文/羅真

澳洋順昌：招賢有道

文/羅真

澳洋順昌從底層人才理念的變革出發(fā)，圍繞識(shí)人、找人展開了一系列獨(dú)特的探索，將看似平常的招聘流程做出了非同一般的效果。

“找人是天底下最難的事情?！贝嗽挸鲎岳总娭凇８鶕?jù)雷軍自述，他曾在小米創(chuàng)立之初將80%的時(shí)間花在找人上；曾為找到一名資深硬件工程師連續(xù)打過90多個(gè)電話；曾花三個(gè)月、用十七八次長(zhǎng)談?chuàng)Q得一位理想人選點(diǎn)頭，最終卻因?qū)Ψ揭痪鋵?duì)股份“無所謂”而忍痛放棄；小米前 100名員工他都一一見面并溝通……

有機(jī)會(huì)聊聊的話，陳鍇想必會(huì)將雷軍引為知音。用陳鍇自己的說法，如果中國(guó)有一百位董事長(zhǎng)/總經(jīng)理，自己如今在人才獵取和評(píng)價(jià)上花的時(shí)間和精力應(yīng)該能排在前幾位。

陳鍇是上市公司江蘇澳洋順昌的創(chuàng)始人、總經(jīng)理。在澳洋順昌，陳鍇對(duì)人力資源工作的重視盡人皆知。一個(gè)最直接的表現(xiàn)：利潤(rùn)貢獻(xiàn)占公司三分之一的核心板塊之一——金屬物流配送一年幾十億元采購額、旗下五六家子公司，他只抓人事，其他一概不過問。最近幾年，識(shí)人、找人成為陳鍇關(guān)心的重點(diǎn)，他不僅全程參與核心崗位素質(zhì)模型的討論，親自給人力資源團(tuán)隊(duì)講解業(yè)務(wù)流程，且只要有面試就盡可能安排出時(shí)間參加，無論周末還是晚上，樂此不疲。

在陳鍇的帶動(dòng)下，澳洋順昌從底層人才理念的變革出發(fā)，圍繞如何能夠高效找到符合企業(yè)需求的人才展開了一系列探索，將看似平常的招聘流程做出了非同一般的效果。在澳洋順昌近些年的擴(kuò)張過程中，旗下十幾家子公司無一不是投產(chǎn)當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)盈利，堪稱業(yè)內(nèi)罕見，人才到位是關(guān)鍵。

制度不是萬能的

恰恰是制度的完備日益凸顯出另一個(gè)關(guān)鍵因素——“人”的重要。

關(guān)于尋覓人才的重要性，陳鍇并非一開始就有清晰的認(rèn)識(shí)。創(chuàng)業(yè)前，陳鍇曾在多家外企工作，也曾在港資上市公司擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，偏西化的經(jīng)歷加上創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域相對(duì)傳統(tǒng)，使他一度信奉制度至上，創(chuàng)業(yè)伊始便致力于通過精細(xì)化管理提升運(yùn)營(yíng)效率。

2008年，澳洋順昌在深交所上市，出于讓自己閑下來、讓員工忙起來的“幻想”，陳鍇帶頭推行組織變革，摸索出與阿米巴有幾分類似的內(nèi)部公司制，在公司內(nèi)部劃分獨(dú)立核算單元，將考核細(xì)化量化，激發(fā)員工的“老板心態(tài)”。四五年下來，變革效果明顯。彼時(shí)的主業(yè)——金屬物流配送的行業(yè)平均毛利率為1%～2%，澳洋順昌做到了5%～7%，在行業(yè)內(nèi)絕對(duì)領(lǐng)先，引來眾多學(xué)習(xí)者。

就在內(nèi)部公司制日臻成熟之際，陳鍇卻發(fā)現(xiàn)，制度并不能解決所有問題。相反，恰恰是制度的完備日益凸顯出另一個(gè)關(guān)鍵因素——“人”的重要。在澳洋順昌，這一點(diǎn)非常明顯：相同的平臺(tái)，相同的制度，相同的業(yè)務(wù)，兩個(gè)內(nèi)部獨(dú)立單元的業(yè)績(jī)卻可能天差地別，人是決定因素。

此外，澳洋順昌上市后資金變得充裕，考慮到傳統(tǒng)的金屬物流配送行業(yè)毛利極低、空間有限，公司開始大力進(jìn)行多元化擴(kuò)張，相繼進(jìn)入LED芯片、鋰電池兩大新行業(yè)。諸多項(xiàng)目等待啟動(dòng)，人才需求一下變得突出，尤其是研發(fā)、業(yè)務(wù)、管理等領(lǐng)域的中高端人才不足成為亟待突破的發(fā)展瓶頸。

內(nèi)外因素的雙重刺激之下，2012年前后，陳鍇將關(guān)注重心從制度轉(zhuǎn)向人，親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)潛心研究破解人才難題的方法。幾年下來，澳洋順昌內(nèi)部逐漸形成了一套看起來不那么主流的人才理念。

首先，他們相信人才很難被改造甚至被培養(yǎng)，偏技能類的低端崗位除外。即便是有效的內(nèi)部考核激勵(lì)制度，也只能把一個(gè)人從50分提升到70分，卻很難提到90分?！拔覀兿嘈牛?dāng)一個(gè)人進(jìn)入公司的時(shí)候，他其實(shí)百分之七八十已經(jīng)定型了，這個(gè)百分之七八十主要是由他本身的天分、特質(zhì)及經(jīng)歷造就的?！标愬|說。主動(dòng)出擊尋找人才，在招聘環(huán)節(jié)將口子扎緊，把最合適的人放進(jìn)來，比招進(jìn)來再培養(yǎng)更靠譜，對(duì)于處在快速擴(kuò)張期的企業(yè)來說更是如此。

其次，相對(duì)于顯性的知識(shí)、技能，一個(gè)人的底層特質(zhì)在今天應(yīng)該被賦予更大的權(quán)重。盡管底層特質(zhì)一直都很關(guān)鍵，但陳鍇認(rèn)為，眼下這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)使其從“可選”變成了“必選”：一方面，知識(shí)、技能的獲取變得日益普及方便，基礎(chǔ)能力合格的人不再稀缺，這使得基于底層特質(zhì)挑選人成為可能；另一方面，技術(shù)、商業(yè)模式等的變化越來越快，一個(gè)人過往經(jīng)驗(yàn)的重要性大大下降，底層特質(zhì)決定了其是否有能力適應(yīng)未來變革。

再次，正因?yàn)榈讓犹刭|(zhì)變得重要，識(shí)人成為一項(xiàng)專業(yè)性極強(qiáng)的工作，多數(shù)用人部門主管并不具備相應(yīng)的能力和素質(zhì)，他們關(guān)注的更多是技能和經(jīng)驗(yàn)。因此，人力資源部門推薦、用人部門決定的傳統(tǒng)用人流程必須推翻，人力資源部門需要被賦予更大的權(quán)力、背負(fù)更重的責(zé)任，甚至應(yīng)鼓勵(lì)其“跳過用人部門做決定”。

最根本的一點(diǎn)，陳鍇強(qiáng)調(diào)，是一定要認(rèn)識(shí)到“識(shí)人以及找人都是最難的事兒”。在他看來，正是認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)導(dǎo)致許多公司在遭遇人才難題時(shí)很容易選擇放棄。

陳鍇將公司分為四個(gè)層級(jí)：第一層級(jí)的公司能夠解決人才的問題，比如華為；第二層級(jí)的公司非常重視人才問題，且能部分地解決；第三層級(jí)是重視但解決不了；第四層級(jí)是尚未搞清楚人才問題的重要性。在他看來，現(xiàn)在的澳洋順昌已經(jīng)達(dá)到了第二層級(jí)。

藏在流程里的秘密

“流程本身不重要，在某些點(diǎn)上的理念和技術(shù)突破更關(guān)鍵?！?/p>

單看表面的人才招聘流程，澳洋順昌與多數(shù)公司并無太大差別，核心環(huán)節(jié)同樣包括制定崗位勝任力模型、分析招聘需求、制定招聘策略、測(cè)評(píng)、面試、背景調(diào)查、談薪，等等?！傲鞒瘫旧聿恢匾?，在某些點(diǎn)上的理念和技術(shù)突破更關(guān)鍵?！标愬|說。

崗位素質(zhì)：“神”素描人才缺口變得明顯之后，陳鍇做的第一件事是帶著人力資源團(tuán)隊(duì)與用人部門負(fù)責(zé)人，三方一起對(duì)十幾個(gè)招聘難度最大的關(guān)鍵崗位一一進(jìn)行深度剖析，前后花費(fèi)數(shù)月討論，列出了每個(gè)崗位真正需要的核心能力。

崗位素質(zhì)冰山模型

這是一項(xiàng)看似平常卻極易流于形式的工作，做深做淺大有不同。以金屬物流配送板塊的調(diào)度崗位為例，簡(jiǎn)單說，調(diào)度的日常工作是管控五六家合作物流公司的30～50輛車，進(jìn)行貨物配載、規(guī)劃路線、協(xié)調(diào)交貨等工作。深度剖析之前，公司一度將調(diào)度視為一個(gè)相當(dāng)初級(jí)的執(zhí)行類工種，其職位層級(jí)屬于基層的“助理”，剖析之后卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)絕非如此。

第一，調(diào)度每天打交道的對(duì)象是至少30位貨車司機(jī)，該人群往往有不喜規(guī)矩的江湖習(xí)氣，搶單、插單、胡攪蠻纏等都是家常便飯，一般人很難壓得住；第二，澳洋順昌提供的是定制化金屬加工配送服務(wù)，每位客戶每天的需求都可能不同，每次必須結(jié)合各家貨物的尺寸、分量、車型等因素進(jìn)行合理化配載；第三，每輛車上裝載的都是多家客戶的貨物，如何結(jié)合每位客戶的地址、要貨時(shí)間等規(guī)劃路線以使成本最優(yōu)，需要極強(qiáng)的統(tǒng)籌能力。

以上三點(diǎn)僅是該崗位剖析的一部分內(nèi)容，已足以說明調(diào)度絕非一個(gè)簡(jiǎn)單的執(zhí)行工作，縝密的邏輯能力、高效的計(jì)算能力、老練的人際交往能力以及極強(qiáng)的責(zé)任心都指向一個(gè)出色的決策人才。毫不夸張地估計(jì)，一個(gè)不稱職的調(diào)度一年帶來200萬元的損失不成問題。當(dāng)時(shí)關(guān)于調(diào)度崗位的討論花了三四個(gè)小時(shí)（表1），某些更加復(fù)雜綜合的崗位甚至反復(fù)討論達(dá)七八次之多。

此外，澳洋順昌的崗位素質(zhì)剖析極其講究以業(yè)績(jī)達(dá)成為導(dǎo)向，反對(duì)從曖昧的道德標(biāo)準(zhǔn)和情感好惡出發(fā)判斷人。在澳洋順昌，“賊”“計(jì)較”這樣一些看似負(fù)面的形容常常被視為某些崗位特質(zhì)的靈魂。以調(diào)度為例，不怎么好聽的“匪氣”就是一條核心特質(zhì)，對(duì)應(yīng)的正是“擺平”老司機(jī)的能力?！坝袥]有能力，能不能出結(jié)果，這是最核心的，其他的事兒不用花那么多精力?！标愬|說。

在整個(gè)流程中，崗位及人才素質(zhì)剖析是一項(xiàng)最為基礎(chǔ)的工作，除了指導(dǎo)招聘，還可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置甚至組織架構(gòu)的不合理，為招人難提供解決思路。比如，關(guān)于調(diào)度的認(rèn)識(shí)誤區(qū)發(fā)現(xiàn)后，就可以采取相應(yīng)對(duì)策：提高薪水和級(jí)別，將招聘職位從調(diào)度助理升級(jí)成調(diào)度專員甚至調(diào)度科長(zhǎng)；或者將該職位一分為二，計(jì)算、邏輯能力強(qiáng)的人做車輛分配，長(zhǎng)于人際關(guān)系的人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)司機(jī)，等等。

表1 調(diào)度崗位人員素質(zhì)要求（節(jié)選）

陳鍇提醒，準(zhǔn)確地說，崗位素質(zhì)不能用“模型”形容，無論是人還是崗位都是復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的，歸納羅列特質(zhì)的做法準(zhǔn)確說更像是素描，抓住關(guān)鍵特征的“神似”比完全相像更實(shí)際也更重要。

對(duì)整個(gè)公司來說，崗位剖析的另一個(gè)重要功能是使公司內(nèi)部各方之間形成了基于理性的共識(shí)和一套溝通語言，構(gòu)建了以業(yè)績(jī)達(dá)成為根本出發(fā)點(diǎn)、剝開表象看本質(zhì)的評(píng)價(jià)文化。這是一項(xiàng)沒有終點(diǎn)的工作，如今一個(gè)崗位一段時(shí)間招不到人，模型仍要重新審視梳理，進(jìn)行微調(diào)甚至大調(diào)。

深析需求：局內(nèi)局外雙視角用人部門提出用人需求，人力資源部門解決，這是一般企業(yè)的做法。在澳洋順昌，用人部門提出需求后，會(huì)由人力資源部再次審核、評(píng)估，調(diào)整招聘職級(jí)、改變招聘人數(shù)乃至駁回用人需求的情況都不少見。

接到用人需求后，人力資源部首先會(huì)進(jìn)行深入走訪，跟部門最高主管、所招崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)以及普通員工溝通，了解痛點(diǎn)究竟為何，進(jìn)而確認(rèn)真正的招聘需求，必要時(shí)還會(huì)打破原有組織架構(gòu)，“因人設(shè)崗”。有一次，營(yíng)業(yè)支援部提出招采購員，人力資源部經(jīng)過調(diào)查得出結(jié)論：該部門真正需要的是一個(gè)采購科長(zhǎng)，普通采購員無法解決目前的問題。但當(dāng)時(shí)該部門的科長(zhǎng)職位并不空缺，研究后的決定是，解決現(xiàn)階段問題為第一要?jiǎng)?wù)，另設(shè)一名科長(zhǎng)級(jí)別的采購人員，與現(xiàn)任科長(zhǎng)享受同等待遇，但無需履行科長(zhǎng)的全部職責(zé)。

為真正起到為用人需求把關(guān)的作用，澳洋順昌強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊(duì)必須深入了解業(yè)務(wù)，甚至要做到比用人部門自己更了解真正的用人需求。

在澳洋順昌，人事部的新人都會(huì)被帶到生產(chǎn)車間，產(chǎn)品的每一道工序、每一部分結(jié)構(gòu)都要一一了解，進(jìn)而通過旁聽、參與面試的方式了解各崗位職能。陳鍇常親自為人力資源團(tuán)隊(duì)講解上下游產(chǎn)業(yè)狀況、公司產(chǎn)品的工藝流程等。他認(rèn)為人事需要懂業(yè)務(wù)的邏輯非常好理解：“我們可以反過來看這件事，如果業(yè)務(wù)都不懂，這個(gè)人事憑什么能推薦人？”

“我曾經(jīng)跟新來的同事這么說，人事做到極致是什么樣子的？就是你招聘過某個(gè)崗位的人之后，例如采購，后面你自己出去面試采購這個(gè)崗位，能把對(duì)方的HR和采購部門主管都騙過，讓他們以為你確實(shí)做過采購?！焙筱y美是澳洋順昌人力資源部部長(zhǎng)，她如此形容人事對(duì)業(yè)務(wù)的理想深入度，并認(rèn)為目前已有不止一位同事能達(dá)到這種標(biāo)準(zhǔn)。

更有說服力的事實(shí)也許是，人力資源部的前兩任部長(zhǎng)一個(gè)去了淮安子公司任副總經(jīng)理，一個(gè)先是去了廣州子公司任副總裁，后回到張家港總部參與經(jīng)營(yíng)，打破了傳統(tǒng)人力資源負(fù)責(zé)人多數(shù)只能直線發(fā)展、頂多任虛職副總的慣例。

面試：專業(yè)的人做專業(yè)的事招聘的每個(gè)環(huán)節(jié)，澳洋順昌都曾拿來細(xì)細(xì)剖析，研究如何做到極致。比如，在潛在人才資源的尋覓上，相關(guān)團(tuán)隊(duì)會(huì)用心地根據(jù)面試時(shí)得到的資料和公開的信息，繪制出同行對(duì)手核心部門的組織架構(gòu)圖，甚至列出帶有情況描述、初步評(píng)價(jià)的行業(yè)潛在人選表。

即便是看似各公司大同小異的面試環(huán)節(jié)，澳洋順昌的專業(yè)度也少有人能企及，尤其是用人部門與人事部門的角色分工上，想得比很多企業(yè)更透徹。

澳洋順昌的面試分為人事部門初面與人事、用人部門合面兩個(gè)主要環(huán)節(jié)。由于深度參與了前面的崗位剖析工作，在人事初面環(huán)節(jié)，人力資源團(tuán)隊(duì)從不會(huì)因自己是人事而避開業(yè)務(wù)，反而同樣會(huì)將業(yè)務(wù)作為面試重點(diǎn)，其目的是借此發(fā)現(xiàn)候選人是否具備該崗位所需的核心特質(zhì)。比如面試業(yè)務(wù)員，他們會(huì)請(qǐng)其詳細(xì)介紹自己開發(fā)的客戶狀況、分析客戶的各類數(shù)據(jù)，以考察其數(shù)字敏感度與頭腦敏銳度。

“二面”環(huán)節(jié)，用人部門負(fù)責(zé)人主要判斷候選人的經(jīng)驗(yàn)、技能，對(duì)其底層特質(zhì)的判斷仍主要由人力資源團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，以保證判斷的專業(yè)度。因?yàn)楦鶕?jù)經(jīng)驗(yàn)，未經(jīng)訓(xùn)練的用人部門負(fù)責(zé)人，在牢握用人點(diǎn)、客觀評(píng)價(jià)候選人特質(zhì)等方面確實(shí)會(huì)略遜一籌。

陳鍇承認(rèn)，如果一個(gè)用人部門主管既有心胸也有能力，確實(shí)是做出招聘決策的最佳角色，但這個(gè)前提往往并不實(shí)際。從效率出發(fā)，他只將經(jīng)驗(yàn)、技能方面的判斷交給用人部門，其他方面的判斷能力則重點(diǎn)通過培養(yǎng)人力資源團(tuán)隊(duì)獲得。

背調(diào)：識(shí)人的終極武器在招聘的所有環(huán)節(jié)中，幾年實(shí)踐下來被公認(rèn)為對(duì)判斷人能起決定作用的是背景調(diào)查。不管面試成績(jī)多么出色，只要此后的背調(diào)出了問題，一概否決。

負(fù)責(zé)背調(diào)的人與參與面試的人刻意避免重合，以保證不受第一印象影響。粗略統(tǒng)計(jì)，澳洋順昌通過面試的高管候選人，在背調(diào)環(huán)節(jié)被卡掉的比例高達(dá)50%～60%，某些人的面試與背調(diào)結(jié)果甚至截然相反，事實(shí)證明背調(diào)結(jié)果更為客觀。

單亞南是澳洋順昌人力資源部組織科長(zhǎng)，也是公司的背調(diào)高手之一。據(jù)他介紹，一份合格的背調(diào)報(bào)告，能讓一個(gè)陌生人看后在腦海中立刻浮現(xiàn)出一個(gè)非常具體的形象，“經(jīng)歷、性格、承擔(dān)的角色、過往的表現(xiàn)如何、未來的潛質(zhì)，基本上都可以呈現(xiàn)”。

他曾為一位從百余人中挑出來且已通過面試的研發(fā)經(jīng)理候選人做背調(diào)，花了一個(gè)星期的時(shí)間，給大概10個(gè)人打了電話，包括候選人從前的上級(jí)、同事、下屬，候選人自己提供的3個(gè)聯(lián)系人并不在內(nèi)。從最后的報(bào)告來看，此人得到的評(píng)價(jià)頗為正面，踏實(shí)、勤奮、經(jīng)驗(yàn)豐富……但最終結(jié)論卻是：不能用。因?yàn)楸痴{(diào)發(fā)現(xiàn)，此人雖擔(dān)任過研發(fā)經(jīng)理，業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)，但其重心一直偏工藝而非研發(fā)。工藝重優(yōu)化改進(jìn)，澳洋順昌需要的卻是更具開創(chuàng)性、突破性的研發(fā)管理者。這樣的信息單憑面試并不容易拿到。

背調(diào)是一項(xiàng)難度很大的工作，要做到能決定人去留的深度，更是不易。簡(jiǎn)單說，背調(diào)者不僅要有線索搜集和突破能力，更要有辦法讓對(duì)方說出真實(shí)的有效信息，而不是模棱兩可的泛泛而談。在中國(guó)不贊同背后說人閑話的文化背景下，這非?？简?yàn)背調(diào)人員的話術(shù)和應(yīng)變能力。

曾有一位子公司總經(jīng)理候選人，面試效果極佳，陳鍇初面也順利通過。背調(diào)環(huán)節(jié)，背調(diào)人員找到了該候選人待了7年的前公司董事長(zhǎng)，初步聊下來得到的回復(fù)只是“你們可以試著用用，級(jí)別已經(jīng)很高了”，背調(diào)人員轉(zhuǎn)而問“如果您退休了，將這家公司全權(quán)交給他，您放心嗎”，結(jié)果得到了否定的答案，隨后順藤摸瓜通過其他人發(fā)現(xiàn)該候選人財(cái)務(wù)上有問題，最終被否決。

目前，沒有背調(diào)堅(jiān)決不用人在澳洋順昌已是一條明確的規(guī)定。

飛越“婚介所”背后

在澳洋順昌，人才引進(jìn)是如假包換的“一把手工程”。

無論崗位剖析，還是深度背調(diào)，操作環(huán)節(jié)不管看起來多復(fù)雜，都屬于“術(shù)”的層面，并不難突破，真正的障礙多來自執(zhí)行的決心以及背后的機(jī)制設(shè)計(jì)。

“一把手”工程若論地位之高與話語權(quán)之大，估計(jì)沒有幾家公司的人力資源部門能跟澳洋順昌相比。高管看好的人被“斃掉”，用人部門沒看上的人被力薦甚至“強(qiáng)推”，在澳洋順昌都是常見情形。

如此強(qiáng)勢(shì)的人力資源團(tuán)隊(duì)正是陳鍇一手“扶植”起來的。2016年，陳鍇曾將公司部長(zhǎng)級(jí)以上的高管召集在一起開會(huì)，會(huì)上讓每位高管寫出過去一段時(shí)間自己引薦了幾個(gè)人、招了幾個(gè)人，借機(jī)要求大家反思：自己整天說缺人，作為業(yè)內(nèi)資源豐富的管理者，自己有沒有向公司推薦過人才？因老板重視，人力資源部得到的部門配合度相當(dāng)高。

“老板從來不會(huì)因?yàn)槲覀冋绣e(cuò)人而批評(píng)我們?！焙筱y美說。陳鍇最擔(dān)心的不是招錯(cuò)人，而是人力資源團(tuán)隊(duì)的自信一旦被打擊，就再也不敢推人，寬容給了團(tuán)隊(duì)寶貴的成長(zhǎng)空間。不僅如此，他每周都會(huì)跟人力資源團(tuán)隊(duì)開會(huì)討論最近的招聘難點(diǎn)，分析崗位特質(zhì)，講解業(yè)務(wù)背景。在澳洋順昌，人才引進(jìn)是如假包換的“一把手工程”。

對(duì)“婚介所”說不更高的權(quán)力自然意味著更大的責(zé)任?！坝浀脙扇昵埃幸淮卫习宕螂娫捀艺f，我要做這個(gè)項(xiàng)目，你不能給我人，你耽誤了公司多大的進(jìn)展？”后銀美對(duì)當(dāng)時(shí)感受到的壓力至今記憶猶新。

陳鍇將只負(fù)責(zé)人才初篩和推薦、合不合適由用人部門說了算的傳統(tǒng)人力資源模式比喻為“婚姻介紹所”。他認(rèn)為這極不合理，因?yàn)榧热粺o需為未來的婚姻幸福承擔(dān)責(zé)任，那么人力資源就永遠(yuǎn)沒有真正“看懂人”的動(dòng)力。

在澳洋順昌，人力資源團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)“介紹對(duì)象”，還要“包結(jié)婚”，甚至“包生孩子”?！拔覀儾幌瘾C頭以成交為導(dǎo)向，作為人事還必須關(guān)注，你適不適合這個(gè)公司的企業(yè)文化，你的能力是否符合我們公司的期望值，你在這里能不能有產(chǎn)出?！焙筱y美說。為此，他們不僅要深入了解組織文化特性和崗位素質(zhì)要求，還會(huì)實(shí)時(shí)關(guān)注崗位目前的處境。比如，如果某部門當(dāng)前問題較多、局面較復(fù)雜，那么要找的人就需要“皮實(shí)”，存活能力強(qiáng)。人才進(jìn)入試用期，人事會(huì)進(jìn)行跟蹤，不定期找候選人、主管及上下游同事了解其適應(yīng)情況，幫其疏通障礙，甚至?xí)崆皩⑿聠T工所在部門同事的個(gè)性、偏好等一一告知。

澳洋順昌的招聘團(tuán)隊(duì)將自己定位為員工的“娘家人”，這并不是一句虛話。曾有一位車間主任剛?cè)肼?0天就要離職，總監(jiān)、經(jīng)理、當(dāng)?shù)氐娜耸露颊宜劦珱]有效果，負(fù)責(zé)招他入職的人力資源同事去找他談了三個(gè)小時(shí)，對(duì)方主動(dòng)提出留下來。

“賞金獵人”澳洋順昌的人力資源團(tuán)隊(duì)是被當(dāng)成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)看待的。背負(fù)招人任務(wù)的招聘團(tuán)隊(duì)實(shí)行“內(nèi)部獵頭制”，即根據(jù)招聘難度設(shè)置各職位的系數(shù)與單價(jià)，據(jù)此實(shí)施量化考核和獎(jiǎng)金激勵(lì)（表2）。根據(jù)這張表格，誰每個(gè)月能拿到多少獎(jiǎng)金一清二楚。

為了從機(jī)制上防止招聘團(tuán)隊(duì)的工作止于“成交”，真正打破“婚介所”模式，獎(jiǎng)金并非一次性發(fā)放到位。以成功招聘一位總經(jīng)理為例，這位總經(jīng)理的對(duì)應(yīng)單價(jià)是2.4萬元，成功入職招聘人員只能拿到30%，入職6個(gè)月能再拿45%，入職滿1年才能拿到剩下的25%。此外，在這位總經(jīng)理入職滿1年時(shí)公司會(huì)對(duì)其再做評(píng)價(jià)，如果其表現(xiàn)為良好以上，會(huì)另外發(fā)放一筆獎(jiǎng)金，系數(shù)是0.3～0.8，即最高可再拿到1.92萬元?？偟膩硭?，一名招聘人員最高可拿到4.32萬元獎(jiǎng)金。

跟外部獵頭比起來，內(nèi)部獵頭制的成本其實(shí)相當(dāng)之低，但激勵(lì)效果非常明顯。后銀美說，澳洋順昌從不考核招聘達(dá)成率，“7天能招回來的人，一定不會(huì)拖到1個(gè)月，因?yàn)闆]有人會(huì)有錢不賺”。

內(nèi)部“賽馬”澳洋順昌的招聘團(tuán)隊(duì)不止一個(gè)。除去某些子公司的個(gè)別招聘人員，單算規(guī)模在5人左右的招聘團(tuán)隊(duì)，澳洋順昌便有4個(gè)。它們獨(dú)立運(yùn)行且相互競(jìng)爭(zhēng)，并不劃分招聘范圍，每月都會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)排名。

“一般一個(gè)公司只有一個(gè)人事部門，他們往往會(huì)為招不到人找各種理由，比如給不起高薪，等等?！标愬|認(rèn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式十分有效，“就好像籃球賽，如果不打比賽只是自己玩，或者打比賽但不計(jì)分?jǐn)?shù)，結(jié)果都會(huì)一塌糊涂。處在比賽狀態(tài)，大家的水平才會(huì)越來越高。”

目前的4個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成各不相同，有的是從原有團(tuán)隊(duì)裂變出來，有的來自外部獵頭公司或其他公司人事部門，招聘風(fēng)格、方法多少都有一些差異。陳鍇樂于看到這種不同：“就像我們內(nèi)部公司制一樣，這么多事業(yè)部，做生意的方法都不相同，但我們只看結(jié)果，大家會(huì)互相學(xué)習(xí)?！北M管多團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)存在資源損耗的可能，但至少從當(dāng)下階段的效果來看，“1+1+1+1”大于4。

表2 招聘效益考核參數(shù)表（節(jié)選）

好的機(jī)制對(duì)人主動(dòng)性的提升十分明顯，起作用的不只是物質(zhì)激勵(lì)，還有精神上的滿足。對(duì)澳洋順昌的招聘團(tuán)隊(duì)來說，找到牛人帶來的成就感甚至超過獎(jiǎng)金本身，這讓很多人都處于一種非?！捌础钡臓顟B(tài)。

澳洋順昌的招聘人員經(jīng)常利用下班或周末時(shí)間，親自登門拜訪候選人，根據(jù)候選人的實(shí)際情況為候選人分析職業(yè)規(guī)劃，設(shè)計(jì)出個(gè)性化的薪酬方案和任用方案，以此打動(dòng)對(duì)方。有時(shí)甚至?xí)?qǐng)候選人的家人一起用餐，打消家屬顧慮，以獲得支持。為引進(jìn)一位優(yōu)秀候選人，招聘人員跟蹤數(shù)月是常有之事。甚至曾有一位招聘人員連續(xù)數(shù)年跟蹤一位潛在人才，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)主動(dòng)上門聯(lián)絡(luò)，幾番周折后終于打動(dòng)了對(duì)方。這位候選人后來講，讓他放棄當(dāng)時(shí)相當(dāng)不錯(cuò)的職位、加入澳洋順昌的真正原因是，他看到人事這么賣命地工作，很難想象這家公司的其他崗位是什么樣子的，他覺得這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)自己沒有理由不加入。

當(dāng)年，內(nèi)部公司制做出名頭后，無數(shù)公司來澳洋順昌學(xué)習(xí)，每次陳鍇都會(huì)提醒對(duì)方，千萬不要學(xué)澳洋順昌，這個(gè)“學(xué)”指的是照搬照抄。他希望分享的是背后的思路和哲學(xué)，因?yàn)椴煌奈幕寥?、不同的發(fā)展階段、不同的制度基礎(chǔ)等，都會(huì)影響最終落地的形式。

如今，識(shí)人找人摸索出了一些門道，陳鍇同樣認(rèn)為具體手段各家公司必有不同，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的仍是走出認(rèn)知誤區(qū)的重要?！叭绻渌髽I(yè)也能認(rèn)識(shí)到尋找人才是全世界最難的事情之一，這就是一大收獲。認(rèn)識(shí)不到它的難度，就很容易因產(chǎn)生挫敗感而放棄……人才濟(jì)濟(jì)了，還有什么事是做不成的呢？”