陳彩虹

“弱搭強(qiáng)慣性”和企業(yè)生存

陳彩虹

陳彩虹，中國建設(shè)銀行董事會(huì)秘書，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

在一個(gè)大型企業(yè)或是企業(yè)集團(tuán)里，通常存在著多個(gè)業(yè)務(wù)單元或是子公司。在層級(jí)體制下，這些業(yè)務(wù)單元或子公司管理團(tuán)隊(duì)成員的配置，是由企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)高層來完成的。如果某個(gè)單元或子公司管理高效、有序，且業(yè)績(jī)好、走勢(shì)強(qiáng)，當(dāng)其需要補(bǔ)充管理團(tuán)隊(duì)新鮮血液時(shí)，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)高層大多會(huì)配置相對(duì)“弱”的成員，形成一種“弱者搭強(qiáng)車”的模式。這是頗值得研究的企業(yè)現(xiàn)象，我將它命名為“弱搭強(qiáng)慣性”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？觀察諸多案例表明，兩種主要理念決定了如此配置的常規(guī)性。一種是所謂的“弱隨強(qiáng)變強(qiáng)”的理念，另一種是所謂的“強(qiáng)弱平衡”的理念。

“弱隨強(qiáng)變強(qiáng)”理念認(rèn)為，強(qiáng)勢(shì)單元或子公司具有已經(jīng)成型的管理優(yōu)勢(shì)，個(gè)別“弱”的管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入，會(huì)很快地融入到這樣的強(qiáng)勢(shì)之中，如同被卷進(jìn)一股強(qiáng)大的洪流一樣，能夠迅速地“由弱變強(qiáng)”。即使是特殊情況，這種“弱”，一時(shí)半刻無法完全改變，基于單元或子公司成型的強(qiáng)勢(shì)，“弱”的管理團(tuán)隊(duì)成員也不會(huì)對(duì)新進(jìn)入的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的負(fù)面影響。

“強(qiáng)弱平衡”的理念，源起于單元和單元之間，或子公司和子公司之間的平衡兼顧關(guān)系，重點(diǎn)是關(guān)心“弱勢(shì)”機(jī)構(gòu)。它認(rèn)為，強(qiáng)勢(shì)單元或子公司已經(jīng)“高人一籌”，甚至于“鶴立雞群”，新配置管理團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，要充分考慮到其他“弱勢(shì)”單元或子公司的情況，不宜再將“強(qiáng)”的管理團(tuán)隊(duì)成員配置到這樣強(qiáng)勢(shì)的機(jī)構(gòu)里去。否則，在一家企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)里，單元之間或子公司之間，就會(huì)出現(xiàn)過大的發(fā)展差距，引發(fā)某種內(nèi)部沖突，損害企業(yè)的整體發(fā)展。

雖然說，這樣兩種理念支配下的決策，都會(huì)很自然地將“弱”的管理團(tuán)隊(duì)成員配置到強(qiáng)勢(shì)的單元或子公司中去，但這兩種理念的出發(fā)點(diǎn)是大不相同的。“弱隨強(qiáng)變強(qiáng)”的出發(fā)點(diǎn)，還是在強(qiáng)勢(shì)的單元或子公司身上，相信單元或子公司的強(qiáng)勢(shì)，能夠?qū)ⅰ叭酢闭邘氲健皬?qiáng)”者中來；“強(qiáng)弱平衡”則立足于企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的其他單元或子公司的“弱勢(shì)”，強(qiáng)勢(shì)單元或子公司配置“弱”管理團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有何種結(jié)果，并不是關(guān)注的重點(diǎn)。這兩種不同的出發(fā)點(diǎn)，通常會(huì)帶來不同的操作實(shí)踐。相應(yīng)地，會(huì)帶來不同的實(shí)踐結(jié)果。

“弱隨強(qiáng)變強(qiáng)”理念之下配置的“弱”成員，在很大程度上看，并非實(shí)質(zhì)上的“弱”，而只是在環(huán)境不佳的情況下，如在一個(gè)“弱勢(shì)”的單元或子公司里，其基本能量發(fā)揮不出來，因而達(dá)不到應(yīng)有的管理高度。一旦進(jìn)入到強(qiáng)勢(shì)的單元或子公司里，在那強(qiáng)大的管理優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)下，這種“弱者”很容易就成為強(qiáng)者。如此的成員配置，無可非議，也是公平合理的。

“強(qiáng)弱平衡”理念之下配置的“弱”成員，情況就復(fù)雜多了。為了平衡單元或子公司之間的強(qiáng)弱，在某些情況下，新配置給強(qiáng)勢(shì)單元或子公司的“弱”成員，真的是難以“變強(qiáng)”的，即使強(qiáng)勢(shì)單元或子公司非常強(qiáng)大。這種出于平衡企業(yè)內(nèi)部“強(qiáng)弱”機(jī)構(gòu)差距來進(jìn)行的“弱”者配置，盡管初始動(dòng)機(jī)并無不妥，卻在不經(jīng)意之中，埋下了難以預(yù)計(jì)的后果。

問題的關(guān)鍵在于，一方面，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的單元或子公司而言，這種“弱”配置并不是從這些單元或子公司的實(shí)際出發(fā)來進(jìn)行的，究竟這種“弱”會(huì)被強(qiáng)勢(shì)的單元或子公司所轉(zhuǎn)變，還是不僅難以轉(zhuǎn)變且會(huì)帶來某種負(fù)面影響，并未有清晰的認(rèn)知。如此配置對(duì)于強(qiáng)勢(shì)單元或子公司，至少，也是管理團(tuán)隊(duì)力量物理數(shù)量的減弱。如果說，這種“弱”配置，不是偶爾的一次、兩次，累積起來的“弱”就很可能發(fā)生質(zhì)變，形成某種反向作用力，對(duì)強(qiáng)勢(shì)單元或子公司產(chǎn)生沖擊性的影響。

另一方面，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他相對(duì)“弱勢(shì)”的單元或子公司，會(huì)由于如此對(duì)強(qiáng)勢(shì)機(jī)構(gòu)的“弱者”配置，產(chǎn)生體制性的“雙重惰性”——管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)定自身就是“弱勢(shì)”的單元或子公司，破罐子破摔，不去加大作為改變面貌；員工群體則寄希望于企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)高層給予“強(qiáng)者”管理成員的配置，他們顯然無意在“弱者”管理團(tuán)隊(duì)之下發(fā)揮主觀能動(dòng)性。結(jié)果，這些單元或子公司自身“做強(qiáng)”的內(nèi)生動(dòng)力，嚴(yán)重不足。

在這樣格局下的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，一邊是強(qiáng)勢(shì)的單元或子公司受到“弱”者的沖擊，一邊是“弱勢(shì)”單元或子公司自我內(nèi)部“做強(qiáng)”的動(dòng)能不足，可以想象，時(shí)間一長，這樣的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)就將面臨內(nèi)部單元或子公司“強(qiáng)勢(shì)不強(qiáng)、弱勢(shì)更弱”的困境，進(jìn)而挑戰(zhàn)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的生存大計(jì)。

現(xiàn)在的問題是，在企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作中，這樣“強(qiáng)弱平衡”理念下的“弱”配置是不是普遍。

觀察告訴我們，相當(dāng)?shù)钠毡?。其原因是，很少有人較長時(shí)期地注意這類問題對(duì)于企業(yè)生存的挑戰(zhàn)。即使是有的企業(yè)走向了終結(jié)，當(dāng)回過頭來尋找原由時(shí)，這種“強(qiáng)弱平衡”理念下“弱”管理團(tuán)隊(duì)成員的配置模式，從來都不會(huì)是企業(yè)消亡的主要原因，甚至都不會(huì)當(dāng)成原因。因此，關(guān)心和照顧“弱勢(shì)”單元或子公司，也就一直作為企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)高層配置管理團(tuán)隊(duì)成員的一項(xiàng)合理原則，在大量的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)里存續(xù)?？梢?，“強(qiáng)弱平衡”的理念是普遍的，相應(yīng)的內(nèi)部強(qiáng)勢(shì)機(jī)構(gòu)配置“弱”管理團(tuán)隊(duì)成員的模式，也是普遍的。

在現(xiàn)實(shí)生活里，哪類大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)最容易形成“弱搭強(qiáng)”的模式呢？有些不幸的是，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)是這個(gè)問題的承接者。為什么呢？

國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)大多具有一定的壟斷性（有的是資源性質(zhì)的壟斷，有的是政策性質(zhì)的壟斷，有的則是市場(chǎng)既定份額的壟斷等等）。在這類國有企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)里，所謂的“強(qiáng)勢(shì)”單元或子公司，通常也是享受壟斷帶來業(yè)績(jī)最大的內(nèi)部機(jī)構(gòu)。壟斷而來的業(yè)績(jī)，遮掩掉了“強(qiáng)勢(shì)”單元或子公司管理團(tuán)隊(duì)努力帶來的效益，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)高層，很容易將這類“強(qiáng)勢(shì)”機(jī)構(gòu)的“強(qiáng)大”，歸結(jié)到壟斷的層面上，因而對(duì)管理團(tuán)隊(duì)成員的“強(qiáng)弱”并不特別在意。加上“任命制”仍然是這類企業(yè)內(nèi)部管理成員配置的主要方式，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)高層的“強(qiáng)弱平衡”意識(shí)更加濃厚，“弱搭強(qiáng)”的模式也就更容易形成。

事情還有更為值得思考的空間。在國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的上面，從資本的角度來看，會(huì)有國有資本具體化的組織形態(tài)（如國家資本管理公司）來進(jìn)行管理，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)成員配置，也有類似的“弱者搭強(qiáng)車”的特征。也就是說，不只是大型國有企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，會(huì)在單元或子公司之間，存在“弱搭強(qiáng)”的模式；就是在國有資本管理機(jī)構(gòu)對(duì)所有國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的管理中，通常也會(huì)將“弱”的管理團(tuán)隊(duì)成員，配置到當(dāng)下“強(qiáng)勢(shì)”的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中去。毫無疑問，這種配置發(fā)展下去的結(jié)果，只能是“強(qiáng)者不強(qiáng)、弱者更弱”，對(duì)于整個(gè)國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的生存，是非常不利的。

由此來看，不論是國有企業(yè)內(nèi)部單元或子公司管理團(tuán)隊(duì)成員的配置，還是國有資本管理者對(duì)國有企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)成員的配置，都應(yīng)當(dāng)走出“強(qiáng)弱平衡”的配置誤區(qū)，放棄那種從照顧“弱勢(shì)”者出發(fā)的配置模式，讓“強(qiáng)勢(shì)”的企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部“強(qiáng)勢(shì)”的單元或子公司保持和延續(xù)強(qiáng)勢(shì)，帶動(dòng)其他“弱勢(shì)”企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部“弱勢(shì)”單元或子公司動(dòng)員起內(nèi)部能量，進(jìn)而提升整個(gè)國有企業(yè)的生存能力。

無須諱言，我國國有企業(yè)的“弱搭強(qiáng)”現(xiàn)象是較為明顯的。從哲學(xué)視角來看，既然“強(qiáng)弱平衡”理念下的“弱搭強(qiáng)”具有慣性，那么，試圖一夜之間就能夠徹底改變它，那是不現(xiàn)實(shí)的。如此說來，我國國有企業(yè)的深化改革，仍然任重道遠(yuǎn)。