王曉榮+王建中+薛群英

摘 要：當(dāng)前，全球油氣行業(yè)在低谷徘徊，供應(yīng)寬松局面短期難以緩解，國際油價(jià)反彈乏力。一邊是“跌跌不休”的價(jià)格，一邊是低迷的消費(fèi)，在油價(jià)寒冬中，中國國內(nèi)大型油企紛紛采取措施降本增效、開源節(jié)流。

關(guān)鍵詞：班級(jí)績(jī)效管理系統(tǒng) 作用 煉化企業(yè)

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2017）07（b）-0180-03

1 實(shí)施背景

中國石油煉化企業(yè)目前是“前有標(biāo)桿、后有追兵”，各企業(yè)盈利能力不均衡，強(qiáng)烈的危機(jī)感促使煉化企業(yè)查找自身短板，加大核算考核力度，精準(zhǔn)考核，激發(fā)潛能、激發(fā)活力：學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，研究增效措施，在創(chuàng)效方面要利潤。而內(nèi)涵式發(fā)展就成為效益增長的主要方式，這就要通過內(nèi)部管理和生產(chǎn)技術(shù)環(huán)節(jié)的深入挖潛來實(shí)現(xiàn)；發(fā)掘內(nèi)部潛能和科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程漫長，需要通過加強(qiáng)管理縮短周期，快速實(shí)現(xiàn)；基層運(yùn)行管理需要調(diào)整提升，這些都?xì)w結(jié)為更需要把管理創(chuàng)新作為提高效益的主要途徑。

煉化企業(yè)的基層（車間、班組、裝置、工廠）是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)用戶需求的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)基本組織，是生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的主要承擔(dān)者，抓基層就是抓產(chǎn)生效益的直接環(huán)節(jié)。近年來，中石油各煉化公司相繼建成DCS、PHD、MES等信息系統(tǒng)，建成了所屬生產(chǎn)裝置實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和公司主干網(wǎng)，擁有比較完整的成本核算的動(dòng)態(tài)計(jì)量數(shù)據(jù)和質(zhì)量分析數(shù)據(jù)，為實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫與關(guān)系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)應(yīng)用的整合創(chuàng)造了很好的條件。但利用率不高，各系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，自成體系，數(shù)據(jù)不能共享，管理人員為應(yīng)對(duì)各系統(tǒng)需要進(jìn)行大量重復(fù)性工作。整合這些信息，為生產(chǎn)運(yùn)行和分析提供直接支持是實(shí)施班組績(jī)效管理系統(tǒng)的重點(diǎn)。

一流企業(yè)要有一流的現(xiàn)場(chǎng)，一流的基層。為全面規(guī)范和提升車間、班組的管理水平，促進(jìn)降本增效和運(yùn)行控制，引導(dǎo)、激發(fā)員工工作積極性創(chuàng)造性，有必要利用各煉化公司現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫，借助信息集成方法，轉(zhuǎn)換基層管理模式到以成本控制和績(jī)效考核為中心，研發(fā)、優(yōu)化、整合一套適合石油石化基層裝置、班組的一體化管理體系。

2 班組績(jī)效管理系統(tǒng)作用

基于成本控制與績(jī)效管理集成的基層一體化管理體系是以建立國有煉化企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基層為己任，在“一心四維”上著力構(gòu)建，即以適應(yīng)市場(chǎng)、降本增效為中心，以車間管理轉(zhuǎn)型、制度流程化、信息集成、激發(fā)員工改進(jìn)為四個(gè)維度，在不增設(shè)施投資不增人（因效率提高可減人）情況下，將車間、班組實(shí)物型生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿杀究刂坪涂?jī)效管理為主線的競(jìng)爭(zhēng)型現(xiàn)場(chǎng)，將以人為本落實(shí)到轉(zhuǎn)變生產(chǎn)和操作思維、激發(fā)全員有積極性有條件參與管理、改進(jìn)生產(chǎn)上，將基層現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)工作流程化、制度化并信息集成化；通過整合組織、業(yè)務(wù)流程、管理制度、信息資源、人力資源、物力資源、管理資源、技術(shù)資源，集成生產(chǎn)參數(shù)、成本指標(biāo)、設(shè)備工況、人本和管理信息、環(huán)境及質(zhì)量要求等信息，集成管理理念、管理職能要素、管理方法、管理技術(shù)方法，實(shí)現(xiàn)工作實(shí)時(shí)自動(dòng)可控化、崗位培訓(xùn)自行化、記錄臺(tái)帳電子化等管理重構(gòu)，依托現(xiàn)有信息系統(tǒng)，借助IT技術(shù)，構(gòu)造市場(chǎng)導(dǎo)向、成本拉動(dòng)、績(jī)效推動(dòng)、管理互動(dòng)、生產(chǎn)和人力共同進(jìn)步的車間一體化管理平臺(tái)（Cost @ Performance Management System ，簡(jiǎn)稱CPMS），推行和引導(dǎo)主動(dòng)管理、精心操作、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，滿足科學(xué)有序組織生產(chǎn)的要求，滿足搭建溝通橋梁，建立和諧、高效、進(jìn)取的人際關(guān)系和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的要求，滿足精益生產(chǎn)、精細(xì)管理，不斷提高“三基”工作水平，拓展降本增效空間的要求。

3 班組績(jī)效管理系統(tǒng)預(yù)期目標(biāo)定位

（1）通過班組核算及全員績(jī)效管理系統(tǒng)，促進(jìn)員工成本控制意識(shí)和素質(zhì)的提高。實(shí)現(xiàn)成本控制過程化、可視化。班組員工由事后被動(dòng)參與，變?yōu)榧皶r(shí)主動(dòng)參與，不斷提高成本導(dǎo)向作用和班組精心操作水平。

（2）建立基層績(jī)效管理的先進(jìn)模式。責(zé)任指標(biāo)細(xì)化量化，保證績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性，基層績(jī)效管理的改進(jìn)，發(fā)揮績(jī)效考核導(dǎo)向、正向激勵(lì)作用，提高職工的積極性，發(fā)掘員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)管理與技術(shù)改進(jìn)。

（3）推進(jìn)基層管理效率的不斷提升。實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用，全過程跟蹤操作和管理行為，精細(xì)受控，日清日結(jié)，限時(shí)鎖定的提醒模式帶來工作方式轉(zhuǎn)變，避免“管、做”分離現(xiàn)象，最大限度地整合車間日常工作。

（4）體現(xiàn)員工績(jī)效考核的“三公”原則。消除人為干擾，均衡處理“軟、硬”指標(biāo)的同一量化和統(tǒng)一考核問題，提高考核及時(shí)性、客觀性和公正性。

（5）班組績(jī)效管理信息系統(tǒng)是以“班組核算為基礎(chǔ)、績(jī)效考核為中心，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)為結(jié)果”的車間一體化管理平臺(tái)。系統(tǒng)將各個(gè)層級(jí)考核指標(biāo)體系細(xì)化、量化、規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、動(dòng)態(tài)化和網(wǎng)絡(luò)化；把車間的各類指標(biāo)層層分解落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)過程控制和日清日結(jié)的動(dòng)態(tài)管理；對(duì)車間及班組的所有崗位和個(gè)人進(jìn)行全員、全要素、全過程績(jī)效考核評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)全員獎(jiǎng)金“公平、公正、公開”發(fā)放。

4 班組績(jī)效管理系統(tǒng)作用

（1）轉(zhuǎn)變管理模式，整合組織系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變觀念和認(rèn)知模式，優(yōu)化人力資源配置，確立成本控制與考核的責(zé)任主體。

（2）簡(jiǎn)化流程和制度，規(guī)范管理模式，優(yōu)化控制基礎(chǔ)，提供準(zhǔn)確考核標(biāo)準(zhǔn)。

①分析和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。從有利于運(yùn)行、流程優(yōu)化和制度執(zhí)行出發(fā)，診斷、剖析影響降本增效的非技術(shù)要素包括日常管理空白、脫節(jié)、無效、浪費(fèi)性重復(fù)、冗繁、無人負(fù)責(zé)、有負(fù)責(zé)人難履行職責(zé)等問題，采取新編、清除、簡(jiǎn)化、整合、分解等措施改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，刪減不增值和低效流程，精簡(jiǎn)功能相近流程，合并碎片化流程。

②整合、梳理管理制度。組織總結(jié)和提升管理標(biāo)準(zhǔn)，量化、細(xì)化管理要求，增強(qiáng)制度的執(zhí)行內(nèi)容要素，去繁就簡(jiǎn)，提高實(shí)用性，結(jié)合發(fā)現(xiàn)的制度問題，整合、梳理串聯(lián)小事項(xiàng)為大事項(xiàng)、整合平行的不同專業(yè)管理要求為綜合執(zhí)行等一體化管理法，盡力提高制度的系統(tǒng)性、綜合集成力和可執(zhí)行性，使流程高效化、潛在流程制度化、模糊流程清晰化?；鶎榆囬g在公司、廠級(jí)制度基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善了車間各項(xiàng)管理制度，做到行為有考核、考核有標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)可兌現(xiàn)到績(jī)效考核細(xì)則，按成本與生產(chǎn)指標(biāo)相互轉(zhuǎn)換雙可控修訂了基層成本核算控制制度，同時(shí)，集成精簡(jiǎn)了交接班、巡檢、質(zhì)量控制、工藝技術(shù)管理、培訓(xùn)與練兵、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等類別制度，使各項(xiàng)工作的依據(jù)更充分了，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更統(tǒng)一，職工可隨時(shí)從班組計(jì)算機(jī)中查詢制度、工藝規(guī)程、PI圖、操作法、事故預(yù)案、績(jī)效考核等規(guī)定，無須到處找紙質(zhì)文件。endprint

（3）深化車間成本中心定位，抓住關(guān)系聯(lián)接、指標(biāo)轉(zhuǎn)換這一關(guān)鍵，再造成本核算控制流程，提高市場(chǎng)導(dǎo)向下的基層成本控制力。

以可控的變動(dòng)成本為重點(diǎn)，提升核算對(duì)班組生產(chǎn)的指導(dǎo)性。雖然，班組的變動(dòng)成本數(shù)據(jù)不完全等于財(cái)務(wù)意義上的成本數(shù)據(jù)，但其指導(dǎo)生產(chǎn)、優(yōu)化操作、控制成本的作用反而大幅度有效提高。我們把成本核算和控制的重點(diǎn)放在班組可控的變動(dòng)成本上，通過成本分析建立班組成本核算模型，抓住產(chǎn)量、運(yùn)行指標(biāo)和單耗等實(shí)實(shí)在在掌握在班組手中的指標(biāo)，動(dòng)態(tài)調(diào)整和控制成本，減少跑冒滴漏，并實(shí)行班組經(jīng)濟(jì)核算往“上”與公司月度考核掛鉤，往“下”與基層“三基工作”緊密結(jié)合。

（4）核算結(jié)果與績(jī)效考核聯(lián)系，建立精細(xì)管理控制體系，實(shí)施零基正向激勵(lì)，提高考核公信力，激發(fā)員工潛力。

①融入“科學(xué)管理、規(guī)范操作、公平考核”，以“干什么、管什么、算什么、考評(píng)什么”為原則，突出成本與生產(chǎn)過程綜合控制及質(zhì)量、安全、環(huán)保、技術(shù)經(jīng)濟(jì)等指標(biāo)的關(guān)聯(lián)、分解、轉(zhuǎn)換，顯化、量化班組的業(yè)績(jī)，以績(jī)效考核為杠桿，促進(jìn)改進(jìn)提升。

②實(shí)行零基考核，發(fā)揮正向激勵(lì)作用。以前員工認(rèn)為做錯(cuò)事即扣分，為了不扣分不如少做事，干的不如看的和不干的。加分制即采用每個(gè)月工作從零開始，每做對(duì)一件事都會(huì)獲得考核加分的激勵(lì)政策，只要積極參與，多做多得分，全面全程考評(píng)，打破了以往以滿分為基礎(chǔ)的倒考核（以扣分為多）形式，變處罰負(fù)激勵(lì)機(jī)制為正向激勵(lì)機(jī)制，消除了員工抵觸情緒，調(diào)動(dòng)了職工參與改進(jìn)的積極性，減少了以前事后考核模式的主觀回憶判斷影響，提高考核即時(shí)性。

（5）崗位培訓(xùn)自動(dòng)化。系統(tǒng)中專門設(shè)計(jì)了培訓(xùn)模塊，培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)材料、崗位練兵、培訓(xùn)記錄等項(xiàng)目?jī)?nèi)容，根據(jù)分類收錄所有題型（單選、多選、判斷、問答等）供自測(cè)自培訓(xùn)（系統(tǒng)隨機(jī)出題員工自測(cè)），利用局域網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、網(wǎng)上測(cè)試，輕松、方便、快捷。運(yùn)行平穩(wěn)時(shí)間，職工在當(dāng)班期間可利用空隙輪流上機(jī)自學(xué)、抽題自測(cè)；班組間、員工間就操作經(jīng)驗(yàn)、技巧進(jìn)行交流、提問、研討、分享，調(diào)動(dòng)了職工自培積極性，工作時(shí)間得到更有效的利用。

5 實(shí)施效果

5.1 促進(jìn)了基層員工成本控制意識(shí)和能力的提高

實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫支持下的全成本車間、班組經(jīng)濟(jì)核算，真正把車間成本控制的職責(zé)交還給了車間，提高了員工成本控制意識(shí)和能力，發(fā)揮了成本對(duì)生產(chǎn)的指導(dǎo)作用，從根本上改變了過去平時(shí)隨意干、月底干完才算的粗放型生產(chǎn)和成本管理局面，達(dá)到了成本在生產(chǎn)實(shí)施過程中隨時(shí)監(jiān)控，生產(chǎn)運(yùn)行經(jīng)濟(jì)性管理成為可能，初步營造了“人人講成本，人人算成本，人人降成本”的文化氛圍，建立起了“全員、全過程、全要素”的成本管理新格局。員工們深刻體會(huì)到：“關(guān)心成本就是關(guān)心自己，參與成本核算，就是提高自己，重視成本核算就是重視生活質(zhì)量”。員工們心中裝著效益，手中握著成本，真正體會(huì)到了把職業(yè)當(dāng)事業(yè)，把企業(yè)當(dāng)家業(yè)的幸福。

5.2 改進(jìn)了基層績(jī)效管理

對(duì)照車間所建立的績(jī)效考核模型，自動(dòng)采集信息，根據(jù)預(yù)設(shè)（可動(dòng)態(tài)修改指標(biāo)名稱、控制區(qū)間）的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)測(cè)量、分析和對(duì)比生產(chǎn)運(yùn)行狀況和成本指標(biāo)，消除人為和時(shí)間因素干擾，自動(dòng)對(duì)工作任務(wù)和KPI等指標(biāo)進(jìn)行量化考核，且績(jī)效考核過程和結(jié)果全部上網(wǎng)，均衡處理了“軟、硬”指標(biāo)的同一量化和統(tǒng)一考核問題，大大提高了考核及時(shí)性、客觀性和公正性，發(fā)揮了績(jī)效考核導(dǎo)向、正激勵(lì)作用。

5.3 兩層減負(fù)

對(duì)員工操作過程和業(yè)務(wù)管理過程實(shí)施一體化的“全員、全要素和全過程”評(píng)價(jià)和監(jiān)控，全天候的績(jī)效管理避免了“管、做”分家現(xiàn)象，最大限度地整合了車間、班組日常工作，取消紙質(zhì)記錄，節(jié)約了印刷費(fèi)用，促進(jìn)兩層減負(fù)。

5.4 知識(shí)共享的培訓(xùn)管理功能改變了在崗培訓(xùn)方式，題庫訓(xùn)練和及時(shí)出題訓(xùn)練、考試成為現(xiàn)實(shí)

培訓(xùn)管理模塊的開發(fā)，為長期以來難具體化的崗位培訓(xùn)提供了便利和可能，使在崗培訓(xùn)成為現(xiàn)實(shí)，崗位相互提問并點(diǎn)評(píng)，討論激烈；疑問或心得可以通過系統(tǒng)相互探討或分享，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)管理電子化，調(diào)動(dòng)了職工自培積極性，工作時(shí)間得到更有效地利用。

5.5 溝通更直接有效，促進(jìn)車間班組競(jìng)賽順利開展。

只要能上公司內(nèi)網(wǎng)，就可查看班組記事，不受地點(diǎn)、時(shí)間限制，方便、快捷，系統(tǒng)的投用使職工對(duì)車間生產(chǎn)和管理類的信息了解更加全面，溝通更加及時(shí)。班組績(jī)效管理系統(tǒng)不僅是車間班組一體化管理平臺(tái)，也是車間OA（辦公自動(dòng)化）系統(tǒng)，通過開展班組績(jī)效管理系統(tǒng)，創(chuàng)建了一個(gè)車間管理與交流互動(dòng)的良好平臺(tái)，為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性，增強(qiáng)班組的凝聚力，提煉團(tuán)隊(duì)精神，員工及班組通過系統(tǒng)即時(shí)查明工作缺失，及時(shí)自我整改，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與管理技術(shù)人員溝通，不把管理矛盾推到月底，提高考核實(shí)效性，加強(qiáng)了班組管理。通過班組競(jìng)賽凝聚班組成員對(duì)本班組的責(zé)任心、形成各個(gè)班組之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，搞高了各班組管理水平。

綜上所述，通過運(yùn)行班組績(jī)效管理系統(tǒng)，使得基層車間擁有一個(gè)管理與互動(dòng)交流的的管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了車間管理的制度化、公開化及透明化，提高了車間管理的即時(shí)性、可視性、優(yōu)效性。通過該系統(tǒng)，促進(jìn)員工成本控制意識(shí)和自身管理素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)成本控制過程化、可視化；班組員工由事后被動(dòng)參與，變?yōu)榧皶r(shí)主動(dòng)參與，更多地參與到車間管理上來。

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