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      關(guān)于國有商業(yè)銀行部分縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力下降的思考

      2017-09-13 06:15:53王克強(qiáng)
      時(shí)代金融 2017年23期
      關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行競爭力

      王克強(qiáng)

      【摘要】目前四大國有商業(yè)銀行股改上市后,戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)都以世界一流銀行看齊,資源配置、管理模式、運(yùn)營模式、業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)、決策機(jī)制等等方面都發(fā)生了較大變化。但是,部分縣級基層機(jī)構(gòu),特別是中西部的一些縣級基層機(jī)構(gòu)因?yàn)榭h域經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)造成總分行各種資源分配減少,出現(xiàn)競爭力不同程度地下降的現(xiàn)象。本文試圖從多個(gè)方面分析國有商業(yè)銀行縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力下降的原因,并提出幾點(diǎn)建議,供大家參考。

      【關(guān)鍵詞】國有商業(yè)銀行 基層機(jī)構(gòu) 競爭力

      目前四大國有商業(yè)銀行已經(jīng)全部成功股改上市,作為上市公司的國有商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位更加清晰,發(fā)展目標(biāo)更加明確,管理手段和水平日益提高,業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭迅猛,資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)向好,盈利水平明顯提高,社會(huì)責(zé)任感明顯增強(qiáng),大都躋身世界大銀行前列。在國有商業(yè)銀行快速發(fā)展中,存在一些問題和不足,也在所難免,譬如:區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡導(dǎo)致東部行和西部行之間、中心城市行與縣級行之間、發(fā)達(dá)地區(qū)行與落后地區(qū)行之間發(fā)展不平衡,進(jìn)而資源分配差異也日趨加大,這是市場條件下的必然選擇。由于行際間發(fā)展不平衡,資源分配差異較大,導(dǎo)致客戶資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源更多地向中心城市行、發(fā)達(dá)地區(qū)行傾斜或集中。部分縣級基層機(jī)構(gòu)因?yàn)榭h域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的局限性,導(dǎo)致獲取資源分配的能力弱化,出現(xiàn)競爭力下降或弱化的趨勢,進(jìn)而束縛了縣級基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展。

      本文將重點(diǎn)探究國有商業(yè)銀行部分縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力下降的問題,分析和探究競爭力下降的原因,并提出一些建議,供大家參考。

      一、縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力下降的原因分析

      (一)缺乏有效的員工激勵(lì)約束機(jī)制,導(dǎo)致執(zhí)行力的下降

      目前四大國有商業(yè)銀行都實(shí)施的人事激勵(lì)約束政策,給員工設(shè)置了管理職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)等多種晉升通道,提高了員工的積極性和主動(dòng)性。對于縣級基層機(jī)構(gòu)而言,隨著精簡內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和管理職數(shù)的嚴(yán)格限制,管理職務(wù)資源畢竟十分有限,絕大部分員工只能通過專業(yè)技術(shù)職務(wù)等通道來獲得晉升和認(rèn)可。但是,國有商業(yè)銀行對專業(yè)技術(shù)職務(wù)的等級限制、人數(shù)控制以及對崗位的區(qū)別設(shè)置,使得基層機(jī)構(gòu)專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級普遍偏低,難以體現(xiàn)員工的實(shí)際價(jià)值。同時(shí),由于人數(shù)的限制,大部分基層員工難以獲得專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升;另外,由于部分后臺崗位不設(shè)置專業(yè)技術(shù)職務(wù),導(dǎo)致從事這些崗位的員工的職級普遍偏低。由于基層機(jī)構(gòu)的員工職級較低,直接導(dǎo)致員工基本工資較低,績效分配也相對較低,基層機(jī)構(gòu)員工主動(dòng)性和積極性難以發(fā)揮,進(jìn)而弱化員工執(zhí)行力。

      (二)員工老化,學(xué)習(xí)能力逐步弱化,工作適應(yīng)能力有限

      近年來,四大國有商業(yè)銀行在股改過程中實(shí)行的一系列改革中,采取買斷工齡、身份置換、人員負(fù)增長、撤并機(jī)構(gòu)等舉措,使得基層機(jī)構(gòu)大幅瘦身,人員減少較多。同時(shí),新引入的年輕員工主要向中心城市行傾斜,其次向地市級所在地行分配,少量分配至縣級行,甚至出現(xiàn)部分縣級機(jī)構(gòu)已連續(xù)多年沒有年輕員工補(bǔ)充的情況??h級行員工年齡結(jié)構(gòu)日趨老化,學(xué)習(xí)能力逐步弱化,接受新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的能力逐步衰減,業(yè)務(wù)技能提高較慢,柜面服務(wù)質(zhì)量和效率下降,工作適應(yīng)能力有限??h級行員工老化問題,必然會(huì)引起銀行服務(wù)質(zhì)量和效率的下降,進(jìn)一步引起客戶滿意度的下降,最終可能導(dǎo)致客戶資源的流失。

      (三)缺乏對集團(tuán)客戶、績優(yōu)行業(yè)客戶的市場競爭能力

      對于縣域經(jīng)濟(jì)而言,支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資源畢竟有限。特別是一些支柱性的產(chǎn)業(yè)基本上依托一至兩家大企業(yè),而這些大企業(yè)通常都是由省級以上的大集團(tuán)控制。而大集團(tuán)都實(shí)行集團(tuán)采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一調(diào)配財(cái)務(wù)資源、統(tǒng)一融資模式,往往與省級中心城市商業(yè)銀行合作,縣級基層機(jī)構(gòu)通常難以接近集團(tuán)高層,也難以染指集團(tuán)客戶資源和績優(yōu)客戶資源??h級基層機(jī)構(gòu)只能以零售客戶、中小企業(yè)客戶為主,從一定程度上講,由于對集團(tuán)客戶、績優(yōu)行業(yè)客戶營銷力和競爭力弱化,基層機(jī)構(gòu)缺乏業(yè)務(wù)發(fā)展支撐點(diǎn)和增長點(diǎn)。

      (四)缺乏足夠的財(cái)力和物力資源,導(dǎo)致競爭力下降

      一方面,各家國有商業(yè)銀行紛紛加強(qiáng)對資本性支出的控制,嚴(yán)格控制縣級基層機(jī)構(gòu)的固定資產(chǎn)建設(shè)投入,部分縣級基層機(jī)構(gòu)的經(jīng)營場所出現(xiàn)較長時(shí)間難以更新,外部形象下降較快。另一方面,由于各家商業(yè)銀行都采取諸如經(jīng)濟(jì)增加值等考核方式,大部分財(cái)務(wù)資源都向中心城市行傾斜,分配到部分基層機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)資源有限,導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)營銷力和執(zhí)行力受限,進(jìn)而影響基層機(jī)構(gòu)的競爭力。

      (五)缺乏必要的話語權(quán)和決策權(quán),缺乏創(chuàng)新能力,導(dǎo)致市場反映和適應(yīng)能力弱化

      目前國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)決策權(quán)上移趨勢日益加劇,決策權(quán)主要集中在省級分行以上。對于基層機(jī)構(gòu)而言,主要是客戶營銷、產(chǎn)品銷售和金融服務(wù),基本上沒有決策權(quán)。但是往往客戶的需求千差萬別,銀行提供的產(chǎn)品更多是標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化的;當(dāng)銀行產(chǎn)品和服務(wù)難以滿足優(yōu)質(zhì)客戶需求時(shí),任何的創(chuàng)新和改變都需要經(jīng)過省級分行以上有權(quán)部門決策,這種申報(bào)往往需要較長的時(shí)間過程。而此時(shí)往往其他股份制銀行、地方商業(yè)銀行和地方農(nóng)村信用社會(huì)很快滿足這些優(yōu)質(zhì)客戶的需求,導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)缺乏足夠的市場反映和適應(yīng)能力,進(jìn)而喪失客戶資源,失去競爭能力。

      二、關(guān)于改善縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力的幾點(diǎn)建議

      部分縣級基層機(jī)構(gòu)的競爭力下降問題,可能會(huì)是一個(gè)普遍現(xiàn)象,也可能是一個(gè)局部現(xiàn)象。但無論怎樣,在市場條件下,在國內(nèi)國際銀行業(yè)競爭的大背景下,商業(yè)銀行未來必然會(huì)以質(zhì)量、效益、發(fā)展等指標(biāo)作為各種資源分配的核心依據(jù),長期看,縣級基層機(jī)構(gòu)由于受區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的影響會(huì)限制其發(fā)展,導(dǎo)致資源分配的不平衡,進(jìn)而會(huì)局部引起部分縣級基層機(jī)構(gòu)的市場競爭力的下降。針對這一問題,結(jié)合上述原因分析,筆者有幾點(diǎn)建議供大家參考。

      (一)建立通暢的員工進(jìn)入和退出機(jī)制,多渠道多方式實(shí)現(xiàn)員工結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

      一是要加強(qiáng)員工的崗位輪換,實(shí)現(xiàn)老中輕員工的合理搭配。二是合理引進(jìn)年輕的臨時(shí)員工或者勞務(wù)用工,降低柜面服務(wù)人員的平均年齡,提高柜面服務(wù)的質(zhì)量和效率,提高客戶滿意度。三是合理利用人力資源,譬如,將青年員工安排從事柜面服務(wù),中青年員工安排從事客戶營銷,中老年員工安排從事后臺工作等。根據(jù)不同崗位要求配置適合的年齡、合適經(jīng)驗(yàn)的員工,充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的工作潛力。四是適度引進(jìn)年輕員工充實(shí)縣級基層機(jī)構(gòu),鼓勵(lì)年輕員工到基層機(jī)構(gòu),并給予合理的交流通道和晉升通道。endprint

      (二)建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制,提高員工積極性

      一是將適度提高縣級基層機(jī)構(gòu)的專業(yè)技術(shù)職務(wù)的等級、增加職數(shù),給員工更多的專業(yè)技術(shù)晉升空間。二是合理提高員工的績效和福利補(bǔ)貼。三是推廣掛價(jià)考核方式,鼓勵(lì)“多勞多得,不老不得”。四是實(shí)行崗位職責(zé)與績酬掛鉤考核,根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位,實(shí)施不同的激勵(lì)政策,采取不同的激勵(lì)手段、方法和技巧。另外在配套的激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上,應(yīng)建立合理的約束機(jī)制。通過建立激勵(lì)與約束兩種機(jī)制,提高員工的執(zhí)行力。

      (三)正確處理好中心城市主辦行和基層行利益分配關(guān)系,對全國性、區(qū)域性集團(tuán)客戶實(shí)現(xiàn)上下配合、聯(lián)動(dòng)營銷,提高系統(tǒng)營銷能力

      過去,由于沒有理順中心城市主辦行和基層行的利益分配關(guān)系,主辦行擁有對集團(tuán)客戶的更多業(yè)務(wù)合作機(jī)會(huì)并獲取更多的相關(guān)銀行效益;基層行盡管承擔(dān)集團(tuán)成員單位的日常資金結(jié)算、上門服務(wù)等繁重的服務(wù)工作,但獲得的利益卻很少,缺乏主動(dòng)性和積極性。因此,建立合理的利益分配和補(bǔ)償機(jī)制,才能發(fā)揮系統(tǒng)營銷能力,才能發(fā)揮國有商業(yè)銀行對市場的整體反映和適應(yīng)能力,才能更好地營銷和維護(hù)集團(tuán)客戶。

      (四)培育積極向上的執(zhí)行文化

      基層機(jī)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以人為本,培育積極向上的執(zhí)行文化。首先,要提高員工的滿意度,要做到尊重員工,為員工提供能力發(fā)展空間,關(guān)心員工個(gè)人價(jià)值成長和生活空間,使員工懷著滿意的心情去工作,從而實(shí)現(xiàn)滿意的績效。其次,重視和幫助員工的進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃,激發(fā)員工努力實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。再次,加強(qiáng)員工的知識和業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)。要建立科學(xué)的培訓(xùn)體系,針對不同年齡階段的員工開展形式多樣的培訓(xùn),提升員工的業(yè)務(wù)技能,進(jìn)而提升員工的執(zhí)行力。最后,豐富員工的精神生活,既要施以一定的壓力又要賦予適當(dāng)?shù)臏p壓渠道,進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和凝集力。

      (五)建立快速的決策機(jī)制,提高系統(tǒng)快速?zèng)Q策能力;加快產(chǎn)品的創(chuàng)新能力,提高產(chǎn)品和服務(wù)的適應(yīng)能力

      國有商業(yè)銀行決策權(quán)的上收,有利于規(guī)范管理,有利于風(fēng)險(xiǎn)管理和控制;但是不能因?yàn)闆Q策權(quán)的上收,導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)弱化對客戶的營銷競爭力。因此,有權(quán)決策部門要時(shí)刻牢固樹立服務(wù)基層的意識,擯棄機(jī)關(guān)作風(fēng),堅(jiān)持貼近基層,貼近客戶,客戶的需求就是命令,基層的需求就是命令,要為基層機(jī)構(gòu)提出的需求建立快速的決策反饋機(jī)制,滿足營銷客戶的需要。同時(shí),要加強(qiáng)市場調(diào)研力度,加強(qiáng)對客戶需求變化情況調(diào)查和分析力度,加強(qiáng)同業(yè)相關(guān)的同質(zhì)產(chǎn)品的調(diào)查、收集和分析工作,時(shí)時(shí)重檢業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力,加快新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和推廣力度,不斷滿足客戶的需求,提升客戶的滿意度和忠誠度。endprint

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