如果不這樣，壓根就沒辦法贏得信任”。這是天舒他們自淘寶到宋小菜一路過來親歷的。

第二難是供應商的難。平臺和供應商，店大欺客或者客大欺店，天然的博弈關系，訂單、持續(xù)穩(wěn)定的訂單、規(guī)?；挠唵?，這是平臺增加權重的不二砝碼。

天舒說，過去兩年讓宋小菜團隊很痛苦的經(jīng)歷是，從一個個訂單，從最小的訂單開始做，當時壓根兒沒有集單、沒有信任，就這么生生死磕出來。但是美妙的創(chuàng)業(yè)體驗也在其中，供應商對宋小菜“從完全不信，到將信將疑，最后到深信不疑”，天舒說這個周期基本上用了一年，現(xiàn)在相比最初，早已是柳暗花明。

突破口是找到那些可能、愿意相信宋小菜的那些供應商。天舒總結這兩年的經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)愿意選擇和宋小菜合作的都是80后的供應商，而且以女性居多。

宋小菜曾經(jīng)有一個供應商，本來父女共同經(jīng)營一個公司，為了要不要和宋小菜合作最后分了家。爸爸問女兒為什么這么看好宋小菜，女兒的回答是：她是淘寶一族，很清晰地知道有沒有淘寶的購物方式有多大的變化。更重要的是，他們這一代人，和已經(jīng)做了20多年檔口生意的父輩不同，不甘于每天的倒買倒賣，他們對生意有更高的要求，甚至希望擁有自己的品牌，“如果我的到貨能力很強，品質(zhì)控制做的很好，我為什么不能給這些蔬菜貼上一個品牌呢”。

但是，改變的過程真的非常辛苦。訂單要一個個地做，toB的業(yè)務不能像toC的業(yè)務那樣，通過惡性補貼拉用戶，得用慢的方式把每個坑都摸完；人與人之間的信任得一點點積累，讓供應商愿意把貨給你，還愿意賒賬給你，沒有磨合根本不行；等到訂單量慢慢起來之后，平臺又對供應商提出更高更苛刻的要求，無論是對商品、還是對服務，都和過去傳統(tǒng)的交易大為不同。

天舒坦言，最難的是用時間沉淀出他的信任。用他的說法，現(xiàn)在上海、杭州、常州等江浙滬最核心銷售地的大型供應商，和宋小菜的關系稱得上是“親密無間”。

宋小菜對所有的供應商承諾“多、快、好、省”四件事：更多的訂單；賣得更快；用宋小菜APP可以做到差異化定價，賣出好價；與傳統(tǒng)模式相比節(jié)省人財物。供應商在傳統(tǒng)的批發(fā)市場得租賃檔口、配備團隊賣貨，每年檔口的租金，養(yǎng)團隊賣貨的成本，周邊小型倉儲、運輸?shù)某杀?，退賠和損耗，等等這些都必須操心。而現(xiàn)在和宋小菜合作，他們只需要做兩件事情，到上游持續(xù)地找貨，根據(jù)平臺的要求來訂裝，所有的交易系統(tǒng)全部都在線上，都是數(shù)據(jù)可查的。

最近讓天舒比較苦惱的一件事情，是很多傳統(tǒng)的一批市場開始“不滿”甚至“封殺”宋小菜，“我們從第一年就被別人封殺，現(xiàn)在是做的越大，替代效應越明顯，越要打壓我們”。

他理解，這是做新零售必然會面臨的新挑戰(zhàn)和新壓力，是新舊渠道之間的對抗。只是，他更愿意看到，就像天貓?zhí)娲涣颂詫氁粯?，“淘寶無所不能，但你要買確定的東西可能就用天貓”，宋小菜也無法取代傳統(tǒng)的批發(fā)市場，“后者是一個集散的市場，是一個品種多樣的市場，而我們只是篩選了其中一類典型的用戶，他們喜歡確定的品質(zhì)、確定的價格、確定的服務、確定的效率的提升，并且愿意為這件事情買單”。