張?zhí)K寧

精簡人員是人力資源管理中一項較為難做的工作。HR經(jīng)常處于“夾縫”中：一邊是老板要求減員增效，另一邊是業(yè)務(wù)部門喊著“工作量太大，要增員”。實踐中，流行的減員增效的通行辦法是 “按比例減員”：HR設(shè)一個固定比例（一般為10%-20%），每個部門按現(xiàn)有人數(shù)“一刀切”地精簡人員。這種“一刀切”的減員方法存在很多弊端：一是 “忙閑不均”問題依然存在：原先工作量飽滿部門和人員臃腫部門采用的是同一減員比例，有“鞭打快?！敝樱欢恰耙坏肚小睖p員在短期內(nèi)能夠收效，但很容易反彈。當(dāng)減員風(fēng)頭過了之后，各部門紛紛以各種理由增加定員，導(dǎo)致人員定編反彈，很可能突破“比例減員”之前的人數(shù)。

本文介紹的這個案例是筆者在人力資源管理實操中的一個真實案例。在本案例中，筆者用定量的方法，解決了減員增效的問題，收到了意想不到的效果。出于對案例涉及公司的商業(yè)秘密保護(hù)的原因，本文對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行了修改。

背景

某上市公司的主營業(yè)務(wù)是海上免稅加油，負(fù)責(zé)給在海上航行的遠(yuǎn)洋貨輪補(bǔ)充燃料。該上市公司海上供油事業(yè)部共有員工83人，過去每年年供油量大約為100萬噸。當(dāng)年由于業(yè)務(wù)發(fā)展快速，供油量增加為300萬噸。事業(yè)部認(rèn)為：工作量增加了兩倍，人員自然也要增加兩倍，所以提出要增加160個人員編制。人力資源部拒絕了事業(yè)部增加編制的要求。理由有二：一是業(yè)務(wù)量和人員之間并非線性關(guān)系，“業(yè)務(wù)量增加兩倍人員順勢增加兩倍”缺乏依據(jù)；二是集團(tuán)人力資源部了解到，在現(xiàn)實工作中，該事業(yè)部的工作效率很低，很多人閑得沒事干。結(jié)果，事業(yè)部將人力資源部告到了老板那邊，投訴“人力資源不給增加編制，業(yè)務(wù)無法開展”。老板也認(rèn)同事業(yè)部的說法。

人力資源部要解決這個問題就應(yīng)當(dāng)拿出有力的數(shù)據(jù)來說話，否則會陷入“公說公有理，婆說婆有理”的境地。而且在大多數(shù)情況下，人力資源部通常處于被動，老板會偏向支持業(yè)務(wù)部門。因此，決定采用定量分析的方法（Quantitative Analysis Method）來解決“海上供油事業(yè)部減員增效”的問題。

調(diào)研

首先，人力資源部開始對“海上免稅供油”全流程進(jìn)行調(diào)研。調(diào)出最近兩三年海上供油事業(yè)部發(fā)生的所有供油記錄，每個月每一次哪些人、用了多長時間、供了多少油，從哪里到哪里，是給誰供的等等。收集到以下數(shù)據(jù)：

單次供油量；

全年供油高峰和低谷發(fā)生周期；

全年供油量趨勢變化曲線；

月度供油峰值和谷值；

最長單次供油時間和最少單次供油時間、平均單次供油所花費的時間；

平均單次供油參與員工人數(shù)；

單次供油實際有效人工工時；

單次供油實際工時浪費。

其次，對行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析。例如：行業(yè)中競爭對手供油頻次、每次供油量、單次供油參與員工人數(shù)、單次供油實際有效人工工時、供油流程等等。并將公司現(xiàn)有實際數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)。

其三，審視現(xiàn)有供油業(yè)務(wù)操作流程：

當(dāng)客戶發(fā)出海上供油需求信息后，油品銷售部確定訂單并向供油事業(yè)部發(fā)出供油指令；

將《供油銷售訂單》和《國際航行船舶進(jìn)口岸申請書》提交給倉儲部、監(jiān)控中心、海運調(diào)度中心等相關(guān)部門；

海上加油船根據(jù)流程在碼頭裝油，并開到預(yù)定海域待命，準(zhǔn)備給受油船進(jìn)行海上加油；

客服部門負(fù)責(zé)辦理好一切出關(guān)手續(xù)，包括參加供油人員的出境許可等手續(xù)；

行政部門安排司機(jī)將供油人員接到碼頭，送上供油船；

供油小組進(jìn)行供油操作；

加油結(jié)束后，計量員要對船上油品進(jìn)行計量，受油方輪機(jī)長、我方客服專員共同在《供油確認(rèn)書》（BDN）上簽名確認(rèn)；

供油船返回，司機(jī)送供油小組成員回家。

分析

公司現(xiàn)有供油小組4個。

每組人數(shù)：3人（供油操作工，計量審核員，客服）。

其職責(zé)分別為：供油操作工主要負(fù)責(zé)供油槍及閥門的操作；計量審核員主要負(fù)責(zé)審核實際供油量；客服主要負(fù)責(zé)與客戶（船長）的溝通和協(xié)調(diào)。

可以看出：供油事業(yè)部83個員工中，直接參與供油操作的僅有12人，其他71人為輔助人員和后備人員；

從每個供油小組的組成看：客服人員的存在，主要是因為供油操作工和計量審核員不會英文而無法與外籍船長溝通而設(shè)立。供油操作工和計量審核員互為制約和監(jiān)督關(guān)系；

供油小組的人員并不坐班，在家待命。海上有訂單電報過來，公司派車去供油小組成員各自的家中接，并往返140公里送他們?nèi)ゴa頭，然后再送他們回家。每次供油時間大約3小時。路途花費大約5-6個小時，是有效工作時間的1.5-2倍；

而行業(yè)平均每月供油頻次為25-32次/組。在香港同行業(yè)，供油高峰時，每個供油小組每天可以供油2次，而且每個供油小組員工人數(shù)僅1個人，身兼數(shù)職。

從供油數(shù)據(jù)看：

由此分析看出：

我們的工作定額與同行業(yè)存在較大差距；

供油小組職責(zé)和人員結(jié)構(gòu)存在不合理現(xiàn)象；

供油操作工和計量審核員互為制約監(jiān)督關(guān)系存在替代方案；

排除香港碼頭到公海所需時間與深圳碼頭到公海所需時間的差異，我們的無效工作時間比重較大；

初步分析，業(yè)務(wù)量增加三倍后，不增加事業(yè)部人員是可能的。

通過數(shù)據(jù)收集及分析，為海上供油事業(yè)部的減員增效項目的定量分析提供了必要的準(zhǔn)備和基礎(chǔ)。人力資源部開始試圖找出全年按月供油頻次、供油量和供油小組數(shù)量之間的關(guān)系，建立“供油量、供油頻次、供油時間、供油峰谷值、人員”的關(guān)系數(shù)學(xué)模型。

建模

1.根據(jù)全年按月供油頻次、供油量和工作時間之間的關(guān)系，建立供油模型如下：

其中，C：全年供油總量（單位：噸）

V：平均單次供油量（單位：噸）

T：月度供油頻次（單位：次/月）

n：全年供油月份（n = 12 ）

m：供油小組數(shù)（現(xiàn)值為4）

t：每個小組月供油頻次（單位：次/月組）

在上述模型中：C為可預(yù)測常量，V可視為常量，t和m為可變量，T值由t和m決定。

2.海上供油事業(yè)部人員定編模型則為：

P = { T' /（t'*60%）}* PG /δ+ P' （假設(shè)：以行業(yè)t值60%作為定額值）

其中：P：事業(yè)部定編總數(shù)

T'：在新任務(wù)量下的計劃月度供油頻次

t'：行業(yè)每組月度供油頻次（單位：次/月組）

PG：每個供油組人數(shù)（2-3人）

P'：海上供油事業(yè)部輔助員工人數(shù)

δ：經(jīng)驗系數(shù)，約為65%

試套模型，獲得相關(guān)數(shù)據(jù)的理想值： 當(dāng)年度供油量為300萬噸時，月度供油頻次約為 62.5 -83.3 次/月，供油小組數(shù)量為4 -6 個，事業(yè)部定編約為16-33人。

相關(guān)數(shù)據(jù)如下：

這意味著：原先83人承擔(dān)100萬噸供油量任務(wù)，而使用定量分析建立的數(shù)學(xué)模型計算，300萬噸供油量最多僅需要33人，人均勞動生產(chǎn)率提升了6.5倍。

當(dāng)人力資源部把這個數(shù)學(xué)模型和定量分析結(jié)果拿到老板和海上供油事業(yè)部總經(jīng)理面前時，無不為之驚嘆。老板對該總經(jīng)理說：“你的人員配備足夠嘛?！弊詈笫聵I(yè)部總經(jīng)理也無話可說了。

方案

定編模型出來后，人力資源部同時提出了對流程的修改建議。

第一，供油量的計量和審核工作由原先的計量員負(fù)責(zé)計量、計量審核員審核改為交由油庫、加油船船員和供油小組計量員共同負(fù)責(zé)。其中：油庫控制發(fā)送到加油船上的油品總量，而實際供油量審核由該供油船船員負(fù)責(zé)。實際供油量的計量由供油小組成員負(fù)責(zé)，并經(jīng)過客戶船長確認(rèn)。

新操作流程設(shè)計為：油庫根據(jù)供油計劃單標(biāo)明的供油總量向加油船發(fā)出一定量的油品；供油船船員負(fù)責(zé)確認(rèn)油庫加到供油船上的油品總量和出庫單上標(biāo)明的總量一致；供油小組計量員負(fù)責(zé)供油操作，并確保按照客戶的需求足量地供給客戶油品；加油船船員負(fù)責(zé)檢查和審核油品供量準(zhǔn)確，并確認(rèn)加油船上的油品余量確定為該船收到油品總量與供給客戶油品量之差；加油船返航后，油庫確認(rèn)加油船回輸?shù)接蛶斓挠推酚嗔颗c應(yīng)存余量一致。

流程修改后的優(yōu)勢：一是供油的計量分別有多重監(jiān)督審核，確保了供油量計量和計量審核的準(zhǔn)確性；二是計量和審核分別由附屬于不同子公司的人員負(fù)責(zé)（加油船隸屬于海運子集團(tuán)、供油小組隸屬于石化集團(tuán)），各方相互獨立、相互制約；三是供油操作和計量職責(zé)合一，可以省去供油操作員的編制，節(jié)約人工成本。

第二，規(guī)定所有供油小組成員（包括客服和計量審核員）必須按照作息時間坐班，做好全天候供油準(zhǔn)備。一旦客戶供油需求提出，隨時具備出發(fā)供油條件。此舉一方面省去了5-6小時接送時間，提高了效率；另一方面，對克服懶散作風(fēng)、加強(qiáng)團(tuán)隊文化建設(shè)、提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力有較大作用。

結(jié)論和體會

最終，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門達(dá)成了一致：

供油小組確定為5個，每組2人（計量員，客服）

過渡期每組人數(shù)暫時保持3人

每組每月供油頻次目標(biāo)為：每月15次/組

事業(yè)部定編43人（HR做了適當(dāng)妥協(xié)）

供油操作由計量員完成

供油總量控制由油庫出庫控制

實際供油量審核由供油船船員負(fù)責(zé)，并與供油船績效掛鉤

計量員要求外語溝通能力，為今后獨立承擔(dān)供油任務(wù)做準(zhǔn)備

同時對現(xiàn)有富余人員分別進(jìn)行分類：符合其他崗位資質(zhì)要求的，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗；對于無法滿足其他崗位需求的，進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，直到能夠找到新的崗位；對于實在無法滿足轉(zhuǎn)崗要求，或者脫產(chǎn)培訓(xùn)依然不合格的，或者愿意另謀出路的，采用協(xié)商的方式解除勞動合同。

通過這個案例，我總結(jié)出：

用數(shù)據(jù)說話，比定性地講道理更容易說服業(yè)務(wù)部門。所以， HR應(yīng)當(dāng)學(xué)會在工作中使用定量分析的手段。

HR要立足于為業(yè)務(wù)著想、為業(yè)務(wù)服務(wù)，變“HR思維”（HR Thinking）為 “業(yè)務(wù)思維”（Business Thinking）；

HR經(jīng)常抱怨工作難做，受“夾板氣”，其實是向HR提出了更高的要求。換一種步伐前行，也許會收到意想不到的效果；

定量分析需要有比較齊全的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)或?qū)?biāo)單位的數(shù)據(jù)，HR要注意收集、保存數(shù)據(jù)，為企業(yè)未來制定政策提供數(shù)據(jù)積累。

責(zé)編/齊向宇