李妮

企業(yè)績效管理三大“通病”

L公司成立于上世紀50年代，稱得上是一家歷史悠久的企業(yè)。2007年改制前，L公司效益差，虧損較為嚴重；改制后，公司進行了重大改革，包括實行經濟責任制，擴大生產規(guī)模，不斷降低成本，等等。經過上述一系列改革，公司的整體發(fā)展勢頭良好。為了進一步激發(fā)員工的工作積極性，公司還自行探索制定了一套績效考核制度，但制度推行后，實際效果卻很不理想。問題集中表現(xiàn)為三點：

中層管理者執(zhí)行不力。從宏觀層面來說，L公司的績效考核體系不夠完善，只有員工層面的個人考核，沒有針對組織的績效管理和考核。公司直接對員工進行考核，缺乏分級分層管理，難以調動公司中層管理干部的工作積極性。

走過場、形式主義嚴重。微觀層面來說，L公司對員工的考核過程沒有進行管控，考核方式采用考核單元內民主測評、打分排名的形式，考核中甚至出現(xiàn)排名靠抓鬮、輪流坐莊等現(xiàn)象，致使績效管理失去實際意義。

績效管理的過程被忽略。L公司的績效管理基本上等同于績效考核，缺乏對績效的目標管理、過程管理，特別是缺少績效結果的改進過程，績效考核的結果只單純應用于績效獎金的發(fā)放。因此，當績效上出現(xiàn)問題時，如果領導沒有注意到問題，基本上就無人牽頭負責改進；如果領導發(fā)現(xiàn)問題并決心改善，就只是發(fā)起“運動式”的整改，一段時間過后也就不了了之。

可以說，L公司在績效管理上出現(xiàn)的問題，也是一些管理水平還未達到較高程度的企業(yè)所面臨的通病。

完善機制，推動問題解決

通過診斷，可以將L公司在實施績效管理過程中存在的問題分為三個層面：管理機制層面、指標體系層面、配套機制層面。

管理機制方面，績效管理只停留在崗位層面，缺失組織績效考核和管理；績效管理等同于績效考核，未形成計劃、輔導、考核與激勵的績效管理閉環(huán)。

指標體系方面，組織績效指標不足，不能體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的分解與傳遞，無法將戰(zhàn)略向下傳導；缺乏成本、過程及管理等方面的重要考核指標；部分指標只在月度統(tǒng)計，年度兌現(xiàn)，績效考核缺乏即時性。

配套機制方面，員工績效考核只有結果，缺乏過程記錄和績效檔案，降低了績效管理的嚴肅性；績效管理沒有形成協(xié)同機制，很難使各部門共同優(yōu)化和改善績效指標；績效結果運用單一，只應用于績效工資的發(fā)放上。

因此，L公司要解決績效管理上的問題，必須先完善制度機制，通過完善制度機制改進工作方法，加大跨部門之間的協(xié)調力度，加強統(tǒng)籌謀劃，從而達到提升績效管理水平的目的。

將績效管理分為三個等級

三個等級分別是公司績效、組織績效和崗位績效。

公司績效是對公司整體業(yè)績的考核與評估，用于衡量是否達到設定的階段性戰(zhàn)略目標，作為公司績效工資及高層人員年度績效工資發(fā)放的依據；組織績效是對各部門績效進行的考核與評估，作為本部門績效工資及負責人年度績效工資發(fā)放的依據；崗位績效是對員工個人績效表現(xiàn)進行的考核與評估，作為員工個人績效工資發(fā)放、崗位工資調薪、職業(yè)發(fā)展晉升等的依據。

采用分級績效考核和管理的方式，由直接上級考核下級，利于戰(zhàn)略目標的分解和壓力的傳遞。

建立績效管理實施流程

包括組織績效考核指標及方案編制流程、組織績效考核實施流程、員工績效考核實施流程、考核指標調整流程、績效面談與要點，幫助企業(yè)從制度上建立及規(guī)范績效管理閉環(huán)。另外，通過案例分析與講解、績效交流會、宣貫會等多種形式，傳遞和培訓績效管理PDCA理論與方法，建立績效管理的思路和意識。

運用平衡計分卡

根據L公司的戰(zhàn)略、目標及現(xiàn)狀，運用平衡計分卡的方式描繪企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，并提煉出公司級關鍵績效指標（KPI）。其次，根據公司級平衡計分卡及各部門的主要職責，將戰(zhàn)略目標層層分解，最終形成部門級關鍵績效指標，即組織績效指標。組織績效指標分為兩類：一是KPI，二是單項獎懲。最后，根據部門KPI的分解，結合考核單元內工作職責及階段重點工作計劃制定個人崗位績效考核指標。崗位績效考核指標分為兩類：KPI指標和工作目標與計劃。這樣便形成分層分類的指標體系，與績效管理三級體系相對應。

需要注意的是，每個部門的績效指標不應由項目組或人力資源部來決定?？冃Ч芾聿皇且粋€部門或某幾個部門的事情，因此，必須充分發(fā)揮各部門及部門直接領導的能動性。

加強成本控制

在組織績效指標的設置中，對所有單位和部門加入專項責任成本控制率、部門費用預算控制率等指標，嚴格控制成本。另外，在組織績效指標的設置中，對所有單位和部門加入管理創(chuàng)新指標，如制度流程優(yōu)化、績效管理規(guī)范性有效性、重點工作完成情況、臨時工作完成情況等，以此加強對績效管理的過程管理，提高公司的整體管理水平。

對某些重點關注的指標如成本指標，由月度統(tǒng)計、年度兌現(xiàn)改變?yōu)樵露瓤己藘冬F(xiàn)，以此加強對這些指標的優(yōu)化和管理。

績效結果應用多元化

在實際工作中，很多績效指標的改進是需要不同部門分工協(xié)作來完成的。在這種指標的設計上，要考慮兩方面的角色：主要承擔者（承擔指標的部門）和協(xié)同者（配合實施績效舉措的部門）。對協(xié)同者的考核可以采取兩種方法。一是協(xié)同者也掛指標，權重設置較小；二是將協(xié)同工作放入單項獎懲中，根據協(xié)同者配合、執(zhí)行的情況進行加減分考核。

日常月度考核結束后，各部門應準時將本部門的組織績效考核表及員工個人績效考核表的電子版、簽字版提交至人力資源部，由人力資源部進行備案。另外，可以考慮將員工績效結果作為ERP管理系統(tǒng)的一個字段，將歷次績效考核結果和積分都錄入系統(tǒng)，以便作為員工調薪、晉升、轉崗的依據。

除此之外，績效結果還可以應用在多個方面：

結合薪酬方案，規(guī)范績效工資的發(fā)放方法，使薪酬更具公平性，績效工資分配更有秩序，更合理。

實施績效考核積分制，根據積分調整員工崗位工資基準薪檔，調整薪檔的周期為兩年。每兩年的年底，依據積分結果對員工崗位工資的基準薪檔進行調整，有利于對員工的中長期激勵。

應用于員工崗位變動，將績效結果作為管理崗位競聘、崗位調整（晉升、下降、調整）和辭退方面的重要參考依據。

應用于培訓?？己私Y果在培訓上的應用可以分三個層面。公司層面：通過分析績效考核結果，總結出公司級培訓需求，制訂培訓計劃，通過培訓進一步改善績效。部門層面：通過績效結果的反饋，各部門總結培訓需求上報給公司人力資源部，作為公司中層培訓需求的重要來源。員工層面：可以借助績效評估矩陣確定對不同員工培養(yǎng)的方向，優(yōu)化人力資源配置，提升員工能力水平。

責編/張曉莉