姜煒云

摘要：在企業(yè)的建立發(fā)展過程中，預(yù)算管理工作是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。企業(yè)預(yù)算管理是對企業(yè)進(jìn)行預(yù)設(shè)、執(zhí)行、分析的連續(xù)動態(tài)的全過程，貫穿于整個管理工作的始終。文章闡述了預(yù)算管理的重要性，分析了企業(yè)預(yù)算管理中的問題，并提出了解決措施。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；合理執(zhí)行

一、企業(yè)預(yù)算管理的重要性和目標(biāo)

（一）企業(yè)預(yù)算管理的重要性

預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)濟活動中一項重要內(nèi)容。企業(yè)在制定出戰(zhàn)略目標(biāo)體系后，需要明確具體的執(zhí)行目標(biāo)。而預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明晰執(zhí)行路徑，是對企業(yè)的資源進(jìn)行有計劃的配置。預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)的各個部門，可以使企業(yè)配合具體的時間、人力、物力進(jìn)行明細(xì)的規(guī)劃，在制定、執(zhí)行、分析的不斷循環(huán)中，調(diào)整修訂目標(biāo)的正確性。

（二）企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)

預(yù)算管理是企業(yè)各部門的工作方向、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)。能實現(xiàn)企業(yè)的多重目標(biāo)，包括企業(yè)的總目標(biāo)，各部門的具體目標(biāo)等，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大的作用。但企業(yè)最根本的目標(biāo)是利潤的產(chǎn)生。為達(dá)到這個目標(biāo)，企業(yè)需要圍繞利潤目標(biāo)制定預(yù)算。因此，企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)是在企業(yè)利潤目標(biāo)的總體制定后，在運營預(yù)算的具體預(yù)測下，結(jié)合財務(wù)預(yù)算的配置，對企業(yè)的現(xiàn)有資源產(chǎn)生最大的價值增加。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)預(yù)算編制不全面

企業(yè)的預(yù)算管理涉及許多方面，包括長期預(yù)算與短期預(yù)算、銷售領(lǐng)域與生產(chǎn)財務(wù)領(lǐng)域等。如果企業(yè)預(yù)算編制不全面，可能會造成某些方面的缺失，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營在這部分缺乏約束或盲目生產(chǎn)經(jīng)營。例如，企業(yè)銷售部門的年度預(yù)算方案，不能脫節(jié)于企業(yè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力限度；生產(chǎn)部門制定的預(yù)算方案，在采購時需要財務(wù)部門預(yù)算的支持。如果每個部門的預(yù)算方案只針對自身部門的利益，沒有充分協(xié)調(diào)整個企業(yè)的利益，預(yù)算目標(biāo)不會實現(xiàn)。

（二）企業(yè)預(yù)算編制方法不合理

企業(yè)預(yù)算編制方法不合理，沒有采用適當(dāng)?shù)念A(yù)算方法，不利于企業(yè)達(dá)到預(yù)期的效果。

例如，現(xiàn)行企業(yè)是一家成熟穩(wěn)定的企業(yè)，如果使用零基預(yù)算法，會既復(fù)雜又浪費時間，不利于員工的操作與理解，難于實現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)預(yù)算，引起部門之間的沖突。而新興行業(yè)中的科技企業(yè)，如果使用增量預(yù)算法，就不能啟發(fā)運營過程中新觀點、新動力，難以適應(yīng)環(huán)境的變化，不能促進(jìn)更有利企業(yè)的有效資源配置。

（三）企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行不到位

預(yù)算管理是一個制定執(zhí)行的過程，即使企業(yè)制定出完善的預(yù)算方案，在執(zhí)行時如果只落實到某個部門，或?qū)σ徊糠謫T工進(jìn)行考核，那就會使預(yù)算管理不能落地實現(xiàn)。在這個過程中企業(yè)預(yù)算管理會涉及多項的指標(biāo)業(yè)務(wù)，而這些指標(biāo)，會隨著環(huán)境的動態(tài)變化而隨之發(fā)生改變，會使得預(yù)算目標(biāo)變得跟不上變化。如果企業(yè)只對預(yù)算方案制定時的內(nèi)容進(jìn)行執(zhí)行，沒有隨著變化而相應(yīng)調(diào)整修訂預(yù)算管理指標(biāo)數(shù)，也不能使預(yù)算管理得到有力執(zhí)行。

（四）信息技術(shù)不及時

科技發(fā)展帶來信息技術(shù)普及。在計算機網(wǎng)絡(luò)未普及的時代，企業(yè)往往是手工形式采集預(yù)算管理所需要的內(nèi)部、外部數(shù)據(jù)，歷史和未來的數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的人工控制越來越多地被自動控制所替代，企業(yè)預(yù)算管理中的銷售預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、采購預(yù)算、資金預(yù)算等逐步用計算機替代了部分人工工作，包括日常經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)采集和分析。伴隨著信息技術(shù)化的成熟，企業(yè)對信息技術(shù)的投入顯得非常重要。擁有一套集財務(wù)、人事、供銷、生產(chǎn)為一體的綜合性系統(tǒng)會使企業(yè)加強對數(shù)據(jù)的采集分析。如ERP現(xiàn)代企業(yè)信息管理系統(tǒng)，它是一個在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用的、高度集成的系統(tǒng)，覆蓋了客戶、項目、庫存和采購供應(yīng)等管理工作，能通過優(yōu)化企業(yè)資源達(dá)到資源效益最大化。如果在這方面加大投入力度，有序組織信息系統(tǒng)開發(fā)、運行與維護(hù)，可以優(yōu)化管理流程，全面提升企業(yè)現(xiàn)代化預(yù)算管理水平。但有些企業(yè)對信息技術(shù)缺乏投入，導(dǎo)致信息時效跟不上，延誤對預(yù)算管理結(jié)果采集分析的有效性和及時性。

（五）人員配置不充分

企業(yè)要想有一個高質(zhì)量的預(yù)算管理體系，就必須配置專業(yè)、全面的人員來實施整個體系。一是預(yù)算管理人員應(yīng)當(dāng)具備專業(yè)勝任能力，對企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)，當(dāng)前的法律、技術(shù)和產(chǎn)品的市場需求，都有明確的認(rèn)識。作為專業(yè)人員，在許多方面都保持專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，能夠經(jīng)濟有效完成企業(yè)的預(yù)算管理工作。目前，企業(yè)中的預(yù)算管理人員不能保持應(yīng)有的專業(yè)知識，缺乏足夠的技能和經(jīng)驗，就不能提供專業(yè)有效的管理體系，給企業(yè)帶來損失；二是管理人員所具備的職業(yè)素養(yǎng)非常重要。預(yù)算人員在制定執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)公正處事、實事求是，不得為了自身部門利益做出不公允的預(yù)算方案及有利于本部門執(zhí)行的路徑。目前，部分企業(yè)預(yù)算管理體系不夠公允，使得企業(yè)其他部門、其他人員喪失積極性。

（六）監(jiān)督不持續(xù)

預(yù)算管理不僅是一項運營活動，更是一個持續(xù)監(jiān)督評價的活動。比如日常管理的監(jiān)督，應(yīng)將預(yù)算年目標(biāo)分配到月度、日產(chǎn)后，再由管理人員在預(yù)算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行控制，及時評估結(jié)果，分析復(fù)核。在各環(huán)節(jié)的資金收入與支付程序，嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)審批制度，對于超預(yù)算或預(yù)算外的資金支付，應(yīng)當(dāng)實行嚴(yán)格集體審批制度。如果遇到執(zhí)行過程中不適當(dāng)?shù)娜斯じ深A(yù)或人為繞過授權(quán)審批控制，應(yīng)及時與上級管理層會知。但部分企業(yè)，卻只在領(lǐng)導(dǎo)提及預(yù)算管理重要性時，才在一階段進(jìn)行監(jiān)督考核，過后不監(jiān)督不評價，導(dǎo)致預(yù)算管理活動非常孤立。

三、企業(yè)預(yù)算管理問題相應(yīng)的解決措施

（一）完善預(yù)算管理制度

企業(yè)應(yīng)建立和完善預(yù)算管理制度，明確預(yù)算編制的依據(jù)、方法，避免制定過高或過低的預(yù)算指標(biāo)。一是應(yīng)加強預(yù)算人員培訓(xùn)，組建有專業(yè)技能的預(yù)算管理團隊，制定合理、可操作的預(yù)算方案；二是加強全面預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)職能，對各預(yù)算管理體系中的職責(zé)進(jìn)行權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序，對各部門的預(yù)算工作沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)；三是動員企業(yè)的全體員工參與到預(yù)算管理的執(zhí)行中來，各級員工之間進(jìn)行有效的溝通交流，同時需要確保預(yù)算方案能在各級中得到獲取，上下級的溝通實施雙向的交流，上級能有效的傳達(dá)，而下面能及時反映實際執(zhí)行中遇到的問題。endprint

（二）重點加強核環(huán)節(jié)預(yù)算管理

企業(yè)在經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的特點，找出預(yù)算管理的核心點，對關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)，實行重點關(guān)注，預(yù)算方案應(yīng)經(jīng)多方認(rèn)證、匯集，嚴(yán)格實行審批制度，落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，調(diào)節(jié)資金的使用過程，防范資金脫節(jié)風(fēng)險的發(fā)生。例如，由于國家對環(huán)保問題的重視，化工醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)重點關(guān)注周邊環(huán)境安全。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略以確保企業(yè)生產(chǎn)污水達(dá)標(biāo)排放，最大限度地減小對環(huán)境的影響。這個目標(biāo)要想有持續(xù)性，則環(huán)保投資應(yīng)在企業(yè)的整體投資中占重要比例。由于企業(yè)環(huán)保排污處理投資金額大、標(biāo)準(zhǔn)高、影響廣，因此，應(yīng)以此作為該行業(yè)的進(jìn)入成本壁壘，視為企業(yè)的核心競爭力。

（三）加強預(yù)算管理的執(zhí)行力

企業(yè)各部門預(yù)算管理方案制定、執(zhí)行后，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行分析。如偏離制定目標(biāo)太多，應(yīng)找出原因，進(jìn)行調(diào)整修訂；如果未偏離制定的目標(biāo)，也應(yīng)進(jìn)行分析，看其是否是預(yù)算管理后的結(jié)果。并在偏離空間中，通過對國家的發(fā)展方向、政府報告、地方政策的分析，了解經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，行業(yè)的動向，增加對企業(yè)預(yù)算管理中不確定性的把握，運用適合企業(yè)的方法進(jìn)行預(yù)算編制，制定最適合本企業(yè)的預(yù)算管理方案。

企業(yè)還應(yīng)在對預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解執(zhí)行后，對各部門具體目標(biāo)進(jìn)行匯總分析，以達(dá)到企業(yè)對預(yù)算管理的最佳控制。同時配合企業(yè)的考核制度，對執(zhí)行后的成果數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，參考其他同行業(yè)的資料，收集信息、放置多個備選方案、采用預(yù)算模型，運用引導(dǎo)原則，調(diào)整修訂適合自身企業(yè)的預(yù)算管理制度。

企業(yè)制定的多重目標(biāo)預(yù)算，應(yīng)通過分級逐層分配到各部門。將企業(yè)角度的總預(yù)算目標(biāo)，分解為各部門的具體預(yù)算目標(biāo)，按照這些明細(xì)數(shù)據(jù)，動員企業(yè)全體員工參與到預(yù)算管理中。如果企業(yè)各部門設(shè)定的具體預(yù)算目標(biāo)都能得到有力執(zhí)行，那么企業(yè)設(shè)定的總體預(yù)算目標(biāo)就會得到保障。

（四）嚴(yán)格執(zhí)行處罰與激勵制度

預(yù)算管理考核是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的一種評判。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算考核執(zhí)行制度，對各預(yù)算部門和個人進(jìn)行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。企業(yè)預(yù)算管理部門還應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對，確認(rèn)各執(zhí)行部門預(yù)算管理完成情況。同時，企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行情況考核工作，應(yīng)按照公開、公平、公正的原則，對考核過程及結(jié)果進(jìn)行完整的記錄。一方面，對不愿意承擔(dān)責(zé)任、推諉的人員在經(jīng)濟上進(jìn)行處罰，進(jìn)行職位變動。另一方面，對有效完成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的人員，給予較好的報酬，提高積極性。明確各部門的職責(zé)權(quán)限，建立有效工作機制。

（五）調(diào)整不當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法

企業(yè)執(zhí)行預(yù)算后，對所實現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)分析并得出結(jié)論。其結(jié)果一種是當(dāng)初選擇的預(yù)算編制方法合理有效，另一種可能是不適合本企業(yè)的實際情況。在后一種結(jié)果發(fā)生時，需要調(diào)整改變不適當(dāng)?shù)木幹品椒?，達(dá)到企業(yè)所需求的目標(biāo)，充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。例如，企業(yè)在預(yù)算開始編制時，運用定期預(yù)算法，進(jìn)行一系列的數(shù)據(jù)測算、制定。一段時期的執(zhí)行結(jié)果后，發(fā)現(xiàn)該方法雖然有利于與基期數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，但不利于前后各個期間的預(yù)算銜接，不能適應(yīng)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)活動過程的預(yù)算管理。企業(yè)就必須考慮未來業(yè)務(wù)活動，結(jié)合企業(yè)近期目標(biāo)和長期目標(biāo)，調(diào)整目前方法為滾動預(yù)算編制法。使企業(yè)預(yù)算期間逐期連續(xù)向后滾動推移，保持一定的時間跨度，使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)。

四、結(jié)語

企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)做到真正為企業(yè)的發(fā)展所用，為企業(yè)在運營活動、投資活動、籌資活動過程做出預(yù)算管理安排，而不是流于形式。企業(yè)內(nèi)部各部門也必須全員參與，協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)最大限度實現(xiàn)預(yù)算管理的總目標(biāo)。

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（作者單位：浙江中星化工試劑有限公司）endprint