羅雨薇??

摘要：銀行是經營貨幣的企業(yè)，是高風險行業(yè)， 銀行業(yè)發(fā)展的好壞關鍵在于基礎，而基礎就是運營，而運營的基礎則是營業(yè)機構，如何有效的防范柜面業(yè)務風險成為運營管理工作的重中之重。

關鍵詞：柜面業(yè)務操作風險；原因分析；對策建議

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.22.026

近幾年銀行案件呈高發(fā)態(tài)勢，各商業(yè)銀行防范風險形勢比較嚴峻，近五年某商業(yè)銀行運營案件24件，涉案金額16億元，涉及分行20家。2017年則呈現(xiàn)爆發(fā)態(tài)勢，僅前四個月運營案件就達4起。如何有效防范柜面業(yè)務風險成為商業(yè)銀行工作重中之重，下面就運營風險案件所產生的原因闡述一下個人觀點。

1柜面操作風險產生的原因分析

1.1管理者重視度不夠，尤其是一把手的重視程度

一些行對風險管理工作、特別是操作風險管理工作不重視，主動性和前瞻性不強。部分行只強調業(yè)務發(fā)展，對基本的風控要求置若罔聞，基層與基礎管理混亂，造成巨大的風險隱患。部分行習慣性違規(guī)現(xiàn)象仍然較為普遍，以信任代替制度、隨意變通執(zhí)行的情況習以為常。對檢查發(fā)現(xiàn)的各類問題，整改不及時、不徹底現(xiàn)象長期存在，導致同質同類問題屢查屢犯、這改那犯。

1.1.1分行層面

由于分行是經營行，各層級一把手主要考慮的是經營數(shù)據、任務指標，對運營工作的重視基本停留在紙上。比如分行提職干部，運營部門的人員提職數(shù)量相對于其他部門少之又少，甚至可以忽略不計。

1.1.2支行及網點層面

支行在對新分配人員選用上往往都是先公司部、個金部等部門，最后剩下的才分給運營財會部。而在網點則更是把干得好的柜員安排到客戶經理、大堂經理的崗位上。由于各層級領導的重視不夠，導致基層網點人員緊張，有的就造成不相容崗位未分離。運營主管整天忙于日常業(yè)務，而無精力顧及監(jiān)管，沒有起到第一道防線的作用。

1.2制度不明確、不具體，執(zhí)行效果大打折扣

目前，商業(yè)銀行關于業(yè)務運營的制度建設不完善，有的業(yè)務存在管理空白，有的業(yè)務存在多頭管理，部分制度在可操作性與前瞻性方面存在明顯不足。例如，對于代理地方財政業(yè)務，總行和大部分分行均沒有相應制度，少數(shù)分行盡管出臺了制度，但規(guī)定也不夠細致；在電子渠道管理方面，對老年客戶開通電子渠道缺乏保護性限制。另外，一些業(yè)務管理辦法出臺后，沒有配套運營方面的作業(yè)規(guī)則，導致基層員工實際操作時無據可依，經常選擇性執(zhí)行、遞減性執(zhí)行。此外，與網點業(yè)務操作有關的制度缺乏有效整合，雖然總行前期做了部分工作，但還是有直接將制度作為作業(yè)規(guī)則下發(fā)的情況，將困難直接推到基層。

1.3系統(tǒng)流程不嚴密、不閉環(huán)，助長違規(guī)行為發(fā)生

有些業(yè)務產品在開發(fā)時，對會計核算方面的風險防控缺乏深入研究，對系統(tǒng)有沒有控制、控制有沒有效果、控制具不具備可操作性等，不做嚴格論證，會計核算的監(jiān)督作用一再弱化，個別產品甚至完全沒有防控風險的設計。有些業(yè)務缺乏完整、統(tǒng)一的系統(tǒng)，例如交換提出業(yè)務，人工錄入環(huán)節(jié)與批量入賬環(huán)節(jié)系統(tǒng)不閉環(huán)，人工能夠更改入賬賬戶，給不法分子有機可乘。

1.4員工的風險意識仍待強化

風險防控重要性年年提，操作風險管控年年抓，但從大環(huán)境上看，融資形勢吃緊、案防形勢趨緊的態(tài)勢依舊未變，假票據、假存單、虛假開戶等風險事件頻有抬頭，內外部合謀作案時有發(fā)生。部分支行上級對下級層層依賴，對家底心中無數(shù)，風險管控能力層層遞減打折扣。部分員工對崗位職責不清楚，崗位意識不強，對關鍵風險昏昏噩噩，無知而違規(guī)。更有甚者對業(yè)務底線心存僥幸，將三令五申當作一紙空文，明知而違規(guī)。在分行如此密集、如此大力度的高壓震懾下，違規(guī)問題甚至崗位紅線問題仍舊屢查屢犯。

2防范柜面業(yè)務操作風險的對策建議

2.1提高一把手重視程度

從總行層面制定規(guī)章制度，提高各層級一把手的重視程度，為運營工作健康發(fā)展提供強有力保障。

2.2立足優(yōu)化流程，持續(xù)加強運營模式改革

將流程優(yōu)化作為常態(tài)化管理機制，做好調研篩選論證、優(yōu)化特色業(yè)務。對相應的系統(tǒng)、業(yè)務流程進行改造。優(yōu)化交換業(yè)務系統(tǒng)、回單系統(tǒng)，實現(xiàn)自助機具上打印個人明細；運用影像平臺實現(xiàn)作業(yè)中心回單的電子化，減少支行與分行間的實物交互，提高作業(yè)效率；清理通用核算系統(tǒng)，對需要手工動賬的通用核算賬戶進行前臺封裝，提高內部賬戶使用的規(guī)范性。

2.3立足條線管控，加強運營主管管理

抓好“三線一網格”運營線，加強運營主管隊伍建設。根據總行統(tǒng)籌安排，配合分行牽頭部門，開展“三線一網格”條線管理工作。定期組織運營主管培訓，針對新業(yè)務、新系統(tǒng)、業(yè)務薄弱環(huán)節(jié)及多發(fā)業(yè)務風險點組織現(xiàn)場培訓和遠程培訓。持續(xù)提高運營主管、副主管的業(yè)務知識水平和操作技能，有效防控柜面業(yè)務操作風險。加強運營主管積分管理，綜合分析各項檢查數(shù)據，對運營主管履職不到位的行為進行積分管理。將運營主管積分與任職資格、崗位績效工資和崗位等級掛鉤，提升運營主管的履職能力。

2.4推進員工管理責任落實，形成員工管控合力

一是進一步落實員工行為管理職責。人力資源部要結合新形勢下員工思想和行為特點，發(fā)揮牽頭作用，進一步落實分級管理，改進員工行為排查方式方法；內

控合規(guī)部要重點做好員工違規(guī)行為的排查和跟蹤監(jiān)督；監(jiān)察室要重點開展巡察、信訪核查、高管問卷調查等監(jiān)督檢查，對員工違規(guī)違紀行為進行調查核實和責任追究。二是加強關鍵崗位人員管理。人力資源部要牽頭重新明確關鍵崗位，相關部門和支行要積極配合，對關鍵崗位工作時間較長的人員進行強制輪崗。三是發(fā)揮經濟責任審計在干部監(jiān)督中的作用。內控合規(guī)部要明確對象范圍，規(guī)范工作流程，提升審計質量，分行要加強指導和監(jiān)督。各支行要規(guī)范開展對轄內二級支行負責人、機關部門負責人的經濟責任審計，嚴禁走過場。

3加強運營工作管理

3.1立足夯基固本，持續(xù)加強“雙基”管理

一是持續(xù)夯實基礎業(yè)務管理。分支行管理部門要切實深入基層，通過調研座談、突擊檢查等方式了解“一手”資料，廣泛收集制度盲點和基層疑難，積極為基層行排憂解難，在全行營造和諧、高效、有序的運營管理軟環(huán)境，全面提升制度貫穿力和執(zhí)行力。要加強對公開戶、自助設備、柜員現(xiàn)金箱管理，強化開戶真實性、鎖具控制、加取鈔、碰箱等環(huán)節(jié)的檢查力度。把好上門服務關，對上門服務紅線問題“零容忍”，做好準入、崗位制約、對賬等環(huán)節(jié)的全流程控險。對于分支行后評價達不到準入條件或存在重大風險隱患的客戶要嚴格退出，對上門服務風險“零容忍”。

二是進一步規(guī)范柜面操作行為，增強員工的崗位意識和責任意識，加強對柜員的培訓業(yè)務，范圍覆蓋自助設備、賬戶、預留印鑒、同城票據交換、主出納、對賬、上門服務業(yè)務、運營主管職責、柜員職責等內容。不斷提升員工對運營風險的判識力和防控力，保障全員的制度執(zhí)行落到實處。

3.2立足全方位控險，持續(xù)加強風險檢查監(jiān)測

一是不斷提升員工對運營風險的判識力和防控力，保障全員的制度執(zhí)行落到實處。

二是著力加強非現(xiàn)場監(jiān)管。高度重視運營監(jiān)控平臺預警風險信息的監(jiān)控核查，從風險信息的分析監(jiān)測、風險核查、視頻檢查三方面著手，做好運營操作風險的非現(xiàn)場監(jiān)管工作。積極開展風險分析監(jiān)測，根據系統(tǒng)優(yōu)化后的新變化，綜合運用各類系統(tǒng)數(shù)據，加強對運營風險信息的判斷。采用常規(guī)檢查、專題檢查、支行互查相結合方式，重點關注大堂經理、保安、引導員有無代客辦理業(yè)務或代客戶確認密碼等紅線違規(guī)問題，提高視頻監(jiān)管的針對性和有效性。

參考文獻

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