李云蝶

表面的國產(chǎn)四強(qiáng)變遷很熱鬧，整個(gè)國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)何時(shí)才能擺脫“賠本賺吆喝，越吆喝越賠本”的循環(huán)？

華為終端董事長余承東在業(yè)內(nèi)有個(gè)綽號(hào)叫“余大嘴”，常常語出驚人，更喜好預(yù)測未來。

2014年巴展（MWC，世界移動(dòng)通信大會(huì)）上，余承東在接受媒體采訪時(shí)作出論斷，手機(jī)行業(yè)面臨大洗牌，能活下去的只有三到四家廠商，華為是其中之一。

那時(shí)候，絕大多數(shù)人認(rèn)為，除了華為，另外三到四家，應(yīng)是當(dāng)時(shí)國產(chǎn)四強(qiáng)“中華酷聯(lián)”中的中興、酷派和聯(lián)想，頂多再加上一個(gè)小米。

2016年11月，華為Mate9發(fā)布會(huì)后，余承東再次做出預(yù)測：3-5年內(nèi)，中國大量的國內(nèi)手機(jī)品牌會(huì)消失，最后只可能留下兩到三家。

那時(shí)候，一些人估摸著，這兩到三家，除了華為，可能是當(dāng)時(shí)“OV華米”中的OPPO、vivo和小米吧。

也有人看出點(diǎn)余承東的預(yù)測套路，一是能剩下幾家只需看當(dāng)下有幾大國產(chǎn)巨頭，二是除了華為不說剩下是哪幾家。照著這兩個(gè)路數(shù)，準(zhǔn)沒錯(cuò)。

這的確是中國國產(chǎn)手機(jī)江湖的變化規(guī)律，從運(yùn)營商時(shí)代的“中華酷聯(lián)”到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“華奇小魅”，再到實(shí)體回歸時(shí)代的“華米OV”以及消費(fèi)升級時(shí)代的“OV華米”，中國國產(chǎn)手機(jī)四強(qiáng)從未停止更迭。

唯一的變化可能是更迭速度。從“中華酷聯(lián)”到“華奇小魅”，大概用了3-5年時(shí)間，但從“華奇小魅”到“華米OV”再到“OV華米”，國產(chǎn)四強(qiáng)已經(jīng)開始以季度為周期更迭。

老套路成就新霸主

如果說2016年是國產(chǎn)手機(jī)的春天，那么OPPO和vivo絕對是兩株冬夜中悄悄潛藏在地下多年的毛竹，不細(xì)心觀察，根本看不見它們破土而出。

2016年9月，在北京一家國美賣場中，小米品牌促銷員對《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者說，“如果我們的手機(jī)外型也做成iPhone那樣，賣得絕對比OPPO和vivo好。”

放在兩年前，小米的粉絲和促銷員們對OPPO和vivo大多不屑一顧。

彼時(shí)，小米擁有一群狂熱“米粉”，多數(shù)來自最早接觸互聯(lián)網(wǎng)的一、二線城市，小米創(chuàng)始人雷軍甚至被冠以“雷布斯”的稱號(hào)，獲得了媒體的極大關(guān)注，盡管其中不乏諸如“山寨”的批評之聲。

反觀OPPO和vivo，這兩家從步步高集團(tuán)孵化出來的兄弟品牌，至今在一線城市用戶中占比不高，卻靠著一群口齒伶俐的促銷員，憑借深入祖國鄉(xiāng)村的“藍(lán)綠”門店，成了國產(chǎn)手機(jī)銷量最高的品牌，創(chuàng)始人更是異常低調(diào)，在媒體前鮮有露面。

“農(nóng)村包圍城市”，幫OPPO和vivo贏了過去一年的手機(jī)大戰(zhàn)。只是這場戰(zhàn)爭的鋪墊太過漫長，獲勝的手段和方式對于一些總渴望超出常規(guī)和商業(yè)奇跡的人來說，甚至有些無趣。

事實(shí)上，OPPO和vivo遵循的，依舊是一套與“步步高時(shí)期”相同的邏輯——深耕線下渠道、專注某類消費(fèi)群體（年輕人），以及價(jià)值觀輸出。

尤其是6500家直營店及合作店面的驚人數(shù)量，讓行業(yè)驚呼深耕線下渠道才是王道。有外媒在一篇文章中寫道，“賣OV的零售店比麥當(dāng)勞還多”，截至去年6月，已有24萬家私人零售店在銷售OPPO手機(jī)，銷售vivo手機(jī)的約為OPPO的一半，分別相當(dāng)于麥當(dāng)勞全球分店數(shù)量的6倍和3倍。

不過，OPPO和vivo崛起背后，不只是手機(jī)行業(yè)中“渠道為王”老套路，還有中國龐大的經(jīng)濟(jì)體量作為支撐，更契合了互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的博弈競合腳步。

在互聯(lián)網(wǎng)紅利減退大背景下，幾乎整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在擁抱實(shí)體經(jīng)濟(jì)，就連馬云也在去年提出，“純電商的時(shí)代很快就會(huì)結(jié)束，未來的十年、二十年將沒有電子商務(wù)，取而代之的是‘新零售。”

手機(jī)行業(yè)同樣如此，當(dāng)基于“信息不對等”的第一波互聯(lián)網(wǎng)紅利結(jié)束，手機(jī)市場開始向成熟市場轉(zhuǎn)變，“體驗(yàn)需求”成了核心痛點(diǎn)，消費(fèi)者開始重新走進(jìn)店鋪。

渠道！渠道！

在線下開實(shí)體店本身并不難，魅族、小米、華為都這么干過，OPPO和vivo能依靠線下實(shí)體店逆襲，則源于另一條核心準(zhǔn)則——保證對渠道的把控能力。

2011年末至2012年初，中國手機(jī)行業(yè)迎來一次新的變革，此時(shí)全行業(yè)正在經(jīng)歷由功能機(jī)轉(zhuǎn)向智能機(jī)時(shí)代。

OPPO同樣如此。這次轉(zhuǎn)型中，對上游供應(yīng)商回收物料，對下游渠道商承擔(dān)損失，讓OPPO付出了接近上億元代價(jià)。堅(jiān)持過半年后，隨著OPPO智能手機(jī)全面上市并大獲成功，才走過2012年的驚險(xiǎn)一段。

但好處是，花大代價(jià)鋪墊和積累，不僅讓經(jīng)銷商鐵了心跟OPPO干，增強(qiáng)了OPPO對渠道的控制力，還抑制了互聯(lián)網(wǎng)品牌經(jīng)常出現(xiàn)的價(jià)格紊亂、竄貨現(xiàn)象。

當(dāng)純粹倚靠互聯(lián)網(wǎng)渠道的廠商進(jìn)入瓶頸期，手機(jī)行業(yè)還未發(fā)生重大技術(shù)變革的過渡時(shí)期，OPPO和vivo的歷史積累，為它們帶來的高速增長便在情理之中。

查閱公開數(shù)據(jù)可知，即便在銷量排名不那么靠前的幾年，OPPO和vivo仍始終維持在最賺錢手機(jī)廠商前三名。

2013年～2014年，OPPO的市場份額在9和10名徘徊，vivo則一直在10名開外，但綜合多家數(shù)據(jù)，OPPO 2013年全年凈利潤26億元，排名第二，僅次于小米的30億元，排名第三的vivo凈利潤也有20億。

2014年，凈利潤排在第一的小米收獲了65億元，緊隨其后是是華為終端的60億元，OPPO、vivo各有30億元。

可以說，OPPO和vivo沒有大起大落，無論是它們的行事風(fēng)格還是市場策略，始終沒有脫離傳統(tǒng)民族企業(yè)的成長邏輯：多年來這兩家廠商只做了一件很簡單的事，將中國市場的那些脈絡(luò)和規(guī)則摸透，這個(gè)思路堅(jiān)持了很多年，終于見到成效。

一招鮮不能吃遍天

不過，老套路能把這得之不易的王冠戴多久，并不好說。

從紅海到血海，整個(gè)手機(jī)行業(yè)已然變成高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，一點(diǎn)閃失就會(huì)為整個(gè)企業(yè)帶來不可挽回的后果，甚至，來自對手的一款更具競爭力的產(chǎn)品，都會(huì)導(dǎo)致自家市場份額斷崖式下降。

這也是為什么，躍居第一后，在談及“友商”的一些失誤時(shí)，OPPO副總裁吳強(qiáng)依然顯得異常謹(jǐn)慎，“蘋果7沒有那么不堪，大家過于小看蘋果的創(chuàng)新”，“三星的這個(gè)問題（Galaxy Note7手機(jī)爆炸事件）確實(shí)比較麻煩。這種時(shí)候大家應(yīng)思考怎么避免出現(xiàn)這樣的問題”。

一招鮮不能一直吃遍天，國產(chǎn)手機(jī)廠商不僅深諳這個(gè)道理，而且早有前車之鑒，比如小米。

激進(jìn)的開局為小米帶來了甜頭，2011年的8月16日，小米在北京發(fā)布了國內(nèi)首款雙核手機(jī)，零售價(jià)1999元，當(dāng)同類配置的國外品牌售價(jià)還在3000元以上時(shí)，這個(gè)價(jià)格刷新了國人的觀念，將智能機(jī)帶入“中國的時(shí)代”。小米憑借“饑餓營銷”和“粉絲經(jīng)濟(jì)”，迅速樹立了品牌地位。

而后，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念萌生，諸如樂視、360等互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，國產(chǎn)手機(jī)迎來了大規(guī)模的換機(jī)潮，小米成了第一波互聯(lián)網(wǎng)紅利最大受益者。在小米初期突飛猛進(jìn)的2013、2014年，它始終是利潤最高的國產(chǎn)手機(jī)廠商。

這或許給雷軍帶來了一些錯(cuò)覺，認(rèn)為只要依靠“互聯(lián)網(wǎng)”的輕資產(chǎn)模式就足以帶來高利潤，始終停留在“性價(jià)比”的層面而忽略了更踏實(shí)、穩(wěn)健的布局。2015年小米這類主打“性價(jià)比”的手機(jī)成為“廉價(jià)低質(zhì)”的代名詞，開始被廣大用戶所拋棄。

2016年一季度財(cái)報(bào)發(fā)布，小米的疲態(tài)開始顯現(xiàn)：OPPO超過小米居國內(nèi)第二;而在IDC公布的全球手機(jī)季度跟蹤報(bào)告中，小米在當(dāng)季度甚至滑出前五，被列入“其他”。

取長補(bǔ)短的重要性

在小米手機(jī)走下坡路的那個(gè)階段，“供給側(cè)改革”、“新經(jīng)濟(jì)”、“工匠精神”成為市場熱詞，實(shí)體經(jīng)濟(jì)回歸成為中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展的趨勢。

雷軍自然意識(shí)到瓶頸到來和大形勢變化。2016年6月，雷軍在SOHO中國“潘談會(huì)”上，順勢將小米定義為“新國貨”，并欲推動(dòng)“新國貨運(yùn)動(dòng)”。僅僅一個(gè)月后，伴隨著小米電視2S的誕生，“新國貨”徹底覆蓋“為發(fā)燒而生”，成為小米新的品牌定位。

然而，長期以來的硬件短板和渠道單一，非一日可以彌補(bǔ)，更不是一句口號(hào)可以代替。

與會(huì)包裝善營銷的小米相對應(yīng)，擁有線下渠道、可以與消費(fèi)者直接溝通的手機(jī)廠商優(yōu)勢開始凸顯，此時(shí)的小米卻剛剛開始補(bǔ)齊線下渠道短板。截至2016年底，小米一共開通了54家小米之家，今年計(jì)劃開店200家，未來三年計(jì)劃開1000家。這與OPPO和vivo的覆蓋率差距懸殊，甚至與華為、金立也有很大差距。

反思小米的過去，除了沒有補(bǔ)齊“渠道單一”的短板，另一個(gè)是沒有很好強(qiáng)化自己的優(yōu)勢。

做軟件出身的雷軍，曾任金山公司董事長，初期小米亦憑借強(qiáng)大的UI設(shè)計(jì)——MIUI系統(tǒng)，迅速積聚用戶，通過一年的發(fā)展，MIUI成為國內(nèi)首屈一指的安卓第三方團(tuán)隊(duì)，一度以優(yōu)秀的系統(tǒng)設(shè)計(jì)聞名。

然而，手機(jī)行業(yè)觀察人士宿藝對《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者說，“（MIUI）沒有核心的軟件、操作系統(tǒng)，只能在UI上進(jìn)行優(yōu)化，修修補(bǔ)補(bǔ)”，盡管開始優(yōu)勢明顯，“可是三四年之后，所有廠商都學(xué)會(huì)了對安卓的優(yōu)化，它就沒什么優(yōu)勢了?！?/p>

而小米的一眾互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)追隨者，大多也置硬件同質(zhì)化于不顧，在“UI優(yōu)化”中樂此不疲。

系統(tǒng)層面真正的競爭核心是什么？葛頎對《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者說，“手機(jī)產(chǎn)業(yè)的競爭核心是生態(tài)”，換句話說，“一個(gè)銷售額1000億的公司，背后生態(tài)圈的公司銷售額可能到了1萬億，當(dāng)大家都在這個(gè)平臺(tái)上掙錢，其實(shí)反映了你對產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)，小伙伴越多，錢越多，影響力越強(qiáng)?！?/p>

面子與里子的選擇

與國產(chǎn)手機(jī)四強(qiáng)中的其它三家不同，在整個(gè)國產(chǎn)手機(jī)發(fā)展史上，華為有其特殊的地位。

通信業(yè)這三十年所有的起起伏伏，華為幾乎一個(gè)不落地經(jīng)歷過。從“中華酷聯(lián)”到“華米OV”再到“OV華米”，華為也是唯一一家經(jīng)過幾輪洗牌，依然盤踞在國產(chǎn)四強(qiáng)的企業(yè)。

去年12月30日，余承東在《華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)2017年CEO新年致辭》中不無感慨地回憶道，“五年前華為品牌剛起步時(shí)，我們定下挑戰(zhàn)目標(biāo)：‘要讓印著華為LOGO的高端智能手機(jī)賣到100萬臺(tái)，大家覺得不可思議?！?/p>

五年前，既是華為的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是國產(chǎn)智能機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2011-2012年是中國3G爆發(fā)性增長的一年，隨著2009年第三代移動(dòng)通信（3G）牌照的下發(fā)，為了最快速度擴(kuò)充3G用戶規(guī)模，降低網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)成本，三大運(yùn)營商從拉攏終端廠商入手，想方設(shè)法補(bǔ)貼3G手機(jī)，出現(xiàn)了一系列千元合約機(jī)。

補(bǔ)貼策略不僅為運(yùn)營商在3G時(shí)代拉攏用戶立下汗馬功勞，還催生了“中華酷聯(lián)”四大金剛。

然而，宿藝告訴《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者，“當(dāng)年，負(fù)責(zé)中興終端的何世友曾坦言，中國三大運(yùn)營商和手機(jī)廠商推出的千元機(jī)，銷量在100萬臺(tái)以下的，其實(shí)都是不賺錢的。實(shí)際是壓低了利潤，利用運(yùn)營商的補(bǔ)貼進(jìn)入市場。”

而當(dāng)各大手機(jī)廠商都沉醉在“高補(bǔ)貼、高銷量”中時(shí)，華為終端卻面臨著來自集團(tuán)內(nèi)部的壓力。

2011年華為的“三亞會(huì)議”上，華為創(chuàng)始人任正非決定放棄通信設(shè)備基因的先天“運(yùn)營商優(yōu)勢”，終端業(yè)務(wù)從此不以運(yùn)營商、而以消費(fèi)者為客戶，這也意味著，華為終端要實(shí)現(xiàn)從“白牌”到“品牌”的轉(zhuǎn)變。

據(jù)宿藝透露，正是任正非認(rèn)為華為終端的品牌價(jià)值拖累了整個(gè)華為集團(tuán)的品牌價(jià)值，其盈利能力與企業(yè)級業(yè)務(wù)并不匹配，因此余承東不得不砍掉了中國市場和歐洲市場上運(yùn)營商渠道大約一半的低端定制機(jī)。

看似割去一塊肥肉，失了四強(qiáng)的面子，但那場陣痛改革卻讓華為幸免于三年后手機(jī)行業(yè)的一場大地震，保住了華為的里子。

2014年，根據(jù)相關(guān)部門要求，三大運(yùn)營商下發(fā)“壓降銷售費(fèi)用”通知。一年之內(nèi)，三大運(yùn)營商大幅縮窄對終端的補(bǔ)貼成本，僅中國移動(dòng)終端補(bǔ)貼成本就降低了28.5%、渠道酬金下降7.8%、廣告費(fèi)用減少了24.6%。

除“因禍得?！钡娜A為，其余三家均受到巨大沖擊，聯(lián)想和中興在國內(nèi)手機(jī)市場被落到十名開外，酷派委身樂視后依然頹靡，離補(bǔ)貼越近的廠商摔得越慘。

不依賴補(bǔ)貼，走自己的路，才有了華為終端2015年的業(yè)績——華為智能手機(jī)全年出貨量突破1億臺(tái)，成為繼蘋果、三星之后全球第三個(gè)年銷售智能手機(jī)過億的廠商。

然而，大喜之后，華為終端又迎來了下一個(gè)挑戰(zhàn)。任正非又拋出了那個(gè)老問題，“利潤都去哪了？”

不止華為，根據(jù)市場調(diào)查機(jī)構(gòu)Strategy Analytics發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2016年全球智能手機(jī)全年?duì)I業(yè)利潤中，蘋果利潤占比高達(dá)79.2%;三星利潤占整體14.6%;華為OPPO、vivo加起來的利潤才占據(jù)4.4%。

即便四巨頭更迭，這依舊是中國整個(gè)手機(jī)行業(yè)都面臨的問題——當(dāng)國產(chǎn)手機(jī)在低端制造中爭得頭破血流，市場份額直線上升，大的利潤卻依然掌握在海外巨頭手中。

這樣的結(jié)果不禁讓人感嘆，表面的國產(chǎn)四強(qiáng)變遷再熱鬧，但整個(gè)國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)何時(shí)才能擺脫“賠本賺吆喝，越吆喝越賠本”的循環(huán)？