王齊元+王萍

摘要：當(dāng)前A公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，為促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展，挖掘增長(zhǎng)的內(nèi)生動(dòng)力，A公司必須從原有的外延式增長(zhǎng)模式向外延式增長(zhǎng)與內(nèi)涵式增長(zhǎng)并重的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。本文在分析A公司管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系。本文中提出的全面預(yù)算標(biāo)桿管理，創(chuàng)新性地將全面預(yù)算管理和標(biāo)桿管理相結(jié)合，克服了二者在企業(yè)管理中的缺點(diǎn)，設(shè)計(jì)了一套全面涵蓋業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的、多層級(jí)的指標(biāo)體系，較好地滿足了企業(yè)在價(jià)值和效益兩個(gè)方面形成突破的管理需要，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 標(biāo)桿管理 體系 應(yīng)用

隨著數(shù)字化時(shí)代的全面到來(lái)，信息通信技術(shù)發(fā)展日新月異，通信網(wǎng)絡(luò)加速向軟件化、云化、智能化等方向發(fā)展；業(yè)態(tài)模式創(chuàng)新更加廣泛，互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合，推動(dòng)供需有效對(duì)接，深刻改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形態(tài)，信息通信產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)動(dòng)力從投資驅(qū)動(dòng)逐步轉(zhuǎn)向信息服務(wù)和應(yīng)用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。當(dāng)前，A公司面臨跨界融合競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的全面挑戰(zhàn)，迫切需要轉(zhuǎn)變?cè)袠I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)性發(fā)展和價(jià)值最大化。2011年以來(lái)，A公司基于現(xiàn)階段面臨的問(wèn)題和現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，提出并實(shí)施了全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系，業(yè)財(cái)融合破解運(yùn)營(yíng)難題，突破運(yùn)營(yíng)中的慣性思維與固有路徑依賴，全面提升公司整體價(jià)值。

一、A公司管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

A公司自2005年開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理體系由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本開(kāi)支預(yù)算三大部分構(gòu)成。A公司全面預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)目標(biāo)分解與資源配置，使資源投入與產(chǎn)出相適配；以業(yè)務(wù)項(xiàng)目為基本管理維度，通過(guò)“預(yù)算→合同→報(bào)賬→付款”的全流程控制，實(shí)現(xiàn)既定預(yù)算目標(biāo)。A公司全面預(yù)算管理涉及的主要流程包括目標(biāo)預(yù)測(cè)及設(shè)定、預(yù)算編制與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算報(bào)告與分析、預(yù)算調(diào)整、績(jī)效考核等。全面預(yù)算管理從戰(zhàn)略出發(fā)，并反映戰(zhàn)略績(jī)效的閉環(huán)過(guò)程。

全面預(yù)算管理實(shí)施之后，公司內(nèi)部進(jìn)行了全面的學(xué)習(xí)和宣貫，并對(duì)關(guān)鍵部門的一把手和預(yù)算員進(jìn)行了多次培訓(xùn)，整個(gè)流程運(yùn)行較為完善。2008年金融危機(jī)之后，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直處于低潮期，且隨著移動(dòng)通信市場(chǎng)進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，A公司收入增幅逐漸放緩，成本需求急劇膨脹，資源形勢(shì)由寬裕向緊張轉(zhuǎn)變，全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題越來(lái)越多，集中表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

1.資源缺口大，預(yù)算目標(biāo)下達(dá)難度高

A公司通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入“重裝投入”階段，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度不斷增大，A公司作為集團(tuán)公司發(fā)展的排頭兵，在增量增收增利方面的壓力持續(xù)加大，同時(shí)，國(guó)資委對(duì)央企的收入、利潤(rùn)要求仍然較高，A公司資源形勢(shì)漸趨緊張。在公司內(nèi)部，各單位都希望爭(zhēng)取盡可能低的收入、利潤(rùn)目標(biāo)，減輕經(jīng)營(yíng)壓力。在這種情況下，每年各單位上報(bào)的資源需求都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)總成本空間，2013年成本缺口一度達(dá)到62億。較大的成本需求沒(méi)有滿足，導(dǎo)致省市公司、預(yù)算主管部門與預(yù)算責(zé)任中心對(duì)立情緒嚴(yán)重，對(duì)正常的預(yù)算管理工作和其他工作產(chǎn)生不利影響。由于缺乏可以定量的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算主管部門制定的預(yù)算目標(biāo)無(wú)法讓預(yù)算責(zé)任中心接受，預(yù)算目標(biāo)下達(dá)陷入了“扯皮吵架”的惡性循環(huán)。

2.預(yù)算分析關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，執(zhí)行差異難以解決

在日常的預(yù)算差異分析中，預(yù)算主管部門僅對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算要求進(jìn)行簡(jiǎn)單的差異分析，在差異產(chǎn)生的原因方面無(wú)法也無(wú)力進(jìn)行深入分析，使得預(yù)算分析更多變成了情況通報(bào)。各預(yù)算責(zé)任部門立足自身立場(chǎng)，在預(yù)算執(zhí)行不力的情況下，常常將責(zé)任推到預(yù)算主管部門，認(rèn)為預(yù)算下達(dá)不合理、預(yù)算要求不合理，等等。這種情況下，預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差后，公司的各項(xiàng)資源沒(méi)有統(tǒng)一到分析問(wèn)題、尋找原因、找到解決辦法這條正確路徑上，往往錯(cuò)過(guò)最佳解決時(shí)機(jī)或者問(wèn)題積壓無(wú)人解決。

3.預(yù)算調(diào)整需求多、難以把控

目標(biāo)完成情況不理想，下屬各單位常常會(huì)向預(yù)算主管部門申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算主管部門陷入了“調(diào)整申請(qǐng)—情況分析—是否同意申請(qǐng)”的預(yù)算調(diào)整工作中，不僅需要付出較大的人力物力，調(diào)整結(jié)果也很難滿足各方需要。由于缺乏科學(xué)的評(píng)估體系，預(yù)算主管部門較難區(qū)分預(yù)算執(zhí)行不佳的主客觀原因，是預(yù)算下達(dá)的假設(shè)發(fā)生了變化還是責(zé)任部門主觀上不夠努力；過(guò)多的預(yù)算調(diào)整次數(shù)也影響了預(yù)算的嚴(yán)肅性，導(dǎo)致責(zé)任部門認(rèn)為預(yù)算是一個(gè)可有可無(wú)的指標(biāo)；在預(yù)算調(diào)整幅度上，預(yù)算主管部門也難以精確把控，往往受預(yù)算責(zé)任部門上報(bào)需求影響，缺乏獨(dú)立、客觀判斷的依據(jù)。

4.績(jī)效考核激勵(lì)導(dǎo)向不佳

受國(guó)資委對(duì)薪酬總額上限和人均上限的影響，在激勵(lì)機(jī)制上，A公司更多的采用目標(biāo)法考核，功效掛鉤的比例較低。因此，各預(yù)算責(zé)任單位將預(yù)算制定視作“比誰(shuí)增長(zhǎng)更低、更不吃虧”的效益最小化游戲，被考核單位都希望收入指標(biāo)盡可能少點(diǎn)，成本盡可能多點(diǎn)，貢獻(xiàn)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、全局意識(shí)淡薄。

（二）標(biāo)桿管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

A公司在2009年發(fā)布了《A公司成本標(biāo)桿管理制度》，創(chuàng)建了成本標(biāo)桿管理體系，以會(huì)計(jì)科目為基礎(chǔ)，針對(duì)現(xiàn)有的成本使用數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算各項(xiàng)成本標(biāo)桿的指標(biāo)值。A公司成本標(biāo)桿體系包括策略標(biāo)桿、運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿和基礎(chǔ)標(biāo)桿三大部分，共78個(gè)指標(biāo)。在日常管理中，充分發(fā)揮成本標(biāo)桿的測(cè)量和預(yù)警功能，通過(guò)定期監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的變化和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的變動(dòng)，主動(dòng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)效率改進(jìn)工作。由于其設(shè)計(jì)之初就有一定局限性，導(dǎo)致在實(shí)際使用過(guò)程中出現(xiàn)了以下三個(gè)問(wèn)題。

1.體系較為單薄，僅關(guān)注成本使用效率和效益

A公司現(xiàn)行的標(biāo)桿管理為成本標(biāo)桿管理，主要關(guān)注于市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、管理中各項(xiàng)成本活動(dòng)的動(dòng)因及成果，通過(guò)各項(xiàng)成本標(biāo)桿值的對(duì)標(biāo)分析，能夠得出內(nèi)部不同公司間經(jīng)營(yíng)效率和成本管理水平的高低，以此進(jìn)行運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)，并持續(xù)改進(jìn)。但A公司除了成本相關(guān)活動(dòng)外，還需要關(guān)注行業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)/網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)、客戶發(fā)展、投資建設(shè)等多方面內(nèi)容。同時(shí)，僅關(guān)注成本類指標(biāo)，會(huì)削弱公司其他部門參與、使用標(biāo)桿的積極性，不利于標(biāo)桿的應(yīng)用與推廣。endprint

2.指標(biāo)僅來(lái)源于公司內(nèi)部，缺乏外部先進(jìn)標(biāo)桿

A公司目前的標(biāo)桿體系僅僅是內(nèi)部的數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，沒(méi)有從外部獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)與國(guó)內(nèi)同行業(yè)公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，更不用提國(guó)外同行和其他行業(yè)先進(jìn)標(biāo)桿的對(duì)標(biāo)分析。因此，在學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式方面受到較大局限，可推廣程度也不高。且純粹的成本使用情況對(duì)比，受到各地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平、物價(jià)水平、管理模式等因素影響，也受到成本核算口徑的影響，極有可能產(chǎn)生標(biāo)桿口徑的差異，導(dǎo)致可比性不強(qiáng)，進(jìn)一步限制了標(biāo)桿的實(shí)際應(yīng)用。

3.容易陷入“低成本管理陷阱”

在A公司現(xiàn)行的成本標(biāo)桿管理體系下，成本使用效率的高低代表著經(jīng)營(yíng)水平的高低，因此，容易出現(xiàn)一種現(xiàn)象，即通過(guò)對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)成本標(biāo)桿指標(biāo)值很差，于是減少成本投入，但相應(yīng)的產(chǎn)出減少的更多，公司競(jìng)爭(zhēng)能力更差，不得不進(jìn)一步減少成本投入，最終進(jìn)入惡性循環(huán)，這就是大家常說(shuō)的“低成本管理陷阱”。這種情況下，通過(guò)純粹的壓縮成本已不能解決公司面臨的問(wèn)題，這是成本標(biāo)桿管理所不能解決的問(wèn)題。

二、A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系研究

在深入思考全面預(yù)算管理和成本標(biāo)桿管理的優(yōu)缺點(diǎn)之后，A公司提出了建立實(shí)施全面預(yù)算標(biāo)桿管理的新思路。A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理是激烈競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下全面預(yù)算管理體系與標(biāo)桿管理方法相結(jié)合的新型管理系統(tǒng)，以公司戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)，以效益和價(jià)值為核心，面向資源配置優(yōu)化、價(jià)值分析評(píng)價(jià)、經(jīng)營(yíng)決策支撐、管理模式優(yōu)化等應(yīng)用方向，通過(guò)搭建全面的、統(tǒng)一的、分層級(jí)的標(biāo)桿體系，與公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵流程相結(jié)合，有效支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置、運(yùn)營(yíng)管理與考核激勵(lì)的閉環(huán)管理，達(dá)到提升運(yùn)營(yíng)效率、推動(dòng)公司低成本高效運(yùn)營(yíng)的目的。

（一）A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系特點(diǎn)

A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系以提升公司整體運(yùn)營(yíng)效率為目標(biāo)，采用“財(cái)務(wù)出發(fā)+業(yè)務(wù)觸發(fā)”雙向梳理設(shè)計(jì)的思路，確保標(biāo)桿基于財(cái)務(wù)但不限于財(cái)務(wù)，面向公司經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展，形成一套融合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息的管理工具。在借鑒既有標(biāo)桿管理工作成果基礎(chǔ)上，本次標(biāo)桿體系希望在以下五方面全面予以提升。

第一，分析視角：以往標(biāo)桿側(cè)重財(cái)務(wù)角度，從成本費(fèi)用出發(fā)，本套標(biāo)桿體系從公司運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的高度出發(fā)，探索業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)角度的融合，將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、投資建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維等指標(biāo)納入體系中。

第二，標(biāo)桿屬性：以往標(biāo)桿側(cè)重成本結(jié)構(gòu)和單位投入定額的分析，本套標(biāo)桿體系以價(jià)值為核心，引入資源投入與產(chǎn)出聯(lián)動(dòng)的理念，突出資源的價(jià)值/效率/效益目標(biāo)。

第三，適用范圍：以往標(biāo)桿側(cè)重省內(nèi)各地市公司之間對(duì)比，本套標(biāo)桿可推廣至全集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)同組省公司之間以及不同組可比省公司的比對(duì)。

第四，應(yīng)用定位：以往標(biāo)桿主要定位于日常分析及關(guān)注層面，本套標(biāo)桿面向全面預(yù)算管理和價(jià)值分析，定位為資源配置的重要基礎(chǔ)依據(jù)，并為經(jīng)營(yíng)決策提供重要支撐。

第五，落實(shí)力度：以往標(biāo)桿在執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的驅(qū)動(dòng)力，管理定位偏柔性，全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系研究完成后，希望以整套體系作為指導(dǎo)資源配置的手段，為實(shí)施落地提供有效著力點(diǎn)。

（二）A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系設(shè)計(jì)原則

考慮到現(xiàn)有管理基礎(chǔ)、各公司之間的橫向可比，A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系避開(kāi)通?！按蠖钡脑O(shè)計(jì)原則，在體系建設(shè)工作過(guò)程中遵循“5適+5不是”的設(shè)計(jì)原則。

1.“5適原則”

第一，適度：標(biāo)桿體系以能夠落地應(yīng)用、滿足近期管理需要為目標(biāo)，適度考慮未來(lái)的管理需要，且要依托現(xiàn)有管理基礎(chǔ)逐步推進(jìn)。

第二，適應(yīng)：標(biāo)桿發(fā)布要適應(yīng)不同單位的業(yè)務(wù)發(fā)展與管理特點(diǎn)，需要綜合考慮投入產(chǎn)出、戰(zhàn)略成本和競(jìng)爭(zhēng)格局等因素，分層分級(jí)設(shè)定、及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

第三，適合：標(biāo)桿取數(shù)機(jī)制要適合當(dāng)前的數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)，測(cè)算數(shù)據(jù)來(lái)源以內(nèi)外部公開(kāi)信息為主，盡量以直接取數(shù)、直接歸集和簡(jiǎn)單運(yùn)算為主。

第四，適量：鑒于既有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)質(zhì)量的考慮，全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系的設(shè)計(jì)適量控制指標(biāo)數(shù)量，結(jié)合管理基礎(chǔ)的逐步夯實(shí)，分步、循序開(kāi)展對(duì)標(biāo)應(yīng)用行動(dòng)。

第五，適配：標(biāo)桿體系框架以現(xiàn)有的預(yù)算科目體系和COA科目體系為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)，為保證對(duì)全面預(yù)算管理工作的指導(dǎo)作用，標(biāo)桿體系必須與現(xiàn)有的全面預(yù)算體系相適配。

2.“5不是原則”

第一，不是空中樓閣：體系設(shè)計(jì)面向落地應(yīng)用，不能脫離現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，不是停留在理論層面、看上去很美的東西。

第二，不是以低為榮：標(biāo)桿管理不以壓縮成本為目的，而是旨在提高資源使用效率，并保持及提升業(yè)務(wù)發(fā)展和公司整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，不是復(fù)雜模型：過(guò)多的邏輯關(guān)系和復(fù)雜分?jǐn)傄?guī)則容易造成數(shù)據(jù)不實(shí)，影響測(cè)算結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此標(biāo)桿體系模型要簡(jiǎn)潔易讀，便于理解和使用。

第四，不是百科全書(shū)：標(biāo)桿體系以實(shí)用性為目標(biāo)，首期發(fā)布內(nèi)容優(yōu)選與管理和業(yè)務(wù)熱點(diǎn)相關(guān)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)相對(duì)成熟的指標(biāo)。

第五，不是孤軍奮戰(zhàn)：標(biāo)桿體系聚焦在全面預(yù)算管理應(yīng)用，但需要與成本分析、管理會(huì)計(jì)、核算質(zhì)量以及各業(yè)務(wù)模塊的管理創(chuàng)新工作協(xié)同，合力實(shí)現(xiàn)資源管理的優(yōu)化目標(biāo)。

（三）A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系總體框架

A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系面向全面預(yù)算管理，以基于預(yù)算科目的收入利潤(rùn)和成本管理指標(biāo)為主體，基于標(biāo)桿指標(biāo)與公司運(yùn)營(yíng)管理的疏密關(guān)系，將整個(gè)標(biāo)桿體系拆分為“參考指標(biāo)”與“標(biāo)桿體系”兩大部分。其中，“參考指標(biāo)”包括宏觀背景、行業(yè)總體發(fā)展以及其他運(yùn)營(yíng)商的相關(guān)情況；“標(biāo)桿體系”細(xì)分為行業(yè)對(duì)標(biāo)、客戶資源、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)、投資建設(shè)、資產(chǎn)負(fù)債、收入利潤(rùn)、成本管理等模塊?！皡⒖贾笜?biāo)”包括宏觀背景和行業(yè)發(fā)展兩大類，共60個(gè)指標(biāo)，包括人口結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)總值、生產(chǎn)總值結(jié)構(gòu)、居民收入等宏觀背景指標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收入增幅、收入份額、客戶份額等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指標(biāo)。“標(biāo)桿體系”各大模塊一共有610個(gè)指標(biāo)，其中，資產(chǎn)負(fù)債、收入利潤(rùn)、成本費(fèi)用三大模塊合計(jì)330個(gè)指標(biāo)，主要是涉財(cái)類指標(biāo)，占比54%，是整個(gè)標(biāo)桿體系的主要部分；非涉財(cái)類標(biāo)桿，是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的各層面進(jìn)行描述，主要服務(wù)于業(yè)務(wù)預(yù)算與管理，與涉財(cái)指標(biāo)共同構(gòu)成一個(gè)整體，對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)健康度和績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。endprint

三、A公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系應(yīng)用場(chǎng)景

在全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系初步搭建完成的基礎(chǔ)上，A公司接下來(lái)重點(diǎn)研究標(biāo)桿體系的應(yīng)用，以拓展標(biāo)桿應(yīng)用范圍、深化標(biāo)桿應(yīng)用力度，推動(dòng)標(biāo)桿管理在公司經(jīng)營(yíng)管理的各環(huán)節(jié)發(fā)揮積極作用，驅(qū)動(dòng)各級(jí)單位自我逐優(yōu)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)、健康、穩(wěn)健發(fā)展。結(jié)合A公司面臨的管理難點(diǎn)，A公司設(shè)計(jì)了全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系的五大應(yīng)用場(chǎng)景。

（一）預(yù)算編制應(yīng)用

預(yù)算編制應(yīng)用的關(guān)鍵是對(duì)預(yù)算最相關(guān)動(dòng)因的選擇，預(yù)算最相關(guān)動(dòng)因是預(yù)算發(fā)生的基礎(chǔ)，同時(shí)輔之以另外的相關(guān)指標(biāo)，可以為預(yù)算編制提供定量和定性的支撐參考。在預(yù)算編制時(shí)，為提高整體運(yùn)營(yíng)效率，每個(gè)重要指標(biāo)可以通過(guò)與自身的縱向?qū)Ρ群团c其他單位的橫向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)自身短板，制定改善區(qū)間和改善計(jì)劃。在預(yù)算編制模型中，可以內(nèi)嵌入標(biāo)桿指標(biāo)值，包括本公司實(shí)際值、所在預(yù)算分組的組均值等，作為預(yù)算編制參考依據(jù)；也可以選擇典型資源項(xiàng)目，基于標(biāo)桿體系將與特定資源項(xiàng)目關(guān)聯(lián)的標(biāo)桿指標(biāo)進(jìn)行聚類分析，并結(jié)合管理需要設(shè)定多維度的分析場(chǎng)景，用于預(yù)算編制及相關(guān)數(shù)據(jù)校驗(yàn)。A公司通過(guò)對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)提出統(tǒng)一的提升要求，提升各單位的投入產(chǎn)出效率，以定量分析為基礎(chǔ)，減少甚至消除資源缺口。

（二）價(jià)值分析應(yīng)用

面向公司戰(zhàn)略重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)熱點(diǎn)和難點(diǎn)領(lǐng)域，設(shè)定重要管理場(chǎng)景并將相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行聚類，對(duì)特定場(chǎng)景下的資源投入指標(biāo)與運(yùn)營(yíng)成果指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，提供全面、客觀的價(jià)值分析信息。例如：可基于前端業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)內(nèi)容，涵蓋客戶、產(chǎn)品、資費(fèi)、渠道和營(yíng)銷管理5大模塊，并將投資建設(shè)與網(wǎng)絡(luò)能力2個(gè)支撐模塊納入其中，形成3C+4P的框架體系。在7大模塊下，又可以細(xì)分為多項(xiàng)管理分析場(chǎng)景，對(duì)標(biāo)桿進(jìn)行聚類，以價(jià)值為導(dǎo)向進(jìn)行聯(lián)動(dòng)分析。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用

從盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)地位、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面著手，通過(guò)設(shè)定可比優(yōu)秀值，以相對(duì)量指標(biāo)為基礎(chǔ)，建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，促進(jìn)各單位核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立與保持。通過(guò)收入、成本聯(lián)動(dòng)分析，避免了單一追求低成本的缺陷，對(duì)于公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升起到重要推動(dòng)作用。

（四）模式優(yōu)化應(yīng)用

通過(guò)對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)資源配置與管控中存在的問(wèn)題和差異，進(jìn)而識(shí)別差異發(fā)生的特定環(huán)節(jié)或具體影響因素，進(jìn)行深入分析并提出相應(yīng)改進(jìn)舉措，推動(dòng)先進(jìn)管理模式的建立。從財(cái)務(wù)賬上各費(fèi)用的表現(xiàn)著手，逐步前移，找到經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)中存在的不足，通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)，找到適合自身的高效發(fā)展模式，從而達(dá)到低成本高效運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。

（五）實(shí)踐推廣應(yīng)用

通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，總結(jié)提煉各單位先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)秀實(shí)踐，進(jìn)行模板化、案例化，形成低成本高效運(yùn)營(yíng)的最佳實(shí)踐和先進(jìn)案例，并予以推廣。

通過(guò)開(kāi)展全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系研究，并在全公司不同領(lǐng)域進(jìn)行推廣和應(yīng)用，A公司重點(diǎn)領(lǐng)域費(fèi)用標(biāo)桿表現(xiàn)得到了極大改善，有效解決了企業(yè)發(fā)展成熟期效益價(jià)值保持的難題，為“穩(wěn)增長(zhǎng)”做出了重要貢獻(xiàn)。從2011-2014年，A公司維修率從4.2%下降至3.5%，節(jié)約維護(hù)成本10億；咨詢費(fèi)占收比從0.4%下降至0.1%，降幅達(dá)到75%。

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（作者單位：王齊元，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司；王萍，大信會(huì)計(jì)師事務(wù)所<特殊普通合伙>）endprint