讓人才留步須走心

官軍權

正常范圍內(nèi)的員工流動對企業(yè)人力資源的合理配置具有重要作用，但離職帶來的人才流失對企業(yè)的運營仍具有直接的負面影響。A公司是一家煤化工企業(yè)，公司員工人數(shù)由最初的60多人發(fā)展到現(xiàn)在的4700多人。像A公司這種新型煤化工企業(yè)，不僅人才的招聘、培訓要投入大量費用，而且從項目建設、生產(chǎn)準備到最終的裝置調(diào)優(yōu)等過程，都給新員工提供了很好的鍛煉和學習機會。但隨著裝置試車成功投產(chǎn)，從2015年開始，A公司員工流失呈逐年上升趨勢，僅2017年1-5月間就有48名員工離職，且90%以上離職員工都是技術骨干和操作能手，是企業(yè)不可多得的人才，因此，公司必須想方設法留住他們。

人才流失的內(nèi)外部因素

近三年來，A公司共流失員工95人，他們主要是大學畢業(yè)生和高職院校畢業(yè)生，并且都在股東單位經(jīng)過一年的脫產(chǎn)培訓，是當今煤化工企業(yè)的專業(yè)人才。面對人才流失日趨嚴重的局面，A公司意識到，只有針對性地分析造成人才流失的各方面因素，才能準確地研判留住人才的優(yōu)勢和劣勢。

影響人才流失的內(nèi)部因素

人員構(gòu)成方面。A公司的男女比例為4.27∶1；男女比例嚴重失衡，年輕未婚員工較多，婚姻問題是他們面臨的首要問題。其中90%員工來自外地，與父母兩地生活；部分人員配偶子女仍在外地。

用人機制方面。缺乏配套的專業(yè)技術人員和技能操作人員管理制度，如：專業(yè)技術人員職稱評審、技能操作人員技能鑒定等；缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有為員工明確發(fā)展路線和方向，未將個人職業(yè)發(fā)展方向與企業(yè)發(fā)展有機結(jié)合，員工普遍感到前途渺茫，沒有歸屬感。

薪酬激勵機制方面。沒有制定適合煤化工行業(yè)的薪酬福利制度，特別是沒有適用于高級專業(yè)技術人員和高級技能操作人員的薪酬制度。另外，2016年1月以前，公司一直執(zhí)行總公司六年前制定的項目建設期薪酬管理辦法，而公司現(xiàn)已由項目建設期轉(zhuǎn)為生產(chǎn)運營期，薪酬管理辦法與現(xiàn)實不符。并且，項目建設期的薪酬制度沒有及時因當?shù)氐纳鐣骄べY及勞動力市場價的提高而同步修正，薪酬水平與勞動力市場及同類型企業(yè)相比不占優(yōu)勢，這也是員工離職的一個重要原因。

影響人才流失的外部因素

一方面，A公司項目選址在沙漠腹地，距市區(qū)較遠，廠區(qū)周圍無學校、醫(yī)院等基本生活設施，無法滿足職工長期工作和生活的基本需要。項目在規(guī)劃和選址時，更多考慮到項目建成后的生成成本、資源供應及安全環(huán)保因素，忽略了員工的基本生活需求，造成員工子女入學、入托、生病無法就醫(yī)等難題。

另一方面，近年來現(xiàn)代煤化工發(fā)展速度快，人才需求幾乎呈幾何級數(shù)增長，而專業(yè)人才培養(yǎng)卻嚴重滯后，造成煤化工人才總量嚴重不足，人才市場嚴重失衡。國有企業(yè)投入巨額成本引進、培訓的熟練煤化工人才，已成為民營企業(yè)、外資企業(yè)高薪“挖人”的重災區(qū)。

為留人才出實招

分析問題就是要找到解決問題的途徑，A公司制定相應措施，幫助員工解決現(xiàn)實困難，用實實在在的做法去留住人才。

福利制度接地氣、貼人心

對于當下最要緊的員工醫(yī)療、子女入學入托、戀愛婚姻等問題，A公司以“有什么困難就解決什么困難”的態(tài)度去制定福利制度。

為了解決公司離城市較遠，周邊缺少學校、醫(yī)院等配套基礎設施的問題，從2015年開始，A公司在距離廠區(qū)10公里的城鎮(zhèn)建起公寓、食堂，引進大型超市，開設醫(yī)療服務點，開通周末往返市內(nèi)的免費班車，為員工提供食宿補貼，為來公司探親的員工家屬提供免費就餐等；此外，公司還加緊與地方政府協(xié)商，擬于5年內(nèi)在公司附近建起幼兒園、小學、中學及配套的醫(yī)療服務機構(gòu)及其他基礎配套生活設施。

積極與地方相關部門協(xié)調(diào)解決員工子女入學入托難題。因有近600名從股東單位引進的成熟人才子女已在原籍求學，父母工作調(diào)動后，其子女必須隨親轉(zhuǎn)到相關學校就讀。針對這種情況，公司專門成立工作組，與地方相關部門溝通協(xié)商，切實解決員工子女入學入托問題。

創(chuàng)造機會解決員工婚姻問題。A公司工會、團委組織齊出面，積極與地方醫(yī)院、銀行、學校等單位聯(lián)系，組織聯(lián)誼活動，為廣大青年員工提供互相了解的機會。

多種形式安排員工配偶工作。為解決員工配偶的工作問題，公司多次進行摸底調(diào)查，最后制訂了一系列方案：首先，在公司定員標準內(nèi)對員工配偶是中石化系統(tǒng)內(nèi)的，原則上先安排員工配偶；其次，對員工配偶是教師、醫(yī)務人員和公務員的，積極與地方政府部門聯(lián)系，安排到地方相關單位工作；最后，對員工配偶是其他人員的，則與各業(yè)務外包單位聯(lián)系，安排在各后勤服務類企業(yè)工作。通過上述行之有效的舉措，解決了大部分員工配偶的工作問題，使員工真正感受到公司的人文關懷，讓員工能夠安心工作。

因地制宜地解決員工就醫(yī)難的問題。因有部分年齡較大的員工屬于公司系統(tǒng)內(nèi)引進人員，他們在A公司屬于階段性調(diào)入人員，他們的社保關系由原單位管理，費用在原單位繳納，相關的待遇在原單位所在地享受。當他們生病住院時，原則上應回原單位所在地就醫(yī)，這就為他們就醫(yī)帶來極大的不便。為解決這部分員工就醫(yī)難的問題，公司與地方社保部門、醫(yī)療機構(gòu)及各股東單位協(xié)調(diào)，最終確定，對屬于階段性調(diào)入的員工，可以回原參保地就醫(yī)，也可由公司統(tǒng)一組織簽署異地就醫(yī)協(xié)議，統(tǒng)一在當?shù)剡x擇三家醫(yī)療條件比較好的醫(yī)療機構(gòu)定點就醫(yī)。對已經(jīng)辦理調(diào)動手續(xù)和公司公開招聘的員工，原則上在當?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)就醫(yī)，對一些大病則可以辦理轉(zhuǎn)院手續(xù)，到原戶籍所在地就醫(yī)。通過這些措施，讓員工在就醫(yī)時有更大的選擇空間，免除了員工的后顧之憂。

人才發(fā)展體系觀全局、重細節(jié)

A公司從試車生產(chǎn)到轉(zhuǎn)入商業(yè)運營，探索“崗位（職位）+能力”的人才發(fā)展體系、員工績效考核體系、育才留才機制，使員工的轉(zhuǎn)正、定崗、升職、加薪等工作逐步走上正軌，為員工鋪墊出一個又一個發(fā)展機會，讓人才能夠顯得出、留得住、干得好。

“崗位（職位）+能力”的人才發(fā)展體系，就是以崗位管理基礎工作為抓手，構(gòu)建崗位管理體系，建立人才標準模塊和人才學習地圖模塊。具體工作包括：完善崗位設置，同步更新崗位目錄，完善關鍵崗位、主體崗位、普通崗位的劃分；完善崗位說明書，明確各崗位人員的任職資格標準；開展崗位評估，分層分類和多因素崗位評估辦法并舉。

完善員工績效考核體系的項目以任職資格標準體系為基礎，確定績效考核評價維度，并以品德評價指標為發(fā)力點，構(gòu)建綜合評價指標體系，最終實現(xiàn)績效考核評價的標準化和信息化。結(jié)合現(xiàn)有聘期考核、職稱量化評審、技能鑒定以及員工績效考核等，分析崗位特點，確定任職資格、專業(yè)能力、工作績效、通用能力、道德品質(zhì)等幾個評價維度。

A公司30歲以下員工基本上是2012年-2014年招聘的大學畢業(yè)生和高職院校畢業(yè)生，他們對學習新知識、新技術的愿望非常強烈，加之公司承攬了新建項目，也要求這部分員工掌握一定的專業(yè)技術及技能操作知識，公司根據(jù)實際情況，根據(jù)不同的專業(yè)及崗位，分別將年輕員工送到四家股東單位進行一年的脫產(chǎn)培訓。脫產(chǎn)培訓結(jié)束后，員工們立即投入到新裝置的生產(chǎn)準備、單機試車、聯(lián)動試車、投料試車等一系列工作中。此后，公司成立了“青年突擊隊”，組織了技術大比武等競賽活動，評選出一批專業(yè)技術骨干及技能操作能手。通過這些活動，讓員工在企業(yè)有盼頭、有干勁，并在公司范圍內(nèi)掀起持續(xù)學習的熱潮。

高薪制度跳一跳，夠得著

為了制定出具有市場競爭力的薪酬制度，使薪酬制度對員工真正起到激勵作用，A公司人力資源部門赴周邊多家大型煤化工企業(yè)、工業(yè)園區(qū)進行調(diào)研，結(jié)合公司實際對薪酬結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，并于2016年1月制定出新的薪酬福利管理辦法。新的薪酬福利管理辦法鼓勵員工縱向升職升級，橫向晉技晉檔；整體薪酬水平向基層生產(chǎn)單位傾斜；設置高薪，讓責任心強、業(yè)務過硬、作風扎實、敢抓善管的優(yōu)秀人才能跳一跳、夠得著；另一方面，公司還建立了企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險等制度，強化了薪酬的長期激勵作用，最大程度地減少員工流失的可能性。 責編/張曉莉