母子公司人力資源管理控制點(diǎn)研究
——基于問卷調(diào)查的定量分析

陳志軍 崔 慧 趙月皎

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100)

·經(jīng)濟(jì)與管理研究·

母子公司人力資源管理控制點(diǎn)研究
——基于問卷調(diào)查的定量分析

陳志軍 崔 慧 趙月皎

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100)

集團(tuán)化經(jīng)營有利于企業(yè)之間形成協(xié)同、最大限度利用資源、降低交易成本和彌補(bǔ)市場及制度漏洞。但是，集團(tuán)企業(yè)人力資源管理與單體企業(yè)存在不同，在人力資源管理目標(biāo)、管理權(quán)限、管理層次和管理內(nèi)容等方面更加復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)人力資源管理控制點(diǎn)，主要分布在集團(tuán)人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利和績效考核等方面。本文通過文獻(xiàn)歸納和分析，結(jié)合專家訪談和問卷調(diào)查，總結(jié)了母子公司人力資源管理六個(gè)環(huán)節(jié)中78個(gè)控制點(diǎn)?？刂泣c(diǎn)及其分類從集團(tuán)管理實(shí)踐中提煉，具有科學(xué)性和系統(tǒng)性。有助于母公司通過控制點(diǎn)實(shí)施人力資源管理。此外，不同集分權(quán)管理模式下控制點(diǎn)選擇成為母子公司職責(zé)分配的依據(jù)。總體來看，母公司越是分權(quán)管理，采用的控制點(diǎn)重要性級別越高、數(shù)量越少，職責(zé)和權(quán)力越下移。

母子公司；人力資源管理；關(guān)鍵控制點(diǎn)；管理控制；職責(zé)分配

面對復(fù)雜多變的外部經(jīng)營環(huán)境，越來越多的企業(yè)采用母子公司制的集團(tuán)經(jīng)營模式。集團(tuán)化經(jīng)營有利于企業(yè)之間形成協(xié)同、最大限度利用資源、降低交易成本和彌補(bǔ)市場及制度漏洞。2015年我國500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)營業(yè)收入達(dá)到59.5萬億元，占GDP比重93.5%。企業(yè)集團(tuán)已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的主體力量。①資料來源：中企聯(lián)合網(wǎng)；企業(yè)母子公司員工數(shù)量來源于上市公司年報(bào)。隨著集團(tuán)規(guī)模的增大，集團(tuán)人員越來越多，如中國石油化工有限公司及子公司員工已達(dá)60多萬、蘇寧集團(tuán)在職員工也達(dá)到了3.3萬。面對如此龐大的員工數(shù)量，集團(tuán)如何進(jìn)行高效的人力資源管理成為挑戰(zhàn)。母公司對子公司人力資源管理重點(diǎn)的區(qū)分、權(quán)力的收放和流程的側(cè)重直接影響集團(tuán)效率和利潤。因此，母公司在精力有限的情況下，如何在管理中“抓大放小”、如何對人力資源管理重點(diǎn)進(jìn)行識別就顯得非常重要。②JIANG K, LEPAK D P, HU J, et al. How does Human Resource Management Influence Organizational Outcomes? A Meta-Analytic Investigation of Mediating Mechanisms[J]. Academy of Management Journal, 2012, 55(6): 1264-1294；唐貴瑤、于冰潔、陳夢媛等：《基于人力資源管理強(qiáng)度中介作用的組織溝通與員工創(chuàng)新行為研究》，《管理學(xué)報(bào)》2016年第1期。然而，既有研究比較多地注重單體企業(yè)內(nèi)部人力資源不同模塊的管理，忽略了母子公司之間、超越單體企業(yè)范圍的管理控制問題。例如，不同子公司在人事招聘或培訓(xùn)中存在一致性和共同需求，這就需要集團(tuán)母公司通過關(guān)鍵點(diǎn)控制，實(shí)現(xiàn)招聘和培訓(xùn)工作的協(xié)同；在不同子公司高管的職位配置與績效考核過程中，母公司能從更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略視角出發(fā)，實(shí)現(xiàn)差異化薪酬激勵(lì)和高管流動。類似的集團(tuán)人力資源環(huán)節(jié)能夠充分提高管理效率并降低管理成本，但是以往的文獻(xiàn)并未對這些控制環(huán)節(jié)進(jìn)行分類梳理或形成有效的指導(dǎo)體系，故識別并區(qū)分母子公司人力資源管理不同重要性的控制點(diǎn)對理論與實(shí)踐均具有重要意義。

基于此，本文通過文獻(xiàn)歸納和內(nèi)容分析，結(jié)合專家訪談和半開放式問卷調(diào)查，總結(jié)集團(tuán)人力資源管理主要環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)，識別出關(guān)鍵、重要和一般控制點(diǎn)；探析不同母子公司人力資源管理模式下，母子公司權(quán)責(zé)分配中采用控制點(diǎn)的差異。本文的貢獻(xiàn)在于：第一，既有研究雖涉及集團(tuán)人力資源管理模式和控制，但相對粗略，管理者不能將有限的精力按管理對象的重要性層次分配，不足以有效指導(dǎo)實(shí)踐。本文在數(shù)據(jù)驗(yàn)證基礎(chǔ)上，總結(jié)集團(tuán)人力資源管理控制點(diǎn)，區(qū)分關(guān)鍵、重要和一般控制點(diǎn)，具有可靠性和系統(tǒng)性，可直接指導(dǎo)實(shí)踐。第二，區(qū)分控制點(diǎn)重要性后，針對不同集團(tuán)管控模式，以控制點(diǎn)類型為依據(jù)分配母子公司的權(quán)責(zé)，豐富了集團(tuán)管理模式的研究，為實(shí)踐中母公司控制程度的權(quán)衡以及權(quán)力的分配與下放，提供了思路和借鑒。

一、文獻(xiàn)回顧

集團(tuán)企業(yè)人力資源管理與單體企業(yè)存在不同，在人力資源管理目標(biāo)、管理權(quán)限、管理層次和管理內(nèi)容等方面更加復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)一般具有多個(gè)子公司，子公司不能各自為政，而是要接受母公司的指導(dǎo)，形成子公司之間的協(xié)同。母子公司人力資源管理活動，既包括各成員內(nèi)部的人事過程管理，又著重于母公司對子公司人力資本的結(jié)果控制。*周路路、趙曙明：《跨國公司的母子公司控制機(jī)制選擇與人力資源管理實(shí)踐研究》，《學(xué)?！?013年第4期。

(一)母子公司人力資源控制點(diǎn)的內(nèi)涵

既然集團(tuán)企業(yè)人力資源管理更著重于母公司戰(zhàn)略高度的管控，那么為了提高管理效率、分辨管理重點(diǎn)，有學(xué)者就試圖研究集團(tuán)人力資源管理的控制點(diǎn)問題。*CHADWICK C. Theoretic Insights on the Nature of Performance Synergies in Human Resource Systems: Toward Greater Precision[J]. Human Resource Management Review, 2010, 20(2): 85-101.集團(tuán)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵點(diǎn)是控制工作的核心，稱之為控制點(diǎn)，*KALLUNKI J P, LAITINEN E K, SILVOLA H. Impact of Enterprise Resource Planning Systems on Management Control Systems and Firm Performance[J]. International Journal of Accounting Information Systems, 2011, 12(1): 20-39.在集團(tuán)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或工作核心稱為集團(tuán)人力資源控制點(diǎn)。集團(tuán)在對子公司進(jìn)行管理時(shí)，若要控制或衡量所有的活動則既不現(xiàn)實(shí)，也無必要。限于管理者知識和精力的有限性，集團(tuán)并不需要監(jiān)測子公司的所有活動，而是挑選出一些重要的控制點(diǎn)，并通過它們對集團(tuán)人力資源全局進(jìn)行控制。Marginson(2002)認(rèn)為，控制點(diǎn)的存在是限制運(yùn)營管理過程中的不利因素或使計(jì)劃更好運(yùn)行的有利因素；陳志軍等(2014)認(rèn)為，控制點(diǎn)的關(guān)鍵性評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于該節(jié)點(diǎn)對整個(gè)運(yùn)作過程及其結(jié)果的影響大小。*陳志軍、王曉靜、徐鵬：《企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同影響因素及其效果研究》，《科研管理》2014年第3期。

(二)母子公司人力資源管理控制點(diǎn)的識別

既有關(guān)于控制點(diǎn)的研究多集中于企業(yè)內(nèi)部控制、生產(chǎn)制造等領(lǐng)域。如樊行健等(2011)從風(fēng)險(xiǎn)的重要性和失控的可能性兩個(gè)維度，區(qū)分出了關(guān)鍵、次關(guān)鍵和一般控制點(diǎn)，*樊行健、宋仕杰：《企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督模式研究——基于風(fēng)險(xiǎn)大風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向和成本效益原則》，《會計(jì)研究》2011年第3期；楊潔：《基于PDCA循環(huán)的內(nèi)部控制有效性綜合評價(jià)》，《會計(jì)研究》2011年第4期。用于提高監(jiān)督效果。郭蕾等(2014)認(rèn)為，流程的制定是管理活動的基礎(chǔ)，應(yīng)通過建立和監(jiān)控動態(tài)的控制點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，生產(chǎn)制造的四個(gè)控制點(diǎn)分別為物料數(shù)據(jù)、生產(chǎn)成本、產(chǎn)成品發(fā)貨和庫存控制點(diǎn)。*郭蕾、暴楠：《SOX內(nèi)部控制體系下如何建立有效控制點(diǎn)——以生產(chǎn)制造循環(huán)為例》，《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2014年第1期。劉志淵(2010)則將生產(chǎn)與費(fèi)用循環(huán)的關(guān)鍵控制點(diǎn)分為生產(chǎn)單的批準(zhǔn)、按批準(zhǔn)發(fā)出原材料、記工單記錄生產(chǎn)耗時(shí)、倉庫接收簽字等。*劉志淵：《基于關(guān)鍵控制點(diǎn)分析基礎(chǔ)上的企業(yè)內(nèi)部控制測試研究》，《企業(yè)管理》2010年第3期?？刂泣c(diǎn)管理是控制工作的高度濃縮和聚焦(Bisbe等，2004)?？刂萍瘓F(tuán)與子公司人力資源管理所有環(huán)節(jié)是不可能也不必要的?？刂屏岁P(guān)鍵點(diǎn)也就控制了全局，同時(shí)增加了戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性(陳志軍，2014)。

集團(tuán)企業(yè)人力資源管理控制點(diǎn)，主要分布在集團(tuán)人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利和績效考核等方面。集團(tuán)人力資源規(guī)劃是總體工作的起點(diǎn)，具有內(nèi)部和外部一致性。內(nèi)部一致是指與后續(xù)工作相協(xié)調(diào)，外部一致是指與子公司和母公司總體規(guī)劃相一致。集團(tuán)人力資源規(guī)劃主要分為數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，集團(tuán)人力資源規(guī)劃過程中的控制點(diǎn)可總結(jié)為：對子公司人力資源規(guī)劃的審批或備案、對子公司規(guī)劃流程的控制、不同層次崗位員工數(shù)量與質(zhì)量、集團(tuán)人力資源部分對子公司規(guī)劃的服務(wù)和指導(dǎo)、子公司之間的規(guī)劃工作交流。

集團(tuán)招聘與配置是人力資源工作的核心，是集團(tuán)獲取優(yōu)秀人才的保證，也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同的重要過程。陳志軍(2014)將集團(tuán)人力資源招聘的控制點(diǎn)歸納為：招聘流程、招聘人員的層次、子公司招聘人數(shù)、集團(tuán)內(nèi)部關(guān)鍵崗位的任命、子公司之間高管流動。

集團(tuán)對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行控制與協(xié)同，有利于節(jié)約培訓(xùn)成本提高培訓(xùn)效果，有利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的傳遞和集團(tuán)文化建設(shè)，有助于人才在集團(tuán)中的交流、鍛煉和成長。*ALMOND P. Revisiting “Country of Origin” Effects on HRM in Multinational Corporations[J]. Human Resource Management Journal, 2011, 21(3): 258-271.趙曙明等(2011)提出集團(tuán)人力資源培訓(xùn)的控制點(diǎn)，包括培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)對策、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算、培訓(xùn)效果評估等。徐爽(2012)對集團(tuán)人力資源協(xié)同點(diǎn)的補(bǔ)充涉及集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行文化和制度方面的培訓(xùn)、核準(zhǔn)子公司培訓(xùn)預(yù)算支出、對優(yōu)秀子公司培訓(xùn)體系的學(xué)習(xí)和移植等。

薪酬管理的目的是增加集團(tuán)價(jià)值、形成人才激勵(lì)。集團(tuán)薪酬與福利管理既要考慮不同子公司之間的公平性，也要考慮不同層級之間的差異性；既要起到平衡與激勵(lì)作用，又要保證透明與公平。Pawan(2002)認(rèn)為，母公司要對集團(tuán)整體薪酬策略與子公司整體薪酬水平進(jìn)行控制。在集權(quán)的管理下，統(tǒng)一制定薪酬發(fā)放和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；在分權(quán)的管理下，則由子公司自主劃定不同薪酬水平。

集團(tuán)人力資源績效考核直接影響薪酬調(diào)整和職務(wù)晉升，因此應(yīng)通過系統(tǒng)科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。母公司制訂集團(tuán)績效考評的核心方法和標(biāo)準(zhǔn)，控制點(diǎn)包括考核方法(平衡計(jì)分法、360度評價(jià)、崗位評價(jià))、考核時(shí)間和方式、對不同層次和崗位員工的差異化考核、母公司對子公司關(guān)鍵人才的考核。*陳志軍、王曉靜、徐鵬：《集團(tuán)研發(fā)管理機(jī)制與研發(fā)績效關(guān)系研究》，《山東社會科學(xué)》2013年第12期；劉小浪等：《關(guān)系如何發(fā)揮組織理性——本土企業(yè)差異化人力資源管理構(gòu)型的跨案例研究》，《南開管理評論》2016年第2期。

(三)控制點(diǎn)識別依據(jù)

集團(tuán)控制點(diǎn)識別依據(jù)為成本與效益約束、風(fēng)險(xiǎn)控制、對目標(biāo)的影響程度以及集團(tuán)管理中的協(xié)同程度。首先，成本與效益是控制點(diǎn)存在的原因之一(Kallunki等，2011)。母公司對集團(tuán)所有人力資源活動親力親為將耗費(fèi)巨大的成本，并且因?yàn)橹攸c(diǎn)的缺失導(dǎo)致管理效率低下?？紤]到成本效益原則，有必要通過識別管理中的控制點(diǎn)，來代替控制所有環(huán)節(jié)，用關(guān)鍵點(diǎn)的控制評價(jià)代替內(nèi)部活動的有效性評價(jià)。其次，管理節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)水平也是判斷控制點(diǎn)的依據(jù)。樊行健等(2011)指出，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向可提高控制點(diǎn)監(jiān)督的有效性，識別監(jiān)督無效的領(lǐng)域，從而提升內(nèi)部控制效率。管理者對風(fēng)險(xiǎn)水平的判斷是一個(gè)持續(xù)的過程，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生變化時(shí)，相應(yīng)的控制點(diǎn)也產(chǎn)生變動(楊慧芳等，2005)。對于復(fù)雜或風(fēng)險(xiǎn)較高的控制點(diǎn)可認(rèn)定為關(guān)鍵控制點(diǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。再次，企業(yè)通過目標(biāo)管理，評估事項(xiàng)對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度判斷控制點(diǎn)及其類別。周德銘等(2014)認(rèn)為目標(biāo)、控制點(diǎn)和資源是系統(tǒng)控制的三維框架，例如，集團(tuán)目標(biāo)如果是通過信息系統(tǒng)提高管理效率，那么信息系統(tǒng)軟件的規(guī)劃、建設(shè)和運(yùn)營就是關(guān)鍵控制點(diǎn)。*周德銘、曹洪澤：《信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)控制審計(jì)框架研究》，《審計(jì)研究》2014年第5期。最后，集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮主要通過資源配置與協(xié)同，那么在集團(tuán)管理中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的環(huán)節(jié)也就是控制點(diǎn)，尤其是產(chǎn)生重大協(xié)同效應(yīng)的過程(陳志軍等，2014)。例如，不同子公司分別對高管人員進(jìn)行培訓(xùn)，會浪費(fèi)時(shí)間及資源，通過集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此該環(huán)節(jié)可視作控制點(diǎn)。

二、研究設(shè)計(jì)與實(shí)施

(一)專家訪談

在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上，通過專家訪談和問卷調(diào)查，本文對母子公司人力資源控制點(diǎn)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行梳理。數(shù)據(jù)主要來源于半結(jié)構(gòu)性訪談和半開放式調(diào)查問卷，并結(jié)合訪談公司的人力資源管理制度等文本資料。訪談期間為2014年3-6月，涉及人員及訪談時(shí)長如下：對3位山東大學(xué)集團(tuán)管理和人力資源管理專家進(jìn)行訪談，訪談時(shí)間分別為2小時(shí)；對企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司人力資源部副部長和員工進(jìn)行訪談，訪談時(shí)間分別為1小時(shí)。為保證訪談的信度和效率，在訪談之前對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行整理，確定本文的研究框架和關(guān)鍵問題，形成初步的訪談提綱。訪談過程中，要求被訪談?wù)咭罁?jù)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，從集團(tuán)視角闡述在母子公司人力資源管理過程中重要的或具有協(xié)同作用的環(huán)節(jié)、時(shí)點(diǎn)、活動或事件。

(二)問卷設(shè)計(jì)和發(fā)放

鑒于母子公司人力資源管理控制點(diǎn)的研究尚無系統(tǒng)結(jié)論，本研究采用半開放式調(diào)查問卷進(jìn)行初次調(diào)查，調(diào)查對象為專家與大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理人員。填寫問卷的專家主要來自山東大學(xué)和山東財(cái)經(jīng)大學(xué)等高校。由于半開放式問卷需要一定的理論和實(shí)踐積累，因此選擇至少有5年以上教學(xué)科研經(jīng)歷的專家教授。填寫問卷的企業(yè)集團(tuán)管理人員主要來自華為集團(tuán)、平安集團(tuán)、天業(yè)集團(tuán)和山東大學(xué)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等，要求填寫人必須是母子公司人力資源管理的關(guān)鍵管理人員(從事人力資源管理工作至少3年以上)，對集團(tuán)人力資源管理狀況和流程具有全面的了解，以保證問卷信度。

借鑒Becker等(1996)、Delaney等(1996)使用的戰(zhàn)略人力資源和人力資源協(xié)同問卷，結(jié)合訪談結(jié)果，圍繞母子公司人力資源管理控制設(shè)計(jì)問卷。問卷分為兩部分，第一部分為調(diào)查對象的背景資料，包括學(xué)歷、專業(yè)、任職單位、崗位與具體職務(wù)(技術(shù)職稱)、企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍；第二部分為開放性填寫部分，要求填寫人依據(jù)自己的理論研究或管理實(shí)踐，分別對應(yīng)集團(tuán)人力資源管理過程的六個(gè)模塊，填寫母子公司人力資源管理中需要控制的重要事件、活動、環(huán)節(jié)和監(jiān)控的指標(biāo)等。

本次調(diào)研采用實(shí)地調(diào)研和當(dāng)面發(fā)放調(diào)查問卷的形式，以確定被調(diào)查者準(zhǔn)確理解問卷內(nèi)容，同時(shí)提升問卷質(zhì)量和回收率。調(diào)研歷時(shí)兩個(gè)月，共發(fā)放問卷30份，回收30份，回收率為100%(筆者當(dāng)面發(fā)放和回收問卷以保證回收率)，其中有效問卷21份(考察問卷控制點(diǎn)歸納部分的合理性和有效性)，有效率為70%。

(三)數(shù)據(jù)分析與控制點(diǎn)指標(biāo)生成

母子公司人力資源管理控制點(diǎn)問卷第一部分描述性分析，如表1所示。

表1 調(diào)查對象特征描述性統(tǒng)計(jì)

通過問卷發(fā)放與整理，初步得到母子公司人力資源管理控制點(diǎn)125項(xiàng)，其中人力資源規(guī)劃18項(xiàng)、招聘與配置26項(xiàng)、培訓(xùn)與開發(fā)29項(xiàng)、薪酬與福利24項(xiàng)、績效管理18項(xiàng)和人才流動10項(xiàng)。為進(jìn)一步精煉和整合控制點(diǎn)，請兩位學(xué)術(shù)專家參與，分兩組分別進(jìn)行指標(biāo)整理工作。采用Yin(1994)探索式研究方法的編碼思路，對訪談資料和問卷仔細(xì)閱讀、分析和提煉，剔除含義模糊、容易產(chǎn)生歧義的控制點(diǎn)，合并表意類似和交叉重疊的控制點(diǎn)。經(jīng)過兩組分別整理以及對比合并，最終本文共得到78項(xiàng)集團(tuán)人力資源管理控制點(diǎn)指標(biāo)。其中，人力資源規(guī)劃11項(xiàng)、招聘與配置18項(xiàng)、培訓(xùn)與開發(fā)19項(xiàng)、薪酬與福利16項(xiàng)、績效管理9項(xiàng)和人才流動5項(xiàng)，如表2和表4所示。

表2 集團(tuán)人力資源管理控制點(diǎn)

三、控制點(diǎn)重要性分類

獲得母子公司人力資源管理控制點(diǎn)，能在一定程度上解決母公司“管什么”的問題。對控制點(diǎn)重要性進(jìn)行科學(xué)區(qū)分則有利于解決母公司“如何管”的問題。

(一)問卷設(shè)計(jì)與樣本描述

基于上述訪談和問卷形成的量表設(shè)計(jì)，控制點(diǎn)重要性調(diào)查問卷共分為6個(gè)構(gòu)念、78個(gè)題項(xiàng)。每個(gè)題項(xiàng)依照Likert7點(diǎn)量表分類法(1=非常不重要，7=非常重要)打分。問卷基礎(chǔ)信息包括填寫人的單位或企業(yè)、學(xué)歷、專業(yè)、技術(shù)職務(wù)、所處公司層級和行業(yè)等。通過電子郵件方式將問卷逐一發(fā)送至高校研究人員以及企業(yè)集團(tuán)人力資源管理者手中，涉及多個(gè)行業(yè)。共發(fā)放問卷100份，回收61份，回收率為61%，符合有效問卷回收率的基本要求。

(二)問卷分析

采用Likert量表信度檢驗(yàn)方法，分別計(jì)算母子公司人力資源管理六個(gè)維度的Cronbach’s α系數(shù)和Split-half系數(shù)。計(jì)算得到的系數(shù)值越高，表明問卷題項(xiàng)具有較高的一致性和穩(wěn)定性。分析結(jié)果如表3所示。可以看到六個(gè)維度控制點(diǎn)的Cronbach’s α系數(shù)均大于0.70，所有Split-half系數(shù)均大于0.65，表明結(jié)果具有一致性，所用量表是可靠的。

表3 變量信度分析

在效度檢驗(yàn)方面，為了確保本量表的內(nèi)容效度，在進(jìn)行第二輪正式調(diào)研之前，進(jìn)行了專門的訪談與半開放式問卷調(diào)查，并對結(jié)果產(chǎn)生的題項(xiàng)進(jìn)行人工分析、專家修改，避免問卷填寫人產(chǎn)生歧義。在區(qū)分效度方面，為了檢驗(yàn)題項(xiàng)之間的鑒別度，計(jì)算各題項(xiàng)的決斷值，即CR值。CR值未達(dá)到顯著性水平表明該題項(xiàng)區(qū)分度較差，應(yīng)予以刪除或修改。依據(jù)CR值的計(jì)算過程，將樣本得分進(jìn)行加總，區(qū)分出高分組和低分組,*綜合考慮研究樣本數(shù)量和研究慣例，本研究樣本量未超過100，因此以27%作為臨界點(diǎn)。再通過獨(dú)立樣本T檢驗(yàn)，測算兩組樣本的差異顯著性水平，獲得CR值。如果CR值達(dá)到0.05的顯著性水平，則表示該題項(xiàng)可鑒別不同被試者的反應(yīng)，具有良好的區(qū)分性，否則將該題項(xiàng)刪除。*限于篇幅，本文母子公司人力資源管理每個(gè)控制點(diǎn)的CR值從略，有感興趣者可聯(lián)系作者索取。通過CR值的分析結(jié)果可知，C12和D2指標(biāo)未通過區(qū)分效度檢驗(yàn)，故將兩個(gè)控制點(diǎn)刪除，得到76個(gè)控制點(diǎn)。后文對76個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行重要性分類。

(三)控制點(diǎn)重要性分類

依據(jù)陳志軍(2014)的觀點(diǎn)，母子公司人力資源管理控制點(diǎn)分為關(guān)鍵控制點(diǎn)、重要控制點(diǎn)和一般控制點(diǎn)。在前文基礎(chǔ)上，進(jìn)一步區(qū)分關(guān)鍵點(diǎn)的重要性程度。參考(Imbens等，1996)的方法，對題項(xiàng)分別取均值，將全樣本按照3:4:3比例，分別劃分為關(guān)鍵、重要和一般控制點(diǎn)。故題項(xiàng)均值大于5.53為關(guān)鍵控制點(diǎn)(共22個(gè))，處于4.47-5.53之間為重要控制點(diǎn)(共32個(gè))，小于4.47劃分為一般控制點(diǎn)(共22個(gè))。對母子公司人力資源管理六個(gè)維度控制點(diǎn)分別進(jìn)行整理。最終對母子公司人力資源管理控制問卷題項(xiàng)進(jìn)行主范疇提煉(提煉過程及控制點(diǎn)對應(yīng)如表2所示)，形成人力資源管理控制點(diǎn)分類體系，如表4所示。

(四)關(guān)鍵控制點(diǎn)分析

通過以上訪談、問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)計(jì)量，在母子公司人力資源管理中得到關(guān)鍵控制點(diǎn)22項(xiàng)、重要控制點(diǎn)32項(xiàng)、一般控制點(diǎn)22項(xiàng)。對關(guān)鍵控制點(diǎn)特性進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，母公司對人力資源管理不同模塊的關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)注具有以下特征：

1.重點(diǎn)關(guān)注管理層次。在22個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)中，有9項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容指向子公司高級管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人才。母公司認(rèn)為子公司高級管理人員的選派、任命、考核和薪酬管理應(yīng)是母公司控制的重中之重，而高管的管理不當(dāng)會伴隨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。母子公司管理中呈現(xiàn)的博弈現(xiàn)象往往與子公司高管的選派有關(guān)，子公司能否充分理解并實(shí)踐母公司戰(zhàn)略意圖，對于子公司的發(fā)展意義重大。此外，子公司的關(guān)鍵人才，如關(guān)鍵技術(shù)崗位人員，也是母公司重點(diǎn)控制和管理的對象。母公司對子公司專業(yè)技術(shù)崗位的責(zé)任分析、招聘選拔、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等，是母公司形成集團(tuán)人才體系的關(guān)鍵內(nèi)容。

表4 母子公司人力資源控制點(diǎn)重要性分類

2.重點(diǎn)關(guān)注子公司薪酬與人才流動。研究結(jié)果顯示，在人力資源管理的六個(gè)模塊中，關(guān)鍵控制點(diǎn)占比最高的為薪酬與福利管理，具有7個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，占所有關(guān)鍵控制點(diǎn)的比例為32%。表明母公司在人力資源管理過程中，應(yīng)高度重視子公司高管和關(guān)鍵人才的薪酬發(fā)放、平衡和激勵(lì)。不僅要考慮到不同盈利能力子公司總體薪酬差異，也要考慮子公司因地域消費(fèi)水平產(chǎn)生的合理薪酬差異。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的增大和人員的增多，集團(tuán)內(nèi)部不僅具有資本市場的作用，更應(yīng)充分發(fā)揮人才市場的作用。集團(tuán)內(nèi)部通過提供再選擇的內(nèi)部人才市場平臺，可以減少人才流失、降低招聘成本。

3.重點(diǎn)關(guān)注流程設(shè)計(jì)。母子公司人力資源管理的控制點(diǎn)是從管理實(shí)踐中提煉出來的，其中重要控制點(diǎn)顯示，通常母公司重點(diǎn)關(guān)注流程設(shè)計(jì)和制度制訂。有效且適合的管理流程和機(jī)制不僅能夠減少錯(cuò)誤并降低成本，還可以在發(fā)生意外事件時(shí)尋借參考；不僅能將母公司的有限精力放置在最能產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)，還能幫助集團(tuán)降低風(fēng)險(xiǎn)。母子公司人力資源管理的六個(gè)模塊中，規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和考核的流程，以及選聘的制度規(guī)范、培訓(xùn)的體系建設(shè)、薪酬和考核方案均為母公司在實(shí)踐中的重要控制內(nèi)容。由此可見，母公司控制了各子公司的相關(guān)制度和流程，就基本控制了整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理。

四、集團(tuán)公司管理模式與控制點(diǎn)選擇

集團(tuán)管理模式反映了母子公司權(quán)責(zé)劃分，控制點(diǎn)分類有助于界定母公司的管理權(quán)限和管理范圍。在行政管理型、治理型和自主管理型三種集團(tuán)管理模式下，母子公司匹配不同的控制點(diǎn)管理。

母公司越是集權(quán)，給予子公司的自主決策權(quán)就越少，對子公司的管理和干預(yù)就越多。體現(xiàn)在控制點(diǎn)上則為母公司試圖控制更多的控制點(diǎn)。具體來講，行政管理模式下，母公司傾向于掌控大部分或全部關(guān)鍵控制點(diǎn)、較多重要控制點(diǎn)和較少一般控制點(diǎn)；自主管理模式下，母公司傾向于掌控大部分關(guān)鍵控制點(diǎn)和較少重要控制點(diǎn)，基本不涉及一般控制點(diǎn)；治理模式下，母公司對控制點(diǎn)的掌控則居兩者之間。圖1展示不同重要性控制點(diǎn)與集團(tuán)管理模式的匹配。

不同管理模式下，控制點(diǎn)的采用對應(yīng)了母子公司權(quán)力與責(zé)任的分配。相對集權(quán)管理模式下，母公司直接管理子公司的人力資源，掌控的控制點(diǎn)較多，擔(dān)承的職責(zé)較多，子公司僅保留較少的職責(zé)，因此甚至不必專設(shè)人力資源管理部門。相對分權(quán)管理模式下，子公司自主性增強(qiáng)，具有單體公司人力資源管理的大部分權(quán)責(zé)，因此母公司人力資源管理部門可設(shè)置少量人員。

圖1 三種管理模式下母子公司人力資源管理控制

五、結(jié)論與啟示

通過對母子公司人力資源管理的控制環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)進(jìn)行梳理，本研究甄選出22個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)、32個(gè)重要控制點(diǎn)和22個(gè)一般控制點(diǎn)。控制點(diǎn)及其分類從集團(tuán)管理實(shí)踐中提煉，具有科學(xué)性和系統(tǒng)性。有助于母公司通過控制點(diǎn)實(shí)施人力資源管理。此外，不同集分權(quán)管理模式下控制點(diǎn)選擇成為母子公司職責(zé)分配的依據(jù)。總體來看，母公司越是分權(quán)管理，采用的控制點(diǎn)重要性級別越高、數(shù)量越少，職責(zé)和權(quán)力越下移。

研究啟示：第一，企業(yè)集團(tuán)必須采取科學(xué)手段和機(jī)制進(jìn)行管理，做到有章可循、有法可依。第二，母子公司人力資源的系統(tǒng)管理源于對核心控制內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握。母公司人力資源管理不能對所有子公司面面俱到，而應(yīng)當(dāng)選擇其中關(guān)鍵和重要的控制點(diǎn)予以控制。第三，在集權(quán)管理中，母公司雖然對子公司管理較多，但仍應(yīng)保持子公司意見向上傳遞的可行性，關(guān)注基層員工的聲音。在分權(quán)管理中，母公司既要放權(quán)，又要監(jiān)督，放權(quán)不是放任不管，而是在既定的框架和戰(zhàn)略下自由決策。最后，企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)通過人力資源管理履行企業(yè)對員工的社會責(zé)任，為員工提供良好的生活環(huán)境和保障、開通員工之間對話溝通機(jī)制、為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃考慮和培訓(xùn)等。

(責(zé)任編輯：欒曉平)

2017-03-17

陳志軍，男，山東大學(xué)管理學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師。 崔 慧，女，山東大學(xué)人事部主任科員。 趙月皎，女，山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。

本文系國家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目(編號：71672102)、山東省自然科學(xué)基金項(xiàng)目(編號：ZR2014GM011)的階段性研究成果。

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1003-4145[2017]09-0114-07