杜曉

摘要：21世紀，我們已經步入知識經濟時代，業(yè)之間競爭已經由傳統(tǒng)的產品與資源競爭，轉變?yōu)橹R與人才競爭。目前，企業(yè)普遍存在知識型員工短缺問題，采取何種激勵措施，留住知識型員工，已經成為企業(yè)普通關注的問題。

關鍵詞：企業(yè) 知識型人才 激勵機制 創(chuàng)新

一、新時期企業(yè)知識型人才激勵機制存在問題及影響因素分析

（一）新時期企業(yè)知識型人才激勵機制存在問題

本文對100名知識人才進行調查問卷，本次調查問卷統(tǒng)計結果具體如圖1所示：樣本知識型人才對各項需求因素滿意度由高到低依次為：工作環(huán)境、團隊合作、工作成就、公平、薪酬、個人成長與發(fā)展、參與管理決策，分別占比為85%、78%、75%、68%、55%、46%。在調查中發(fā)現，參與調查知識型人才最關注的兩個因素是薪酬與個人發(fā)展，但是從本次調查可以看出，薪酬滿意度位列第五，個人成長位列第六，他們對這兩個重要因素滿意度較低。由此可見，新時期企業(yè)知識型人才激勵機制面臨困境體現在以下方面：一是薪酬滿意度較低，付出與收獲的不公平感較強根據本次問卷調查結果顯示，58%知識型人才對當前的薪酬是不滿意的。根據馬斯洛的需求理論，知識型人才對于需求層次要求較高。二是激勵形式單一，中對知識型人才的激勵偏重物質激勵，忽視精神激勵，而知識型人才也非常看重“精神激勵”。三是個人成長與發(fā)展不被重視，外出培訓機會少，員工的職業(yè)發(fā)展沒有受到企業(yè)重視。

（二）影響企業(yè)企業(yè)知識型員工激勵機制因素分析

1.激勵機制不完善。通過本次的調查發(fā)現，多數企業(yè)已建立了一系列的激勵制度，同時也存在很多問題，主要體現在以下三個方面：一是績效考核體系的指標比較模糊，在實際考評過程中，難以真正做到客觀與公正，很容易受到主觀因素影響。二是知識型員工和普通員工采用同樣的激勵方式，知識型員工更具有創(chuàng)造性，他們能夠為公司帶來較大價值，因此，在鼓勵知識型員工創(chuàng)造性方面，應該采用相應的激勵措施，以達到真正激勵的效果。三是缺少考核反饋與溝通，部分員工普遍反映不知道自己的月度、季度、年度考核成績，考核僅僅是上層對下層的考核，考核沒有真正起到改進作用。

2.知識型人才自身的問題。知識型人才是一類特殊的群體，他們喜歡挑戰(zhàn)性的工作，他們有較強的創(chuàng)造能力或者研發(fā)能力，他們能夠給公司帶來更大價值。與普通員工相比，他們更加追求工作本身帶來的滿足感，他們喜歡在完成高難度工作后，享受短暫的成就感。對于他們的激勵，本身就是個難題。其中，一部分知識型員工已經成為行業(yè)中的佼佼者，他們不安于現狀，不安于現有的薪酬待遇，不安于現有的工作成就，不安于當前的職位等等，同時，還有很多同行業(yè)公司正在關注他們，準備以更高的待遇誘惑他們，準備挖走他們，他們有更多更好的發(fā)展機會。

3.企業(yè)管理制度落后于時代發(fā)展。根據相關調查顯示，58%企業(yè)的管理層對現代化管理方法與制度處于認識階段，沒有真正意識到現代化管理方法重要意義，并現代化管理方法用到企業(yè)管理的實踐過程中，取得一定成績。我們應該看到，大部分企業(yè)管理層沒有真正意識到人力資本的價值，沒有意識到關鍵知識型人才將會給企業(yè)帶來的巨大利潤，因此，他們在進行利潤分配時，不會考慮通過給予知識型人才一定股權，增強他們在該企業(yè)的主人翁地位，增強企業(yè)與知識型人才利益關系。目前，部分企業(yè)沒有健全的人力資源管理制度，有的甚至沒有建立。

二、新時期企業(yè)知識型人才激勵機制創(chuàng)新路徑

（一）薪酬激勵

公司可以讓關鍵知識型人才實現利潤共享，將他們利益與公司利益緊密聯(lián)系在一起，一榮俱榮，一損俱損，在這種情況下，知識型人才不會輕易離開，也不會輕易損害公司利益。公司可以采用股權激勵和年薪激勵兩種模式，對于關鍵知識型人才可以采取股權激勵策略，美國科學應用國際公司采取此種策略，通過實踐證明，這種模式對于知識型員工是非常有效?？茖W應用國際公司不僅將股權下放到關鍵知識型員工手中，連普通員工也享有一定比例股權，在激勵員3-3-作積極性方面起到不錯效果。

（二）個人成長與發(fā)展激勵

個人成長與發(fā)展激勵主要從以下三個方面開展工作：一是完善公司晉升提拔流程，給知識型員工提供更多晉升機會；二是定期組織學習與培訓，讓更多知識型人才有機會外出進修學習，讓知識型人才及時掌握新知識、新技能，諸如：高等學府進修、講座與會議學習、出國考察等，增強他們的職業(yè)能力成就感；三是定期進行溝通，公司領導層需要經常與知識型人才進行溝通，及時了解他們的新想法，幫助他們現實職業(yè)理想。

（三）多樣化激勵

公司對知識型人才多元化激勵如：報酬、事業(yè)激勵外、情感激勵、文化激勵等等。知識型人才主要從事創(chuàng)新和應用工作，在創(chuàng)新與挑戰(zhàn)過程中，會遇到各種各樣問題，甚至有時候會讓他們精神上瀕臨崩潰邊緣，他們需要溫馨氛圍與良好人際關系，他們需要在個體家庭沒有后顧之憂情況下，才能全身心投入工作，因此，公司在給予知識型人才更多物質激勵時，他們需要公司為他們投入更多情感激勵，關心他們的家庭困難。豐田采用實行情感式管理取得效果，我們有目共睹，他們奉行：豐田員工終生忠誠奉獻公司，公司待視員工如子女，永遠關心愛護。

（四）改變傳統(tǒng)的用人觀念，規(guī)范人力資源管理

企業(yè)若是想獲得長遠發(fā)展，企業(yè)管理層需要改變傳統(tǒng)的“任人唯親”舊思想，需要采用現代化的管理理念與模式，重要關鍵性知識型人才，對他們委以重任，并給以一定的股權，將關鍵性知識型人才利益與企業(yè)發(fā)展狀況緊密聯(lián)系在一起，只有這樣，關鍵性知識型人才不會輕易跳槽，不會輕易拋棄現在工作崗位，他們會努力為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時實現自身利益最大化。同時，需要規(guī)范人力資源管理，明確崗位職能，建立有效的目標管理與績效管理模式，提高工作效率。