客車企業(yè)如何防止核心員工流失

趙艷豐 文

面對我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，制造業(yè)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是一個重大課題，新一輪的市場洗牌在所難免，企業(yè)之間的競爭也越發(fā)激烈，而激烈的競爭直接加劇了各家企業(yè)對核心員工的爭奪。核心員工作為客車企業(yè)發(fā)展壯大的原動力和生命線，其稀缺性和難以替代性越來越受到業(yè)內(nèi)關(guān)注，許多企業(yè)不吝惜用高職位、高薪酬和出國深造作為優(yōu)厚條件來吸引競爭對手的核心員工，使得多數(shù)企業(yè)對核心員工的保留越來越困難。目前，核心員工的頻繁流失已經(jīng)成為客車行業(yè)的一個普遍問題，本文就以G公司為例來談?wù)効蛙嚻髽I(yè)防止核心員工流失的技巧與策略，期望給業(yè)內(nèi)人士帶來一點啟示。

核心員工流失的原因

對客車企業(yè)而言，核心員工大體上可以分為兩類：第一類是管理型人才，他們是企業(yè)整體或者部門的決策者，例如生產(chǎn)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、物流部經(jīng)理等；第二類是高級技術(shù)人才，包括高級工程師、高級財務(wù)人員等。

對于核心員工的流失，可以說每個客車企業(yè)多多少少都會碰到這種問題，其實適當?shù)娜藛T流動可以為企業(yè)注入新鮮血液，增強企業(yè)活力；而流失率一旦超過一定限度，特別是當核心員工在短期內(nèi)大量離職時，會給企業(yè)帶來嚴重影響，從而導致凝聚力下降、人力成本大幅提升、部門工作安排受阻等，使員工產(chǎn)生消極情緒。

G客車制造有限公司是一家頗具實力的商用車生產(chǎn)廠商，專注于公交客車、旅游客車、班車的研發(fā)制造，公司發(fā)展背靠著大型企業(yè)集團，經(jīng)營業(yè)績算是中規(guī)中矩。但據(jù)筆者統(tǒng)計，該公司2014—2016年核心員工的流失率分別為19.6%、20.7%和22.3%，而制造業(yè)普遍的員工流失率為15%，所以G公司的核心員工流失率遠超過行業(yè)平均水平，說明企業(yè)在人力資源管理上存在很大問題。

為了弄清楚核心員工的流失原因，筆者特意拜訪了G公司的人力資源部總監(jiān)，在他的幫助下，筆者對2014—2016年，連同2017年1—10月所有已離職核心員工的訪談記錄進行了收集整理，得出G公司核心員工離職的主要原因包含以下幾點：福利形式單調(diào)乏味、工作壓力大加班頻繁、晉升及發(fā)展機會有限、績效考核方式不合理、激勵方式缺乏激勵性。

防止核心員工流失的技巧與策略

企業(yè)之間的競爭說到底就是人才的競爭，G客車公司的高層管理者天真地認為只要有高薪，就會有源源不斷的人才流入公司，正是這種短視的想法，管理層只會用人而不會留人，從而斷送了一些核心員工在公司的前程。具體的改進技巧與策略如下。

1.完善福利形式

在福利的多樣化方面，世界許多知名公司都可以作為我們學習的對象。譬如，微軟為員工提供兒童教育和保育的福利，還為員工提供衣服干洗和物品郵遞費；惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，可以優(yōu)先處理甚至一天不上班，另外，員工如因加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐；寶潔為員工提供醫(yī)療福利，員工只需支付小部分門診費和極少的住院費用，所有因公出差的員工均有全球差旅意外保險，在發(fā)生人身意外死亡的情況下，公司賠償員工直系親屬3倍的年薪。

“其實我們這些核心員工更認同福利而不僅僅是高薪，我是希望在公司能得到長期發(fā)展的，希望公司把我們當做家人，我才能為其無私奉獻，高薪給不了我家的感覺，而人性化的福利才會讓我感覺家的包容與溫暖。”G公司的物流部經(jīng)理谷先生跟筆者如是說道。筆者非常認同谷先生的觀點，高薪是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利才能真正反映了企業(yè)對員工的長期承諾，深得人心的福利遠比高薪更能有效地激勵員工。

為了增強福利對核心員工的吸引力，G公司需要對現(xiàn)有單一的福利項目進行豐富和完善，筆者建議可以采取“自助餐式”的福利計劃，向核心員工提供一個可供選擇的福利項目清單，允許他們在規(guī)定的時間和金額內(nèi)，根據(jù)自己的需要和偏好自行選擇組合方式，并保證每隔半年或一年可以重新選擇一次，以滿足他們不斷變化的需求。這份福利項目清單可以包含員工帶薪旅游假、免費公寓、貸款或住房補貼、交通及伙食補貼、職務(wù)補貼、配發(fā)筆記本電腦、外省員工探親假、帶薪培訓或?qū)W習補貼、報刊訂閱補貼、股票優(yōu)先購置權(quán)、補充醫(yī)療保險、節(jié)日實物分配、家庭特困補助、全套健康體檢、差旅保險、子女教育費、生活費補助等多種福利形式，核心員工可以按照規(guī)定，根據(jù)自己的入職年限和職務(wù)大小，自行搭配個性化的福利菜單，從而滿足個人對福利的要求，提升對公司的滿意度和忠誠度。

2.完善激勵制度

“我們公司對核心員工的激勵手段太落后了，這都什么年代了還搞老一套，在大會上頒發(fā)獎狀，光給精神鼓勵有個屁用，餓急眼了不跳槽才怪！”生產(chǎn)部經(jīng)理陳先生憤憤地跟筆者說道。

這位陳先生雖然語調(diào)比較激動，但是筆者對陳先生想要表達的意思表示贊同，G客車公司目前對核心員工的激勵形式過于單一，激勵效果太弱。為了鼓勵核心員工發(fā)揮優(yōu)勢，留在公司創(chuàng)造更多價值，G公司需要根據(jù)自身實際情況，建立有吸引力的核心員工激勵制度，讓更多的員工體會到，優(yōu)秀的業(yè)績可以換來更多的獎勵，而更多的獎勵會帶給自己更大的滿足，從而找到努力工作的目標。

首先，必須實行物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是最普遍、最奏效的一種激勵方式，對于大多數(shù)核心員工來說，提高工作積極性的最佳辦法就是增加經(jīng)濟性報酬，比如發(fā)放獎金、提高福利待遇、發(fā)放購物卡、發(fā)放實物、適當持股等，這些都可以增加核心員工的物質(zhì)利益，成為薪酬以外的補充收入，讓他們更滿意。

可能有讀者會疑慮，增加物質(zhì)激勵勢必會增加人力成本，但是我們要了解到G公司核心員工的薪酬水平在該地區(qū)同業(yè)中是最高的，高薪可能會把優(yōu)秀人才吸引進來，但是筆者要強調(diào)的是高薪絕對無法阻止優(yōu)秀人才的離職，絕對無法感化員工的心，只有完善的福利制度、激勵制度才能潛移默化地讓員工感到家的溫暖，贏得員工的“芳心”，這是一種情感和信任，不單單是錢的問題。總的來說，光講錢和光講感情都是不妥的，凡事一定要平衡，G公司目前給核心員工的薪酬過高，其實完全可以把一部分薪酬拿來做福利、做物質(zhì)激勵，會產(chǎn)生1+1＞2的效果，這樣做公司的整體人力成本并不會增加，也留住了核心員工，一舉兩得。

其次，實行文化激勵。G客車公司有著獨特的企業(yè)文化和價值觀，鼓勵員工努力拼搏、高效務(wù)實、無私奉獻，很多員工深受影響，以此來要求自己的工作行為和態(tài)度。企業(yè)管理者可以發(fā)揮這一優(yōu)勢，在核心員工隊伍中挑選一些各方面均表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，作為公司全體員工學習的榜樣，借用標桿作用來帶動其他員工進步。

3.完善考核方式

“作為基層管理者，我很介意排名公示，我覺得這樣做很丟人，每個人都有自己的自尊，大家都希望被公司重視和認同，而公司這樣的考核方式，怎么能激發(fā)我們的工作熱情呢？”高級工程師張先生跟筆者傾訴到。

其實，核心員工都渴望自己的能力得到充分地發(fā)揮，這樣才能實現(xiàn)在事業(yè)上的成就感和滿足感，這就需要企業(yè)建立一套科學合理的員工績效考評體系，及時地對核心員工的工作進行評價和反饋，而不是盲目地被“一刀切”或者排名公示，這樣才可以讓核心員工更清楚地了解企業(yè)對自己的期望和自身績效的可改進之處，從而激發(fā)工作熱情，努力提升績效。

根據(jù)G公司的實際情況，筆者對現(xiàn)有績效考核方式進行一定程度上的優(yōu)化，以達到績效考核的真正目的。具體做法可以是：廢除目前對基層管理者考核后排名公示的做法，建立以定量考核為主，定性考核為輔的績效考核方式。定量考核以KPI（關(guān)鍵績效指標法）考核為主，針對全員每月進行一次，考核結(jié)果直接決定員工月績效獎金的金額。定性考核以360度考核為主（即評價維度多元化，通常是4個方面以上），每季度考核一次，作為對日常定量考核的補充，考核由被考評者的下屬、上級、同級分別按照德、能、勤、績等多項指標進行打分，由人力資源部工作人員進行加權(quán)處理，結(jié)果反饋給員工個人和員工直屬上級，從而幫助員工了解同事和領(lǐng)導對自身日常工作表現(xiàn)的評價，激勵員工改善不足，其結(jié)果可以作為員工年終獎金發(fā)放和優(yōu)秀員工評選的參考依據(jù)。

4.完善晉升制度

“2017年是我在這個公司的第四個年頭了，其實我本應該升為總經(jīng)理助理這樣的高管崗位的，但是領(lǐng)導說要等母集團的指示，我不知道要等到什么時候是個頭，競爭對手的公司已經(jīng)向我拋出了橄欖枝，我正在考慮要不要跳槽呢?！必攧?wù)總監(jiān)李小姐對筆者訴苦到。

其實，晉升發(fā)展機會受限是很多G客車公司核心員工離職的主要原因，這一由母集團主導的中、高層聘任模式導致普通員工和基層管理者晉升無望，從而喪失了在公司奮斗的決心。為了改變這一現(xiàn)狀，G公司應該與母集團相關(guān)部門積極溝通，打通各種制度上的障礙，爭取建立自己的核心員工晉升機制。具體做法可以是：改變現(xiàn)有的由母集團“欽點”中、高層管理者的落后模式，將職位晉升與核心員工職業(yè)規(guī)劃掛鉤，推行核心崗位繼任機制，實施人才隊伍的可持續(xù)發(fā)展。實施核心崗位繼任機制，目的是為公司核心崗位選拔、培養(yǎng)繼任人和接班人，所以企業(yè)必須本著“能者上”的思想，避免中、高層職位全部“空降”，從現(xiàn)有核心員工和基層管理者隊伍中挑選出一批綜合素質(zhì)強、專業(yè)能力佳、管理能力優(yōu)的員工，幫助他們開發(fā)多層次的知識和技能，使他們充分了解自己的興趣、技能和價值取向，激勵他們不斷進步與競爭，確保一批高素質(zhì)的核心員工能及時繼任到重要崗位。

5.完善工時調(diào)配

“話說，我們公司很多員工都是85后，我自己就是88年的，其實工作對于我來說早已不像上我父母那輩人的養(yǎng)家糊口那么沉重，我希望一種隨性工作的氛圍，在工作中找到快樂，主動積極地完成工作任務(wù)，而不是硬著頭皮完成公司下派的任務(wù)，加班到深夜。這樣的狀態(tài)跟監(jiān)獄里的犯人有什么兩樣，我還有屬于自己的自由嗎？”銷售部經(jīng)理楊先生皺著眉頭對筆者傾訴到。

其實，很多管理規(guī)范的公司例如惠普、聯(lián)想等都不提倡員工8小時外繼續(xù)加班，但是G公司常常通過延長員工的工作時間，來達到提高效率、降低成本的目的，導致核心員工接觸社會、發(fā)展興趣愛好、陪伴家人的時間減少，降低了其生活品質(zhì)，也打破了他們追求的工作與生活的平衡，最后很多年輕的核心員工忍無可忍，離開了公司。

可見，工作時間安排不當將引發(fā)一系列員工問題。要解決這一問題，G公司必須拿出誠意，建立科學合理的工時制度；本著尊重員工、愛護員工的態(tài)度，在規(guī)定的工作時間內(nèi)合理布置工作任務(wù)；鼓勵核心員工提高工作效率，盡量減少加班次數(shù)或停止加班；同時，避免在法定節(jié)日及周末時間安排加班任務(wù)，充分保證核心員工的休假權(quán)利，只有當核心員工勞逸結(jié)合、實現(xiàn)工作與生活的平衡時，他們才會更主動積極地承擔責任，為公司創(chuàng)造效益。

總之，核心員工的流失已成為目前很多客車企業(yè)最為頭痛的問題，我們廣大客車企業(yè)必須努力提升自身的人力資源管理水平，穩(wěn)定并激勵核心員工，使得他們具有歸屬感和忠誠度，最大限度地防止核心員工的流失，使企業(yè)在激烈的市場競爭洪流中站穩(wěn)腳跟。