盛 興，宋瑞鵬，凌 兵

（上海外高橋造船海洋工程有限公司，上海 201306）

管理現(xiàn)代化

SEM系統(tǒng)在內(nèi)協(xié)項(xiàng)目中的應(yīng)用優(yōu)化

盛 興，宋瑞鵬，凌 兵

（上海外高橋造船海洋工程有限公司，上海 201306）

DOI：10.14056/j.cnki.naoe.2017.03.016

企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning, ERP）是信息化時(shí)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分，其核心是將企業(yè)各方面的資源（包括人力、資金、信息、物資和技術(shù)）充分整合和優(yōu)化，進(jìn)而提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率、倉儲周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)效率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本等。以上海外高橋造船有限公司、上海江南長興重工有限責(zé)任公司和上海外高橋造船海洋工程有限公司的業(yè)務(wù)交互現(xiàn)狀為實(shí)例，通過研究企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)作物流模式，分析當(dāng)前協(xié)作式物流管理的現(xiàn)狀和存在的問題，梳理、定義、優(yōu)化一體化物資及財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程，建立適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的物資與財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建并優(yōu)化跨公司、跨地域的一體化信息平臺，即造船企業(yè)管理（Shipbuilding Enterprise Management，SEM）系統(tǒng)。

企業(yè)資源計(jì)劃；流程優(yōu)化；整合

0 引 言

企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)是美國GantnerGroup公司提出的，在理念上仍以企業(yè)制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）為核心，但在功能和技術(shù)上超越了 MRPⅡ，可為企業(yè)綜合管理提供高效的服務(wù)。在ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，國內(nèi)各大船舶企業(yè)各自的管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生[1]。

隨著造船業(yè)的飛速發(fā)展及總裝化造船模式的不斷深入，外包外協(xié)、合作雙贏模式被各船廠普遍認(rèn)同并采納。特別是受金融危機(jī)和船市低迷的雙重影響，加強(qiáng)合作、盤活資源、實(shí)現(xiàn)雙贏成為階段性的迫切需要。上海外高橋造船有限公司（以下簡稱“外高橋造船”）順應(yīng)需求，開發(fā)出基于.net平臺的造船企業(yè)管理（Shipbuilding Enterprise Management，SEM）系統(tǒng)，以設(shè)計(jì)、物資和生產(chǎn)模塊為主線，不僅實(shí)現(xiàn)了物流、信息流和資金流的“三流合一”，更實(shí)現(xiàn)了信息技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)和制造技術(shù)的“三術(shù)結(jié)合”[2-3]。

1 內(nèi)協(xié)業(yè)務(wù)需求與流程分析

1.1 內(nèi)協(xié)業(yè)務(wù)介紹

上海江南長興重工有限責(zé)任公司（以下簡稱“長興重工”）、上海外高橋造船海洋工程有限公司（以下簡稱“外高橋海工”）和外高橋造船之間存在業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)作及資源共享，致力于逐步推進(jìn)形成“兩岸三地”的一體化管理模式（見圖1）。

目前外高橋造船和長興重工均具備整船建造能力，存在的協(xié)作關(guān)系主要是船舶總裝場地資源（船塢）的有效配置，屬于外高橋造船合同的船舶有些調(diào)配到長興重工的船塢建造，屬于長興重工合同的船舶有些調(diào)配到外高橋造船的船塢建造。當(dāng)這2種情況發(fā)生時(shí)，船舶的生產(chǎn)物資（包括鋼板、油漆、舾裝件、設(shè)備等）均需轉(zhuǎn)移交貨地點(diǎn)，涉及的業(yè)務(wù)有公司之間的物資調(diào)撥、調(diào)配、領(lǐng)用和結(jié)算等。

外高橋海工投產(chǎn)之后，受金融危機(jī)影響，全球海洋工程訂單量普遍下降，新訂單尚待發(fā)掘和承接，其船舶建造能力尚需在后續(xù)二期、三期項(xiàng)目添置到位后逐步提高。因此，外高橋海工目前的主要業(yè)務(wù)是為外高橋造船和長興重工的船舶建造配套，承接結(jié)構(gòu)件（包括分段、舵葉、上層建筑及大型舾裝件等）制作，致力于打造商品化的中間產(chǎn)品，制作完成后用駁船運(yùn)回外高橋造船和長興重工總裝場地組裝搭載成型。目前外高橋海工已具備每月生產(chǎn)200只分段的能力，月投鋼量約10000 t。

在內(nèi)協(xié)業(yè)務(wù)中，所有涉及的物資均由外高橋造船或長興重工負(fù)責(zé)采購并配送到臨港，而物資的接收、理料、存儲、發(fā)放和交賬結(jié)算等由外高橋海工負(fù)責(zé)。

1.2 基本業(yè)務(wù)流程

造船業(yè)是典型的具有裝配特征的大型單件制造行業(yè)，材料成本占船舶建造成本的 60%~70%，物流管理的提升（特別是船舶物流信息化的深化應(yīng)用）一直倍受關(guān)注。傳統(tǒng)裝備制造業(yè)的物流管理存在信息化基礎(chǔ)薄弱、流程缺乏整體規(guī)劃、管控模式單一和賬物分離等問題。

1) 缺乏整體規(guī)劃。由于多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期的信息化建設(shè)中缺乏對整體戰(zhàn)略的考慮，各流程子系統(tǒng)平臺及信息模型不一，導(dǎo)致各系統(tǒng)間形成信息壁壘，各職能部門間的信息疏通不暢，信息處理不及時(shí)、不準(zhǔn)確，信息的重用性差，妨礙了企業(yè)信息化的整體發(fā)展進(jìn)程。

2) 賬物分離?；A(chǔ)管理薄弱，流程與制度不規(guī)范，成本設(shè)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控及分析等方面的管理較為粗放，財(cái)務(wù)與物流脫節(jié)，經(jīng)營分析滯后。

外高橋造船的SEM系統(tǒng)是在消化吸收韓國造船企業(yè)CIMS系統(tǒng)的管理理念的基礎(chǔ)上研發(fā)的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的信息系統(tǒng)。通過對企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行分解固化，搭建平臺整合物流、財(cái)務(wù)、信息流和生產(chǎn)流，實(shí)現(xiàn)對船舶項(xiàng)目從計(jì)劃到生產(chǎn)、從資金到物流、從原材料到產(chǎn)品的全面掌控[4]。

SEM系統(tǒng)從功能上分為設(shè)計(jì)模塊、生產(chǎn)計(jì)劃模塊、物流管理模塊和財(cái)務(wù)管理模塊等。相關(guān)模塊在操作上相互獨(dú)立，在數(shù)據(jù)邏輯上相互關(guān)聯(lián)，并分別通過獨(dú)立模塊進(jìn)行相關(guān)信息的統(tǒng)一分析及展示；其整體的運(yùn)作依托公司各項(xiàng)大中小日程計(jì)劃，其物流基礎(chǔ)流程見圖2。

該物流管理模式原先是基于一個(gè)業(yè)務(wù)公司主體進(jìn)行的流程管控，一批訂貨物資簽訂合同（PO）后，只能按照訂貨信息將到貨物資登記入庫及進(jìn)行入庫后的發(fā)放工作。訂貨、物流和資金核算等均為單線跟蹤、單向管理。通過 SEM系統(tǒng)的管控，有效地提供了企業(yè)內(nèi)部信息共享平臺，規(guī)范了各環(huán)節(jié)的流程制度，理順了生產(chǎn)計(jì)劃與物流管理，極大地促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的效率優(yōu)化和產(chǎn)能提升[5]。

1.3 內(nèi)協(xié)業(yè)務(wù)需求

隨著外高橋造船不斷發(fā)展，特別是在長興重工和外高橋海工加入之后，3個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的公司在管理上深度融合、在生產(chǎn)業(yè)務(wù)上優(yōu)勢互補(bǔ)，形成了集團(tuán)化運(yùn)作機(jī)制。由于企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張而演變成三地協(xié)作模式是在設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)架時(shí)未曾考慮和預(yù)見的，因此對流程環(huán)節(jié)有嚴(yán)格定義、對業(yè)務(wù)有精準(zhǔn)管控的 SEM系統(tǒng)不具有管理的兼容性，無法柔性支撐內(nèi)協(xié)業(yè)務(wù)的管控。

當(dāng)將SEM系統(tǒng)引入到跨公司間的協(xié)作之后，由于物資的跨公司移動，原來單一公司體制下相對完整的物流閉環(huán)在實(shí)際物流需求中不再封閉，開始涉及跨2個(gè)公司間同等業(yè)務(wù)部門（如資財(cái)部、配套部、加工部、組立部等）的信息交流、不同公司間針對同一工程項(xiàng)目或不同工程項(xiàng)目的物資調(diào)配、進(jìn)出庫賬務(wù)及相互間財(cái)務(wù)結(jié)算等一系列問題。

在內(nèi)協(xié)業(yè)務(wù)開展初期，若延續(xù) SEM系統(tǒng)原有的管理模式，則只能保證外高橋造船本部的業(yè)務(wù)流程，同類物資無法兼容其他公司主體同時(shí)在線操作。由此，其他公司的物資管理就只能依托手工臺賬來跟蹤管理，而面對每月上萬噸鋼材及其他上萬件流通量的舾裝物資信息，手工臺賬跟蹤方式顯然不合理。經(jīng)過研究討論，最終提供的解決方案為：所有外高橋造船訂貨物資賬務(wù)均按其本部的管理流程實(shí)施業(yè)務(wù)單據(jù)的操作流轉(zhuǎn)，物資實(shí)物根據(jù)工程分工需求供應(yīng)，收貨方對物資的信息管理仍沿用 SEM 系統(tǒng)進(jìn)行，相關(guān)數(shù)據(jù)源由收貨方清點(diǎn)實(shí)物后根據(jù)物資清單進(jìn)行虛擬入庫管理，實(shí)物發(fā)放仍沿用既有的系統(tǒng)管理渠道。簡言之，外高橋造船根據(jù)合同信息及到貨反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)入庫管理和出庫管理，以便核銷賬務(wù)，滿足財(cái)務(wù)管理需求；外高橋海工則利用系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)物管理，滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需求。這樣，系統(tǒng)中一批合同物資會產(chǎn)生2次入庫數(shù)據(jù)和2次出庫數(shù)據(jù)，分別為財(cái)務(wù)管理流和實(shí)物管理流。利用該操作模式，外高橋造船可實(shí)現(xiàn)整個(gè)物資流和資金流的管理控制，而外高橋海工的實(shí)物管理對系統(tǒng)功能的需求也得以滿足。內(nèi)協(xié)初期的物資管控模式見圖3。

2 模式優(yōu)化與流程再造

為解決內(nèi)協(xié)物資的管理，提出按照物資清單進(jìn)行系統(tǒng)外掛導(dǎo)入的方案，可暫時(shí)滿足實(shí)物的倉儲管理需求。按該操作模式，從表面上看2個(gè)主體賬務(wù)獨(dú)立核銷，互不影響，但存在的問題是外高橋海工的實(shí)物管控與外高橋造船本部SEM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)脫節(jié)，企業(yè)賬面庫存與實(shí)物庫存脫節(jié)，無法簡單有效地管控物資的狀態(tài)，無法通過SEM系統(tǒng)與外高橋造船進(jìn)行物資對賬核銷，不但效率低下、數(shù)據(jù)冗余，而且無法避免財(cái)會和庫存數(shù)據(jù)失真，長此以往會造成大量庫存滯留。換言之，按照既有的物資管理流程，長興重工和外高橋海工內(nèi)部協(xié)作中的物資管理基本上屬于實(shí)物管理，而外高橋造船為賬務(wù)管理。

對于甲方供貨物資，采用系統(tǒng)虛擬入庫方式進(jìn)行實(shí)物管理，雖已基本上滿足庫存管理要求，但長興重工和外高橋海工的入庫、發(fā)放數(shù)據(jù)在流程上與外高橋造船脫節(jié)，在財(cái)務(wù)賬務(wù)管理上仍是空白。實(shí)物與賬務(wù)相分離，只能通過人為的2次進(jìn)庫、2次出庫的賬務(wù)比對加以確認(rèn)；而外高橋造船本部在進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算時(shí)必須按大宗物資整進(jìn)整出的方式粗放做賬，無法與實(shí)物相對應(yīng)，導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)失真。將財(cái)務(wù)與實(shí)物管理相分離的管理流程也無法實(shí)現(xiàn)實(shí)物在公司主體間的調(diào)配管理和系統(tǒng)跟蹤，難以滿足公司主體間的物賬互通核銷要求，該管理模式與現(xiàn)代物流和庫存管理理論相背離，僅是權(quán)宜之計(jì)。

對于獨(dú)立運(yùn)作的公司，信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)規(guī)劃和應(yīng)用需與公司的定位及業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，起到業(yè)務(wù)支撐作用，以提升管理效率。按照現(xiàn)有的操作模式，臨港公司獨(dú)立采購的物資物流基本上照搬外高橋造船的操作模式，可依托現(xiàn)有的 SEM系統(tǒng)進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)行。但是，涉及內(nèi)協(xié)項(xiàng)目的物資物流屬于外高橋海工系統(tǒng)外的物資物流（稱之為內(nèi)協(xié)物資），需納入到外高橋造船或長興重工的采購流程和收發(fā)貨管理中。相關(guān)內(nèi)協(xié)物資從外高橋海工倉庫出庫后，在內(nèi)協(xié)項(xiàng)目所在地仍存在物流、財(cái)務(wù)的流程管控需求，而受現(xiàn)有信息系統(tǒng)的限定，該物資在SEM系統(tǒng)中的狀態(tài)是已出庫核銷，無法再次按照采購信息入庫，進(jìn)而難以按照現(xiàn)有的系統(tǒng)流程進(jìn)行跟蹤管控。顯然，現(xiàn)有的信息管理模式無法有效支撐子公司業(yè)務(wù)的獨(dú)立開展。因此，對內(nèi)協(xié)業(yè)務(wù)在SEM系統(tǒng)中的模式進(jìn)行策劃迫在眉睫。

基于此，外高橋海工成立課題小組，會同兩岸三地的信息部、配套部和資財(cái)部等部門一起研究討論，協(xié)商推進(jìn)SEM系統(tǒng)下跨公司主體間的物資出入庫管理模式和流程再造。

2.1 系統(tǒng)方案初始策劃

以既有的SEM系統(tǒng)為依托，共享現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫，復(fù)制外高橋海工的流程模塊，批量增加現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模塊，實(shí)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)、不同公司的獨(dú)立運(yùn)行。滿足外高橋海工需求的SEM系統(tǒng)方案策劃（見圖4），系統(tǒng)方案按照以下分工實(shí)現(xiàn)：

1) 雙方共用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，相關(guān)功能主要由外高橋造船實(shí)現(xiàn)；

2) 共用物流訂貨POR和PO數(shù)據(jù)，相關(guān)功能主要由外高橋造船實(shí)現(xiàn)；

3) 共用到貨、入庫數(shù)據(jù)，相關(guān)功能外高橋造船和外高橋海工均可實(shí)現(xiàn)；

4) 庫存、出庫、退庫和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)獨(dú)立，相關(guān)功能獨(dú)立且允許流程存在差異；

5) 外高橋造船和外高橋海工均新增外高橋海工庫存接收、資源調(diào)撥和財(cái)務(wù)報(bào)表等3個(gè)功能，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的交互；

6) 在外高橋海工庫存接收和資源調(diào)撥環(huán)節(jié)，可根據(jù)具體業(yè)務(wù)需要實(shí)現(xiàn)兩公司主體間的銷售-采購模式或借用模式。

2.2 方案的優(yōu)勢和劣勢

2.2.1 優(yōu)勢

1) 不干擾外高橋造船現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；

2) 現(xiàn)有流程復(fù)制，操作簡單，便于外高橋海工快速實(shí)施；

3) 流程相對獨(dú)立，便于根據(jù)外高橋海工業(yè)務(wù)“裁剪”系統(tǒng)，因地制宜地進(jìn)行新增需求的快速開發(fā)和維護(hù)；

4) 有利于兩岸三地?cái)?shù)據(jù)的交互及兩岸三地整體報(bào)表的制作；

5) 基于外高橋海工與外高橋造船的從屬關(guān)系，兩岸三地的整體報(bào)表和外高橋造船的“宏觀調(diào)控”均有可能成為用戶的關(guān)注點(diǎn)，流程和功能模塊獨(dú)立有其便利的一面。

2.2.2 劣勢

1) 為同時(shí)滿足2家的業(yè)務(wù)需要，信息系統(tǒng)中必須并行2套具有相同功能的流程模塊，功能結(jié)構(gòu)上冗余，數(shù)據(jù)重復(fù)，增加大量功能表單；

2) 系統(tǒng)中不可避免地存在冗余數(shù)據(jù)，由此帶來業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)失真風(fēng)險(xiǎn)；

3) 2家公司之間的數(shù)據(jù)對接需要合理規(guī)劃，確保及時(shí)、同步、互不干擾；

4) 日常對賬校核工作不可避免；

5) 若使數(shù)據(jù)庫功能表單部分獨(dú)立，需進(jìn)一步劃分其獨(dú)立功能清單；

6) 外高橋海工與外高橋造船的接口功能需重點(diǎn)分析，相關(guān)開發(fā)和維護(hù)的工作量較大。

2.3 系統(tǒng)后續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化

通過對內(nèi)協(xié)業(yè)務(wù)深入分析，結(jié)合外高橋海工的業(yè)務(wù)定位，經(jīng)過多次探討交流，對上述方案進(jìn)行了改進(jìn)和優(yōu)化。該改進(jìn)和優(yōu)化既要解決上述方案中的問題，兼顧系統(tǒng)邏輯和業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)，又要做到簡潔高效，以此為原則，不影響外高橋造船原有系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，同時(shí)保證數(shù)據(jù)庫共享同步，不同子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、操作獨(dú)立。此外，確保不產(chǎn)生冗余數(shù)據(jù)，在對物資進(jìn)行有效管控的同時(shí)，不額外產(chǎn)生干擾數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的有效性和系統(tǒng)的兼容性。優(yōu)化后的SEM系統(tǒng)應(yīng)用方案見圖5。

改進(jìn)和優(yōu)化的基本點(diǎn)是：通過在各公司主體間新增在途庫位，實(shí)現(xiàn)全過程的物資狀態(tài)監(jiān)控；通過交接確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)物資產(chǎn)權(quán)不變更條件下實(shí)物管理權(quán)和賬務(wù)管控權(quán)的度讓與接替，從而將所有不同地域、不同階段的物資納入到庫存系統(tǒng)管理中。此外，在系統(tǒng)中開發(fā)物資移庫管理功能，實(shí)現(xiàn)不同公司之間物資的轉(zhuǎn)移監(jiān)控，按照移庫模式進(jìn)行移庫登記、移庫接收、移庫單打印及修改等操作。

優(yōu)化過程中引入以下規(guī)范概念，區(qū)分和厘清相關(guān)物資界面：

1) 主體是指不同分工的單位或個(gè)人；

2) 物資接收主體是指實(shí)物物資的接收方；

3) 授權(quán)物資操作主體是指有權(quán)對物資進(jìn)行訂貨、收貨和發(fā)放的操作方；

優(yōu)化過程中體現(xiàn)以下原則：

1) 賬物一致原則。無論按照何種流程步序，各物資操作主體均應(yīng)滿足“訂貨、到貨、發(fā)放、庫存”臺賬信息與實(shí)物信息一致（準(zhǔn)確性）。

2) 最短路線原則。在保證賬物一致的前提下，授權(quán)物資操作主體與物資接收主體保持一致，通過授權(quán)操作或其他方式，減少中間實(shí)物流轉(zhuǎn)、信息流轉(zhuǎn)等冗余環(huán)節(jié)，使效率最高、信息及時(shí)有效（高效性）。

3) 唯一性原則。在遵循最短路線原則的前提下，根據(jù)物資的不可復(fù)制性和分割性（即1批物資只能有1個(gè)最終存放地點(diǎn)），1批物資只能由1個(gè)主體初次接收、1個(gè)主體最終發(fā)放，不可能存在2個(gè)主體同時(shí)入庫和同時(shí)發(fā)放（排他性）。

4) 信息共享原則。不同主體對物資的授權(quán)操作分工遵循最短路線原則，但對各主體操作結(jié)果要求共享信息資源，相關(guān)分工協(xié)作人員均可授權(quán)查詢信息（共享性）。

2.4 具體業(yè)務(wù)的實(shí)施

通過對策劃方案的逐步優(yōu)化，使外高橋海工的信息化工作需求得以明確。優(yōu)化后的SEM系統(tǒng)可突破單一主體的內(nèi)部業(yè)務(wù)循環(huán)，將外高橋造船和外高橋海工的業(yè)務(wù)管理、數(shù)據(jù)信息組成一個(gè)有機(jī)的整體，既實(shí)現(xiàn)各自主體內(nèi)部的業(yè)務(wù)循環(huán)管控，又兼容相互之間內(nèi)部協(xié)作的物流管控。簡言之，通過優(yōu)化，可實(shí)現(xiàn)外高橋造船和外高橋海工的業(yè)務(wù)在集團(tuán)化模式下的供應(yīng)鏈管理，從而在信息系統(tǒng)支持方面為公司搭建集團(tuán)化運(yùn)作的高效供應(yīng)鏈管理平臺。

外高橋海工的信息化管理隨著方案的優(yōu)化得以快速實(shí)施，在配套部，相關(guān)的登記、審批和執(zhí)行工作已全面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、無紙化。從訂單的下發(fā)開始，登記、審批、運(yùn)行、到貨、發(fā)放和財(cái)務(wù)結(jié)算等都通過該系統(tǒng)實(shí)施，且各環(huán)節(jié)均可實(shí)現(xiàn)流程受控、審批受限和狀態(tài)清晰，有效規(guī)范業(yè)務(wù)行為，提升管理效率。相關(guān)的業(yè)務(wù)流程見圖6。

對于兩岸三地的內(nèi)協(xié)物資，在業(yè)主供貨處理方面責(zé)任和權(quán)利清晰，可完美實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管控。通過利用SEM平臺搭建內(nèi)部信息共享平臺，可充分解決跨公司、跨地域的管理信息數(shù)據(jù)對接難題。庫存物資移庫的業(yè)務(wù)流程見圖7。

在具體流程優(yōu)化過程中，始終秉持智能、高效、簡潔的原則，確保系統(tǒng)優(yōu)化的整體效果。通過對供方資源進(jìn)行整合，對SEM相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和應(yīng)用，外高橋造船和外高橋海工實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)內(nèi)外部物流的高效管理。

3 創(chuàng)新及成果

近幾年，隨著優(yōu)化后的SEM系統(tǒng)全面推廣應(yīng)用，外高橋造船和外高橋海工在經(jīng)濟(jì)效益和管理效益方面均取得了明顯成果，基本上達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1) 有助于建立總裝協(xié)作式管理模式。總裝協(xié)作式造船是船舶行業(yè)的發(fā)展趨勢，通過外高橋造船和外高橋海工內(nèi)協(xié)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)管理實(shí)踐，融合協(xié)作式物流管理和集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，有效體現(xiàn)出先進(jìn)的造船理念和管理思想，相關(guān)管理理念和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的模式思路對建立總裝協(xié)作式生產(chǎn)與管理模式具有重要的學(xué)習(xí)和借鑒意義。該項(xiàng)目的研究應(yīng)用可實(shí)現(xiàn)庫存統(tǒng)籌，通過對庫存的分布及使用情況進(jìn)行綜合分析，制訂合理的調(diào)撥計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)庫存總量最優(yōu)化和庫存成本最優(yōu)化，滿足集團(tuán)化物流與財(cái)務(wù)管控要求；通過靈活的核算考核機(jī)制，滿足橫縱雙向的成本統(tǒng)計(jì)及財(cái)務(wù)狀態(tài)分析需求。

2) 規(guī)范并細(xì)化業(yè)務(wù)流程，理順管理邏輯，管理效率得以提升。通過內(nèi)協(xié)項(xiàng)目中SEM系統(tǒng)的應(yīng)用優(yōu)化，梳理制訂一套覆蓋物資、財(cái)務(wù)和子公司間交接等內(nèi)容的完整業(yè)務(wù)流程，明確規(guī)定各業(yè)務(wù)部門的工作職責(zé)及各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系，有利于梳理固化業(yè)務(wù)流程。通過系統(tǒng)申請預(yù)約和多種發(fā)放模式，規(guī)范領(lǐng)用行為，使領(lǐng)用更具計(jì)劃性和指導(dǎo)性；通過移庫交接單流轉(zhuǎn)，規(guī)范公司主體間的交接流程，使物資交接更通暢，公司間的物流信息流更具透明性和規(guī)范性。

3) 提供先進(jìn)的信息管理手段，有助于降本增效、提升效率。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的計(jì)算機(jī)化、賬單的電子流轉(zhuǎn)確認(rèn)和數(shù)據(jù)的無縫連接，讓企業(yè)擺脫手工實(shí)物賬本，不僅能降低傳統(tǒng)方式的勞動強(qiáng)度、提高工作效率，更可提高流程的嚴(yán)謹(jǐn)性、操作的規(guī)范性和無紙化辦公水平，節(jié)約費(fèi)用近百萬元。

4) 生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性方面有明顯的提高。物資生產(chǎn)信息的有機(jī)結(jié)合及申請與領(lǐng)用的有效統(tǒng)一可大大提高生產(chǎn)部門周需求計(jì)劃的準(zhǔn)確率，由原來的50%~60%上升到80%以上。

5) 滿足物量和金額雙向管理，物流模塊處理物量信息和實(shí)際金額信息，成本核算模塊針對財(cái)務(wù)處理移動平均金額信息。這樣既可與財(cái)務(wù)并軌，又能針對財(cái)務(wù)核算模式的多變性滿足財(cái)務(wù)的多種核算模式選擇。

6) 提高核算的效率和準(zhǔn)確性，解決跨公司、跨地域條件下的賬物統(tǒng)一，使得財(cái)務(wù)可隨時(shí)通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行成本核算，系統(tǒng)自動生成核算臺賬，在保證數(shù)據(jù)正確性的同時(shí)大大提高生產(chǎn)效率。

7) 大大減少庫存量，通過系統(tǒng)對跨地域的物料移動進(jìn)行跟蹤管理，提高采購、庫存信息的透明度，可準(zhǔn)確提供各種物資的庫存情況及資金占用情況，了解平均使用量、積壓和超儲情況，為采購和生產(chǎn)提供動態(tài)信息，使得采購計(jì)劃和生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃更符合實(shí)際，有效減少盲目采購、過量采購，物資的庫存量大幅壓縮到原來的60%。

4 結(jié) 語

本文以外高橋造船、長興重工和外高橋海工的業(yè)務(wù)交互現(xiàn)狀為例，通過研究企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)作物流模式，分析當(dāng)前協(xié)作式物流管理的現(xiàn)狀和存在的問題，梳理、定義、優(yōu)化一體化物資和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程，建立適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的物資與財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建并優(yōu)化跨公司、跨地域的一體化信息平臺。該平臺的應(yīng)用可實(shí)現(xiàn)信息和資源共享，為公司提供決策依據(jù)和支持，實(shí)現(xiàn)多公司主體間的信息傳遞，使企業(yè)內(nèi)外部資源和信息得到充分共享和有效利用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理與控制，為集團(tuán)利益最大化提供有效的技術(shù)支撐。

該優(yōu)化項(xiàng)目的成功實(shí)踐可為類似的集團(tuán)化運(yùn)作管控提供借鑒，尤其是大型制造企業(yè)，在內(nèi)部協(xié)作緊密、業(yè)務(wù)相互交錯(cuò)的子公司間可有效地對計(jì)劃銜接、物資物流和資金賬務(wù)進(jìn)行整合，打造高效運(yùn)作的管控平臺，提供一種簡潔清晰、行之有效的解決策略。當(dāng)然，不同行業(yè)有不同的運(yùn)作環(huán)境，不同企業(yè)有不同的管控機(jī)制，企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的管理需求，具體業(yè)務(wù)落地和目標(biāo)達(dá)成還需因地制宜、靈活應(yīng)對。

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App lication and Optim ization of SEM System in the In-house Collaboration Projects

SHENG Xing，SONG Rui-peng，LING Bing
（Shanghai Waigaoqiao Shipbuilding & Offshore Co., Ltd., Shanghai 201306, China）

Enterprise Resource Planning (ERP) is a key component of enterprise development strategy in the information era, where the core is to integrate and optimize all the enterprise resources including manpower, capital, information, materials and technology to improve the capital turnover and storage turnover; reduce production costs and improve production efficiency. Taking the business interaction of three enterprises - Shanghai Waigaoqiao Shipbuilding Co., Ltd, Shanghai Jiangnan-Changxing Heavy Industry Co., Ltd and Shanghai Waigaoqiao Shipbuilding & Offshore Co., Ltd. as the example, this paper studies the logistics collaboration model among the enterprises and analyzes the current status and problems in the collaborative logistics management. It sorts out, defines and optimizes the integration of material and financial management, establishes the material and financial management model in accordance w ith the enterprise’s situation, builds up and optim izes the cross-company and cross-region integrated information platform, i.e. the Shipbuilding Enterprise Management (SEM) system.

Enterprise Resource Planning (ERP); process optim ization; integration

TP311.52；U673.2

B

2095-4069 (2017) 03-0078-08

2017-04-19

盛興，女，高級工程師， 1973年生。1995年畢業(yè)于武漢交通科技大學(xué)機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)，2015年畢業(yè)于挪威商學(xué)院工商管理專業(yè)，現(xiàn)從事船舶與海洋工程采購與供應(yīng)鏈管理工作。