陳剛

摘要： 分包商管理模式是一個項目管理的頂層結(jié)構(gòu)性設(shè)計，直接關(guān)系到項目運(yùn)作的成功與否。由于國際工程具有極強(qiáng)的地域特色，不同區(qū)域既有共性更有特性，只有借鑒與創(chuàng)新并舉，結(jié)合所在市場情況認(rèn)真研究分析和總結(jié)才能有效規(guī)避在分包商管理中的誤區(qū)。本文從分析國際工程項目的現(xiàn)有分包管理模式入手，基于分包商的選擇、管理模式及資源整合等方面，結(jié)合中東歐的工程市場環(huán)境及項目經(jīng)驗，通過對比分析，強(qiáng)調(diào)深入了解所在區(qū)域的市場環(huán)境，因地制宜的屬地化管理及資源整合能力在分包商管理過程中的重要作用，提出具有地域特色并適合企業(yè)未來發(fā)展的分包商管理理念和模式。

Abstract： The subcontractor management model is a top-level structural design of project management， which is directly related to the success of the project operation. As the international project has a strong regional characteristics， different regions have something in common and also have their own features. Only by combination of reference and innovation， careful study and summary combined with the market situation， can the subcontractor management errors be effectively avoided. Based on the analysis of the existing subcontracting mode of international project， this paper analyzes the engineering market environment and project experience of Central and Eastern Europe based on the choice of subcontractor， management mode and resource integration. Through comparative analysis， the importance of understanding the market environment， localized management and resource integration ability in the subcontractor management process is emphasized. The subcontractor management philosophy and model with geographical characteristics and suitable for the future development is proposed.

關(guān)鍵詞： 分包商管理；中東歐市場；管理模式

Key words： subcontractor management；Central and Eastern European market；management model

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）19-0070-03

0 引言

中東歐地區(qū)是“一帶一路”戰(zhàn)略的重要沿線區(qū)域，也是中國-中東歐“16+1合作”的核心區(qū)域，政局相對穩(wěn)定，發(fā)展環(huán)境得天獨厚。中東歐相對于西歐基礎(chǔ)設(shè)施較為落后，具有較大市場潛力，許多國家的建筑市場增長率達(dá)到7%以上，工程市場呈現(xiàn)新興的態(tài)勢。目前，中國路橋承建了“16+1合作”框架內(nèi)第一個實施項目——黑山南北高速公路項目。分包商管理作為工程總承包項目的最重要管理環(huán)節(jié)之一，直接關(guān)系著項目的成敗，也是大型國際承包商在全新的市場環(huán)境下，如何加強(qiáng)內(nèi)部管控的同時，整合外部資源，提高項目管控能力和企業(yè)競爭力的重要命題。

1 中東歐工程市場環(huán)境

1.1 中東歐市場特點[1]

①標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及操作習(xí)慣。中東歐地區(qū)的工程相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)具有嚴(yán)苛性和多重性，中東歐屬于相對高端的市場，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說還十分陌生。該區(qū)域的法制較為健全，對環(huán)保要求高，許多國家致力于加入歐盟而遵循歐盟標(biāo)準(zhǔn)，對于未入盟的國家同時夾雜前南斯拉夫或者本國的一些標(biāo)準(zhǔn)，因此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的門檻限制較高且相互摻雜，未知和不確定因素增加，從而導(dǎo)致域外企業(yè)極可能遭遇前所未有的挑戰(zhàn)和困難。

②黨派眾多且政府效率低下。中東歐各國包括部分新加入的歐盟成員國政府機(jī)構(gòu)不健全，政府決策困難或者不決策，辦事效率極其低下。部分國家經(jīng)濟(jì)體量較小，業(yè)主缺乏大型項目的時間管理經(jīng)驗。中東歐各國普遍國土面積較小但是黨派眾多，其間利益關(guān)系錯綜復(fù)雜，各黨派間矛盾重重，更是為了自身利益而不顧大局。譬如，黑山一個60萬人口的小國就有十幾個大的黨派，政治斗爭十分激烈。

③項目收益率不高。歐盟成員國規(guī)定政府不得提供主權(quán)擔(dān)保，對于非歐盟成員國尚具有兩優(yōu)貸款的框架項目機(jī)會，其他歐盟成員國基本不具備貸款的可能性。對于框架項目中國公司為獲取項目往往以較低的價格中標(biāo)，利潤空間較??；對于投資較大的PPP/BOT項目由于中東歐大多數(shù)國家人口基數(shù)較小，部分地區(qū)不具備區(qū)域互通的條件導(dǎo)致車流量較少而收益率較低。

④歐洲傳統(tǒng)承包商實力雄厚。歐洲地區(qū)具有許多的國際頂級的成熟承包商，全球排名前十的國際承包商歐洲地區(qū)占據(jù)80%以上。例如西班牙ACS集團(tuán)、法國萬喜、德國霍克蒂夫、奧地利STRABAG等公司。這些承包商具有對歐洲地區(qū)的市場有深刻的認(rèn)識，過硬的資質(zhì)與技術(shù)條件等得天獨厚的優(yōu)勢。為了與這些國際頂級承包商競爭，中國企業(yè)往往利用價格優(yōu)勢，壓縮了利潤空間。

1.2 中東歐市場的突破點

①了解市場環(huán)境轉(zhuǎn)變固有思維。對一個新市場的研究和理解是能在該市場立足的重要條件。如果對一個全新的市場一無所知，盲目移植在國內(nèi)或者其他地區(qū)的經(jīng)驗一意孤行只能是四處碰壁。調(diào)查、了解、研究當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，適應(yīng)并融入到新的環(huán)境中才能開拓新的天地。同時，轉(zhuǎn)變在國內(nèi)的固有思維，放低作為總承包商的姿態(tài)，平等、合作的態(tài)度與分包商進(jìn)行溝通交流。

②建立學(xué)習(xí)型組織。歐洲市場是一個全新的市場，且具有許多一流建筑企業(yè)，中國企業(yè)缺乏可借鑒的經(jīng)驗，必須加強(qiáng)企業(yè)自身，鍛煉人才隊伍，熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，全面了解招投標(biāo)流程，有效配置內(nèi)部資源。同時，加大屬地化力度，充分利用當(dāng)?shù)厝藛T素質(zhì)較高的優(yōu)勢為我所用。

③有效整合分包商資源。中國企業(yè)進(jìn)入歐洲市場是摸著石頭過河，易受到排擠和質(zhì)疑。加強(qiáng)與歐洲企業(yè)合作，在項目實施中學(xué)習(xí)，提升實力以迅速適應(yīng)市場變化。由于在大型項目合作上中國企業(yè)目前經(jīng)驗和綜合實力尚存在較大的差距，加之政治壁壘雙方合作還存在障礙。中國企業(yè)應(yīng)該依托既有項目，迅速了解周邊市場并與可靠地當(dāng)?shù)丶爸苓厙页邪探⒎€(wěn)定的合作關(guān)系。充分整合分包商資源，在項目實施過程中項目磨合，選擇合作伙伴，在不同層級上，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，補(bǔ)齊短板，組成聯(lián)營體模式開拓市場。因此，做好分包商的管理工作是進(jìn)入歐洲市場必備的一門功課。

2 分包商的管理探究

2.1 分包商的管理理念

國際工程分包是國際項目實施過程中最復(fù)雜和棘手的問題之一。常見的分包模式有兩種，一種是普通分包，另一種是甲方指定分包。這兩種模式目前都已經(jīng)發(fā)展成為了一個相對成熟的體系。由于分包商與業(yè)主沒有直接的合同關(guān)系，而是作為總承包商的一部分參與項目的實施過程中，基于市場環(huán)境形成正確的管理理念，行之有效的管理辦法是至關(guān)重要的。

①從戰(zhàn)略高度予以重視分包商的管理。作為工程總承包公司，分包商管理能力是公司的核心能力之一，如果缺乏對分包商管理的戰(zhàn)略性描述，導(dǎo)致分包商一直處于操作層面是不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的[2]。

②基于總承包商對于分包商的認(rèn)識開展分包商的管理。分包商根據(jù)不同的發(fā)展階段而具有不同的特點，如圖1所示。因此，針對不同的分包模式和分包商發(fā)展階段應(yīng)區(qū)別對待，從分包商的選擇、引入等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行重重把關(guān)。

③國際分包商的引入和當(dāng)?shù)胤职滔嘟Y(jié)合。國際分包商的引進(jìn)既能加強(qiáng)企業(yè)對其他市場的了解和聯(lián)系，為擇機(jī)進(jìn)入新市場做準(zhǔn)備，同時也能打壓當(dāng)?shù)胤职痰膱髢r，爭取商務(wù)談判的主動權(quán)，并有利于技術(shù)的借鑒和交流。

2.2 分包商的選擇和引入

分包商的選擇和引入是至關(guān)重要的。分包商的違約以及任何的工期延誤、質(zhì)量問題都將嚴(yán)重影響主體工程的成功實施而造成承包商的巨大損失。同時，一個好的分包商也能作為項目推動的重要資源，大大推進(jìn)項目的進(jìn)程。因此，結(jié)合當(dāng)?shù)胤职痰膶嶋H狀況，引入分包商時充分考慮成本與專業(yè)能力之間的平衡。

①對區(qū)域內(nèi)潛在分包商進(jìn)行接觸和調(diào)查。在黑山南北高速公路項目中，除與黑山當(dāng)?shù)胤职掏膺€與意大利、希臘、克羅地亞、波黑、馬其頓等國際分包商進(jìn)行了接觸和詢價。分包商的選擇流程如圖2所示。

②選擇適合的分包范圍和招標(biāo)方式，實行招標(biāo)議標(biāo)相結(jié)合的辦法。適宜的分包范圍應(yīng)基于所在市場的情況以及便于總承包商整體施工組織和管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇和確定，以最大程度發(fā)揮分包商的專業(yè)優(yōu)勢，降低總承包商的實施技術(shù)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

2.3 國際項目分包合同模式

國際項目的施工分包合同一般有三種模式，總價合同、單價合同與成本補(bǔ)償合同[3]。無論選取哪種分包合同模式，準(zhǔn)確的工程量以及明確的邊界條件都是重要因素，這是合同價格與結(jié)算以及索賠的依據(jù)。

對于實力較強(qiáng)的施工總承包商可以與其簽署總價合同以更大限度降低我方的風(fēng)險，且有較大的質(zhì)量、安全保證。對于材料價格波動較大的，如路面合同因為瀝青價格目前較低，與分包商簽署成本補(bǔ)償合同以共同承擔(dān)風(fēng)險。

2.4 分包商管理模式

將勞務(wù)層分離出去，不斷增強(qiáng)大型項目的管控能力專注于自身技術(shù)能力是EPC模式對企業(yè)的核心要求，EPC模式一般都采用分包模式，施工部分僅占30%左右，這就要求企業(yè)不斷增強(qiáng)分包商的管理能力。

①合同管理。在選定分包商后，即需要與分包商簽訂分包合同。中東歐地區(qū)法律意識強(qiáng)，具有良好的履約精神。商務(wù)合同作為分包商管理的依據(jù)，在簽訂過程中要充分考慮施工分包的風(fēng)險及應(yīng)對策略，并合理規(guī)避。在合同條款的編制過程中，一般可以選定某個分包標(biāo)準(zhǔn)合同范本作為通用條款。然后在該通用條款的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改、刪除、補(bǔ)充和完善形成一套合同協(xié)議[4]。

②過程管理。在與分包商交流過程中，應(yīng)盡快獲得分包商的信任和尊重，加強(qiáng)管理，展示承包商的專業(yè)素質(zhì)，展現(xiàn)誠信、規(guī)范的企業(yè)形象。在信任與尊重的基礎(chǔ)上，了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗，掌握跨文化的交流技巧，營造融洽的管理環(huán)境。

3 總結(jié)

①做好企業(yè)定位，加強(qiáng)自身建設(shè)，向國際一流企業(yè)學(xué)習(xí)。②向國際一流公司看齊，重視員工的培養(yǎng)，提升企業(yè)整體形象。③將分包商管理提升到戰(zhàn)略高度，納入公司核心競爭力，有效整合當(dāng)?shù)胤职藤Y源。④做好與分包商的利益綁定，風(fēng)險共擔(dān)的工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋德斌.中東歐市場開發(fā)策略[J].國際工程與勞務(wù)，2014（10）：7-10.

[2]尹利.A公司分包商管理模式研究[D].華中科技大學(xué)， 2006.

[3]張再良，朱健.國際工程項目施工分包商的合作與管理實踐[J].石油工程建設(shè)，2012，38（2）：64-68.

[4]楊士強(qiáng)，陳文勝，吳國平.EPC總承包項目的進(jìn)度控制探討[J].項目管理技術(shù)，2013（1）：80-85.