供電企業(yè)班組員工工分制績效考核研究與實踐

楊媚

摘 要：企業(yè)推行績效考核管理主要目的是更好地管理企業(yè)，能更好激勵員工高效工作，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的進(jìn)步，通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時，對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式?；诖?，分析研究佛山電業(yè)局實施工分制績效考核管理模式的背景、推行過程、產(chǎn)生的成效及總結(jié)的經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；班組績效；工分制績效

中圖分類號：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）18-0114-04

一、班組員工工分制績效考核的運用背景

最近幾年供電企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵時刻，供電企業(yè)需抓住時機建立新的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。雖然很多企業(yè)在管理員工績效方面采取了一些措施且取得了一定的工作效果，但在管理的過程中仍存在以下主要問題：

1.在傳統(tǒng)的績效考核中，運用的模式具有僵化的特點。在班組工作的過程中進(jìn)行的操作往往單一重復(fù)，在現(xiàn)階段，再運用主要看重要任務(wù)與關(guān)鍵指標(biāo)而輔助性地進(jìn)行加扣分的傳統(tǒng)模式很難有效地對班組員工績效進(jìn)行考核。

2.關(guān)鍵的考核指標(biāo)很難有效地劃分組員的實際工作業(yè)績。雖然供電企業(yè)會將考核的指標(biāo)分到個人崗位，但大多數(shù)都是通過班組內(nèi)員工一起完成的，無法從共同結(jié)果里區(qū)分員工的個人貢獻(xiàn)。

3.在考核時缺少績效溝通，過程不能直觀理解。在考核時如果雙方都不能進(jìn)行有效的績效交流與溝通那么會導(dǎo)致考核過程和考核結(jié)果不能全面地反映班組員工的工作業(yè)績和情況，從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果失去公信力。

由于傳統(tǒng)的考核模式存在的問題一直不能得到有效的解決，造成員工工作積極性不高，缺少工作熱情，缺少學(xué)習(xí)創(chuàng)先的動力，因此該模式已不適用于供電企業(yè)班組的發(fā)展和管理需求。供電企業(yè)需根據(jù)班組工作的特征性質(zhì)加大對員工績效考核的管理制度，建立推行出公平公正的用工分配制度，對績效考核實行有效的考核模式。

二、班組員工工分制績效考核的建立思路

對本企業(yè)單位的工作性質(zhì)及特征進(jìn)行全面深層次的探討分析，可知同一類型的班組工作，其需要完成的內(nèi)容基本一致，業(yè)務(wù)要求的規(guī)范操作大致相同，大多數(shù)的工作可以進(jìn)行重復(fù)進(jìn)行和評判估計。因此，人力資源單位可以通過將大多數(shù)的班組工作劃分成多個標(biāo)準(zhǔn)的小部分任務(wù)單元進(jìn)行精準(zhǔn)的績效考核，根據(jù)員工需要的工作時間、工作數(shù)量、工作質(zhì)量及行為規(guī)范等確定某一工作的具體工分值，從而實施班組員工分制績效考核模式。其中，工分值標(biāo)準(zhǔn)由班組全體成員討論共同確定，班組員工根據(jù)所工作的內(nèi)容以及扮演的角色，得到相應(yīng)的工分，按分?jǐn)?shù)排名確定考核結(jié)果。這樣按照獲取的分值取得相應(yīng)的酬勞，可以做到使考核工作更加公平、公正、公開、有效。

三、班組員工工分制績效考核的具體實施步驟

從開始實施工分制績效考核后，佛山電業(yè)局將重要的任務(wù)量和關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)化成了一個個標(biāo)準(zhǔn)的工作單位。通過從點到面，先簡單后較難的模式逐漸展開，直至實現(xiàn)全范圍進(jìn)行。具體過程如下：

1.深度調(diào)查，進(jìn)行工分制策劃。以貫徹落實國家安全生產(chǎn)法律法規(guī)、宣傳執(zhí)行上級公司和局配電業(yè)務(wù)相關(guān)的規(guī)章制度及標(biāo)準(zhǔn)為契機，對各個專業(yè)領(lǐng)域、各個不同生產(chǎn)批次進(jìn)行深層次的調(diào)查研究；通過辦公交流、網(wǎng)絡(luò)宣傳、繪制圖表、報道會議等多種媒介形式，充分展現(xiàn)實施管理績效新模式的優(yōu)點和意義，認(rèn)真聽取各職工的意見想法；對各專業(yè)之間出現(xiàn)的實行績效考核困難的地方和不同之處進(jìn)行總結(jié)分析，以便制定出有效的工分制策劃。

2.將工作任務(wù)量化，制定合適的計分標(biāo)準(zhǔn)。在制定合適的計分標(biāo)準(zhǔn)的過程中先要綜合考慮在指定的生產(chǎn)技術(shù)要求和組織下完成一項工作任務(wù)所存在的責(zé)任風(fēng)險大小、需要達(dá)到的技術(shù)水平和完成的工作時間、進(jìn)行的勞動強度等條件，再將工作任務(wù)量化為具體的分值。此外，由于一部分的一線員工進(jìn)行的工作任務(wù)不容易量化，可以通過對照不同類型的班組，不一樣的任務(wù)內(nèi)容的條件下，具體結(jié)合員工進(jìn)行的勞動程度和完成工作量所需時間，對每一項工作指定合適的定額工分值，再建立工分?jǐn)?shù)據(jù)庫。

各班組制定完成的工分值都包含各自的特點，如試驗班根據(jù)自身的工作性質(zhì)通過年檢、消缺、工程技改、圖審、驗收等進(jìn)行制定工分值；而配電運維班則根據(jù)完成的工作任務(wù)計算工分值，具體（見下表）。

在計算每個組員的最終工作分值時，其中的80%按標(biāo)準(zhǔn)計算由組員根據(jù)完成的工作部分按系數(shù)進(jìn)行決定；15%由負(fù)責(zé)人根據(jù)組員的現(xiàn)場表現(xiàn)提出分配的建議；5%由負(fù)責(zé)人結(jié)合組員在平時工作中的表現(xiàn)進(jìn)行給予，如審查出重大問題、消除安全隱患、進(jìn)一步解決相關(guān)技術(shù)難題等。

3.強調(diào)“三個注重、四個共同”，不偏移執(zhí)行結(jié)果。三個注重具體包括：一是對過程注重。在推行新的績效考核模式的過程中要進(jìn)行全面地跟蹤調(diào)查和人員管理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題或疑問時要結(jié)合具體情況及時做出行動。二是對指標(biāo)注重。將關(guān)鍵指標(biāo)與工作目標(biāo)相聯(lián)系，保障企業(yè)的生產(chǎn)持續(xù)安全地進(jìn)行。三是對考核注重。在得出績效考核排名結(jié)果的時候做到獎勤罰惰。四個共同具體包括：其一，組員共同協(xié)商績效計劃，有利于員工參與到績效管理過程中，激發(fā)主觀能動性；其二，組員共同協(xié)商所定工分值，遵從民主性原則有利于組員適應(yīng)和服從考核模式；其三，組員共同反映開展工分制績效情況，調(diào)整和修改開始制訂的計劃；其四，組員共同對考核進(jìn)行監(jiān)督，公示月度考核排名結(jié)果，做到公開透明。

4.定期規(guī)律更新，實行工分制的動態(tài)管理。認(rèn)真對工分制績效考核管理的實踐經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)反思，通過依據(jù)實踐制度、總結(jié)反思、接受反饋、調(diào)整修改、進(jìn)一步實踐的結(jié)果，前后進(jìn)行工分改革，以求不斷提升該模式系統(tǒng)的管理水平。

5.建立績效信息管理系統(tǒng)平臺。工分制績效管理工作信息量較大，為了可以有效推行工分制績效考核管理模式的運用，提高績效考核管理的實用水平和效率，應(yīng)短時間內(nèi)進(jìn)行開工分制制績效信息管理平臺，實現(xiàn)工分制績效管理網(wǎng)絡(luò)化操作。這樣有利于員工隨時檢查核對、反饋信息，增大計分制管理的公開透明度。

四、班組員工工分制績效考核的實踐成效

1.班組長角色進(jìn)行了全新定位。在進(jìn)行工分制績效考核前，班組長進(jìn)行的大多是具體的業(yè)務(wù)工作，很少有時間顧及班組管理建設(shè)。實施工分制績效考核后，班組長空出了更多的時間精力能夠進(jìn)行班組的建設(shè)管理，加強對班組組員工作的指導(dǎo)和計劃協(xié)調(diào)。結(jié)合抽樣結(jié)果的分析，可得班組長在具體工作上花費的時間由之前的80%降到30%。班組長時間建設(shè)任務(wù)的改變更加貼近未來人力資源管理的發(fā)展方向。

2.組內(nèi)團(tuán)隊合作意識進(jìn)一步增強。實行的工分制使班組得到的績效獎金與整體工作相關(guān)聯(lián)，如果組員想要得到更多的績效，必須要協(xié)同合作提高班組內(nèi)整體的績效。在這種條件下，消除了員工間你多我少不和諧的氛圍，創(chuàng)造出共同努力奮斗的整體感覺。

3.打破了崗位與崗位之間級別的限制，組員積極性快速提高。實行工分制管理后，績效的分配是根據(jù)所得工分進(jìn)行實行，一部分員工不再因為所處崗位高而拿的薪酬高，必須和其他人一樣只有進(jìn)行多的勞動程度才能取得多的薪酬。這樣不僅使薪酬分配由一個孤立的操作系統(tǒng)變成人事與績效相互關(guān)聯(lián)的動態(tài)系統(tǒng)，同時還使班組內(nèi)形成了努力工作的氛圍，充分有效地調(diào)動了組員的主觀能動性和工作積極性。

4.增強了上崗的競爭力，有效提高了員工技能。在分配工分時要依據(jù)在工作現(xiàn)場所擔(dān)任的角色，因此，如果組員想要獲得高的工分首先必須有足夠的能力來擔(dān)任高系數(shù)的崗位角色，其次要有足夠多的工作經(jīng)驗，以能應(yīng)對緊急情況的發(fā)生。在這種條件下，很多員工會主動申請進(jìn)行各項工作技能的專業(yè)培訓(xùn)，增加能夠出工的選擇范圍。此外，還有很多員工會主動請教有熟練技能和豐富經(jīng)驗的教師，認(rèn)真學(xué)習(xí)提高工作能力的技巧。

5.創(chuàng)建了企業(yè)公開公平的工作環(huán)境。在每個月結(jié)束的時候，在我局的要求下相關(guān)的工分制績效考核結(jié)果會公示在全局、部門、班組內(nèi)。這樣公開透明的績效結(jié)果，打破了組員對是否含有人情分的疑慮和想法，創(chuàng)建了企業(yè)單位內(nèi)部公平公正的工作考核環(huán)境。

五、總結(jié)與經(jīng)驗

從取消原來按崗分配的工作模式到實行工分制績效考核以來，企業(yè)內(nèi)班組組員最明顯的變化就是工作態(tài)度和方式的轉(zhuǎn)變，從之前的被動轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的主動，從原有的不積極到現(xiàn)在的積極。通過對組員工作勞動程度與工作質(zhì)量的考核，實現(xiàn)定量考核的轉(zhuǎn)變，做到了“人人肩上有指標(biāo)”“干好干壞不一樣”。此外，班組內(nèi)的工作人員的實際工作效率、團(tuán)隊合作意識、協(xié)調(diào)能力、工作技能都得到了大幅度的提高。這次佛山電業(yè)局的試點實踐積累的經(jīng)驗具體如下：

1.企業(yè)管理人員給予重視，全員努力配合。在剛剛開始啟動項目的時候就成立了工分制績效小組其中組長由局長擔(dān)任，副組長由副局長擔(dān)任，其余成員分別由發(fā)展策劃部門主任、人力資源部門主任、變電檢修部門主任等組成。項目由人力資源部作為發(fā)起及協(xié)調(diào)人，主要負(fù)責(zé)確定實施的項目方案和進(jìn)行的考核標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)相關(guān)部門之間的實施情況，開展各種多樣式的相關(guān)項目活動，總結(jié)各部門在實踐應(yīng)用中獲得的經(jīng)驗，建立起整體完善的績效考核管理系統(tǒng)。

2.采取多種管理方式解決管理困難。立足當(dāng)前自身的管理條件和基礎(chǔ)情況，加強結(jié)合日常管理工作，有效銜接與標(biāo)桿管理項目、安全生產(chǎn)規(guī)范、營銷服務(wù)模式等平臺建設(shè)。在遇到組員有思想障礙時，要進(jìn)行面對面交流溝通；采用科學(xué)合理的方案，解決指標(biāo)分解的難題；在推動工分制績效管理進(jìn)一步深入實施的時候要確保抓住關(guān)鍵點，以優(yōu)秀的技術(shù)手段消除有問題的分布和評價。

3.進(jìn)一步完善人力資源機制的管理。供電企業(yè)的人力資源與績效管理互為前提和基礎(chǔ)，進(jìn)一步開發(fā)企業(yè)整體人力資源和完善人力資源的管理機制，有利于工分制績效考核管理制度的順利推行及運用。此外，因為績效管理在企業(yè)的文化建設(shè)方面具有影響其價值導(dǎo)向的作用。所以，企業(yè)必須從整體讓人力資源管理機制與績效考核管理機制緊密聯(lián)系，相互促進(jìn)，共同完善。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳介生.供電企業(yè)班組員工績效量化考核模式的探討[J].電子測試，2016，（5）：138-139.

[2] 黃凌，王寬.精益計分制績效管理模式的運用[J].中國人力資源開發(fā)，2013，（15）：66-70.

[責(zé)任編輯 劉兆峰]