● 金賢洙 彭劍鋒 西楠 張容榕

企業(yè)文化適應性與危機管理研究：以三星集團為例

● 金賢洙 彭劍鋒 西楠 張容榕

在當前全球競爭的環(huán)境下，世界級的成功企業(yè)的經(jīng)營管理能力和經(jīng)驗可能成為企業(yè)變革的桎梏，在危機到來之時，限制企業(yè)成功進行轉型升級，威脅企業(yè)生存。本研究根據(jù)危機管理中的適應性理論，聚焦“半適應性企業(yè)”，提出半適應性企業(yè)面對危機的關鍵是要擁有適應外部環(huán)境變化的組織能力，而這一能力培養(yǎng)的基礎是企業(yè)創(chuàng)新型文化的培育和不斷升級。本文以面臨經(jīng)營、管理等危機的世界級企業(yè)三星集團為案例，分析了其半適應性企業(yè)的特點，對半適應性企業(yè)如何向全適應性企業(yè)演進進行了探索性研究。研究一方面豐富了企業(yè)文化與企業(yè)危機管理的相關研究，也為大企業(yè)在轉型創(chuàng)新中的危機管理提供思路借鑒。

企業(yè)文化 危機管理 適應性 創(chuàng)新

一、引言

大的成功，擁有出色的經(jīng)營管理能力，然而他們在面臨危機的時候也因此陷入困局。究其原因，是企業(yè)以往的經(jīng)營管理和競爭優(yōu)勢只能適應以往的競爭環(huán)境，難以成功轉化升級為新的競爭能力，從而限制了企業(yè)未來核心競爭能力的發(fā)展（Leonard-Barton，1992）。

本文聚焦于世界級企業(yè)面臨危機的轉型困局，通過單案例研究法，剖析了世界級的三星集團所面臨的重重危機，并且分析了三星如何通過培育創(chuàng)新型文化，由半適應性企業(yè)轉型為全適應性企業(yè)，化危機為機遇，實現(xiàn)企業(yè)長遠的生存與發(fā)展。

二、文獻回顧

企業(yè)危機威脅企業(yè)生存，隨著經(jīng)濟全球化的到來，企業(yè)間的競爭接近白熱化。尤其對于大型跨國經(jīng)營企業(yè)來說，企業(yè)在生產、經(jīng)營和管理過程中的各種危機都有可能威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，企業(yè)如何應對危機就成為了理論與實踐中的重要課題。

在企業(yè)應對危機的過程中，關鍵因素是企業(yè)應對新環(huán)境的適應性。以往文獻指出，企業(yè)應對危機的三個關鍵因素是戰(zhàn)略轉型、企業(yè)能力和企業(yè)文化，而這三者的核心是企業(yè)文化（Deverell & Olsson，2010）。企業(yè)文化的核心是關乎企業(yè)日常經(jīng)營管理的一系列基本假設。能夠適應危機的企業(yè)文化將引導企業(yè)成員積極創(chuàng)新，有助于企業(yè)培育適應性能力，這種適應性能力促進企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，引領企業(yè)走出危機，甚至化“?！睘椤皺C”。

并不是所有企業(yè)都具備這種適應性的能力。如一些企業(yè)在過去的經(jīng)營管理中取得了較

(一)組織危機與組織文化

參考以往文獻中的經(jīng)典定義，本文從危機帶來的后果進行定義：危機指的是（一個組織或組織中的人）的一種感受，該主體感受到自身的核心價值受到巨大威脅，必須在不確定的條件下盡快加以應對（Rosenthal et al.，2001；Boin & T Hart P，2006）。從這一定義延伸出去，我們可以看出，如果不能夠有效地處理，企業(yè)危機對于企業(yè)將產生不利的影響。這些不利影響從現(xiàn)象上看是對于其具體的經(jīng)營、生存和發(fā)展造成了有害影響，然而，從根本上看，是對于企業(yè)賴以生存的價值觀的嚴重威脅。

在組織文化領域，Schein（1992）的三層次定義被很多學者廣泛地應用（Denison & Mishra，1995；Lurie & Riccucci，2003）：組織產品，作為企業(yè)物理環(huán)境的可視化的結構和流程；組織提倡的價值觀，即關于企業(yè)戰(zhàn)略，愿景和目標的對外聲明；企業(yè)的基本假設，隱性的，被認為是理所當然的信念，這種信念指導著組織成員每天的生活，企業(yè)基本假設被認為是企業(yè)文化的核心。從這個意義上講，企業(yè)的危機正是對于企業(yè)隱性的，被成員認為是理所當然的信念的嚴重背離。在此基礎之上，以往企業(yè)對外宣傳、倡導的價值觀，企業(yè)外顯的各種物質存在，都遭到了否定。

(二)危機管理與企業(yè)適應性

以往的危機管理的文獻中將面對危機的企業(yè)劃分為三類：全適應性企業(yè)，半適應性企業(yè)和非適應性企業(yè)（Deverell & Olsson，2010）。全適應性企業(yè)不僅擁有轉型戰(zhàn)略，也擁有全面變革管理經(jīng)營的能力，兩者結合，不僅能成功地渡過危機，甚至在一次次地調整與適應中能夠不斷升級創(chuàng)新，化危機為機遇，促進企業(yè)的全面變革。半適應性企業(yè)是指那些面對危機制訂了變革戰(zhàn)略，但卻不能落實全面的變革的企業(yè)，例如一些企業(yè)制訂了變革戰(zhàn)略，但沒有能力推動管理經(jīng)營層面進行變革。而非適應性企業(yè)是指那些既沒有變革戰(zhàn)略，也無變革能力的企業(yè)，這樣的企業(yè)將被市場競爭淘汰（見圖1）。

當前，有關企業(yè)文化如何培育企業(yè)的適應性能力從而應對危機的研究比較有限（Deverell & Olsson，2010）。在這些有限的研究中，尚沒有對企業(yè)類型進行細分(例如 Kets de Vries & Miller, 1984; Mitroff et al., 1989; Pauchant & Mitroff, 1992)。將企業(yè)類型細分為全適應、半適應和非適應性企業(yè)，便于從發(fā)展的視角看問題。本文在以往研究的基礎上，將危機前后的被調查企業(yè)分為半適應企業(yè)和全適應企業(yè)，并研究總結其從半適應性企業(yè)向全適應企業(yè)的演進過程。

三、研究方法與資料搜集

(一)研究設計

本文采取單案例研究設計的原因有二。第一，對于企業(yè)如何管理的問題，宜采取單案例的方法（Yin，2003）；第二，三星是一家具有代表性的世界級企業(yè)，在面對危機時，制定應急策略案例對其他企業(yè)來說具有重要的指導意義。

圖1 企業(yè)適應性與危機管理

(二)案例選擇和資料搜集

1. 案例選擇

三星公司成立于1938年，是韓國最大的跨國企業(yè)集團，同時也是全球500強企業(yè)。70多年以來，三星秉承“以人才和技術為基礎，創(chuàng)造出最佳產品和服務，貢獻于人類社會”的使命，為全球客戶帶來最佳產品及服務。實現(xiàn)顧客、員工、合作商、股東及各區(qū)域的共同利益。

近年來的三星集團卻也危機重重。2014年，三星集團會長李建熙心臟病發(fā)作，2016年10月底，其子李在镕成為三星電子的執(zhí)行董事。李在镕掌權伊始就面臨了三星產品的一次重大危機：2016年8月初發(fā)布的Note 7手機，由于設計與制造雙重問題，在不到三個月的時間內宣布徹底停產，并在全球范圍內召回。三星的危機公關徹底成為一場鬧劇。三星集團有諾基亞、索尼、摩托羅拉等巨頭相繼沒落的前車之鑒：IT企業(yè)穩(wěn)坐第一把交椅上的時間平均為3年到5年。

2. 資料收集

選取了訪談、檔案文件和外部資料等多個渠道的資料來源，確保不同資料之間能夠得到三角互證。

訪談。根據(jù)研究目的，本研究共訪談12位三星員工，其中總監(jiān)及以上員工5位，總監(jiān)及以上級別的員工更能看到業(yè)務全局，并涉及跨職能工作，因此研究對象選取確保了訪談的有效性。每段訪談時間為60分鐘，對訪談進行了現(xiàn)場錄音，訪談結束后及時轉化成文字資料。

檔案文件。本研究收集了內部資料，包括三星公司發(fā)布的《可持續(xù)發(fā)展報告》，三星企業(yè)大學相關培訓課程。同時，研究者還收集到企業(yè)文化建設過程中的研討、用戶調研和相關會議紀要等資料。

外部資料。筆者對《贏在用人：三星人才經(jīng)營思變》、《三星之道》、《三星崛起之道：東方式管控+ 西方式變革》、《為什么是三星》、《三星內訓》等公開出版的中、韓文圖書進行搜集。其次，筆者對SSCI、CSSCI等數(shù)據(jù)庫進行文獻檢索，并搜集相關文獻。再次，通過官方、非官方網(wǎng)站搜集了三星企業(yè)管理的公開資料，包括大事記及外界評價等背景資料。

四、三星集團從半適應性企業(yè)向全適應性企業(yè)的演進

(一)半適應性的三星

儒家文化與韓國軍事文化一直以來都影響著三星的成長，并且這一雙重文化在三星成長的初期階段還起到了至關重要的作用。但伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來與三星的不斷擴張，三星并沒有及時對自身文化做出適應性調整，而是沿襲了傳統(tǒng)文化，導致三星在面臨經(jīng)營、管理危機時難以快速地完成戰(zhàn)略轉型。危機以前的三星具備的一些特征反映了它屬于一家半適應性的企業(yè)。

1.三星的追隨戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的三星在與美國和日本等企業(yè)競爭的時候，雖說在產品的研究與開發(fā)方面稍許落后，但三星仍然能夠依靠它最先進的高科技信息搜集系統(tǒng)為自己捕捉可以利用的成長空間，繼而迅速跟隨模仿，這樣它的成長速度能夠比其它競爭性企業(yè)快3-4倍。例如三星在半導體、LCD、手機等領域，均采取了這種“快速追隨者”戰(zhàn)略。

現(xiàn)今，三星的競爭對手遍布全球。特別是蘋果，作為世界最具價值品牌的企業(yè)，蘋果的成功靠的不單單是制造本身，而更多是依賴于自身的核心研發(fā)能力。再看一看身后華為、小米、OPPO等中國企業(yè)，這些企業(yè)的成長更為迅猛，它們在不斷地追趕三星，分享三星的市場份額、擴大市場占有率。三星沿襲在制造時代屢試不爽的“快速追隨者”戰(zhàn)略，而未能根據(jù)市場進行快速地戰(zhàn)略調整，是一種半適應性的體現(xiàn)。

2.三星的傳統(tǒng)文化桎梏

中國的儒家文化對韓國本土文化有著歷史悠久的影響，三星的企業(yè)文化中也帶有鮮明的儒家文化特色，尤其是儒家文化的尊卑意識，早已深深地滲透在三星文化當中，下級對上級的絕對服從和集體主義（Khanna T，2011）。自上而下、重等級、強管控、保守等文化是半適應企業(yè)的文化特征，對三星的影響較大的文化有：

第一，三星內部存在著“論資排輩”的文化。原美國通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）面對韓國記者的采訪時強調，通過整體績效獎金激發(fā)員工的創(chuàng)造力很重要，韓國傳統(tǒng)企業(yè)中根深蒂固的論資排輩將會嚴重妨礙人才在企業(yè)中價值的發(fā)揮。

第二，管理型文化的主導作用。過去三星被人稱為“管理的三星”。李秉喆時期，“管理的三星”與“第一三星”是同一種企業(yè)文化。李健熙會長任職后宣揚的“人才和技術第一主義”，正是在表述“管理的三星”的價值觀。三星的管理是從控制人事和成本開始，當時正處于產業(yè)時代，企業(yè)內外部環(huán)境變化相對穩(wěn)定，所以在當時的情況下，三星的這種“管理”發(fā)揮了很大的作用。比如李健熙在新經(jīng)營時期將自己在會議中講的內容全都錄下來命令員工收聽，而企業(yè)內部所謂的“管理通”們就把會長發(fā)言中強調的要點和實際執(zhí)行的任務事項相對應，進而合理地配置人員并控制成本。三星中層部門的管理人員能夠將最高經(jīng)營者的想法或意志具體化到各個部門。過去三星的未來戰(zhàn)略室就是這樣一個部門，未來戰(zhàn)略室具有對最高經(jīng)營者的忠誠、出色的業(yè)務能力和貫徹執(zhí)行力。

第三，“輸不起”的第一主義。從李秉喆到李在镕時代的三星，追求“第一”的風格逐漸融入到了三星人的基因當中。在三星，不管是高層管理人員還是普通員工都奉行“第一主義”原則，這是一種向最高志向看齊的“競爭意識”。而要追求第一，就必須重視成果，在此基礎上，三星逐漸形成了注重效率，一切以成果為導向的企業(yè)文化。然而，“只能贏，不能輸”的信念，在日趨激烈的市場競爭中，很容易給員工造成壓力，在巨大的壓力之下，公司上下很容易產生急功近利的心態(tài)。

三星重視等級觀念，用文化進行強力的管控，在危機中多為自上而下的變革，表現(xiàn)出對危機不敏感、變革遲緩和過度依據(jù)領導經(jīng)驗等半適應企業(yè)的特征。

3.三星的集權治理

集權治理的企業(yè)，在危機時制訂的變革戰(zhàn)略，往往涉及不到管理經(jīng)營層面的變革，企業(yè)難以發(fā)揮全面的變革管理能力，危機管理往往只是隔靴搔癢。這也是半適應企業(yè)常見的問題。

對于三星這么龐大的家族企業(yè)來說，公司治理結構十分復雜，李氏家族對于企業(yè)有著絕對權威。一直以來，三星都是以秘書室或結構調整本部作為最高權力機關。在2006年三星的組織結構調整中，三星的結構調整本部人員削減到100名以下，改名為“戰(zhàn)略企劃室”，取消行政、運營等職能，秘書組轉為會長直屬，法務組則被轉到社長團協(xié)議會下，但仍然保留了人事、財務的支配權。

值得一提的是，秘書室或結構調整本部不是法人機構，既非集團子公司也不是業(yè)務單元。從組織架構上來講，其下各小組分別隸屬于集團各子公司，由子公司撥出經(jīng)費；但在實際權力上，則堪稱三星的最高權力機構。

李健熙曾定位秘書室：“由室掌權，子公司掌財”，意味著秘書室掌控人事任免實權，子公司掌控財務和投資決策權。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。企業(yè)治理結構哪種更好眾說紛紜，但是三星的治理結構缺乏對于李家的制衡，權力高度集中在中央，所有的企業(yè)高管都在揣摩領導的心思。一些前員工曾透露，三星工程師和中層管理人員以前很少被允許參與由高層管理人員主導的管理目標制定決策中，這使得企業(yè)的創(chuàng)新能力嚴重不足。三星的治理結構也使得優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人很難在內部產生，也很難從外部引進，人才國際化也無法徹底實施。

(二)三星面臨的危機

半適應的三星對市場變化的方向與潮流并沒有準確定位，三星電子歷年財報數(shù)據(jù)顯示，2010年到2015年，三星的營業(yè)利潤和凈利潤在2013年達到頂點，此后三年呈下降趨勢。尤其在中國市場，甚至連市場份額都無法保證。美國市場調研機構Strategy Analytics發(fā)布，在2016年第四季度，三星手機在亞洲市場份額降至第五。此次Note 7手機事件的發(fā)生，讓三星的市場瞬間損失了數(shù)十億美元，引起了全球極大關注，在關注Note7的同時，很多專家學者也開始思考三星目前所面臨的危機。

1.內部經(jīng)營危機

一直以來三星都將蘋果視為其最大的競爭對手，但在競爭的比拼中，三星似乎總是展現(xiàn)出一種急于打敗蘋果手機的急躁心態(tài)。例如，以Galaxy手機為主打的S與Note高端手機系列，一年各推一款新機種，反觀蘋果手機兩年才推出一款新機。甚至連韓國媒體都批判，三星的野心太過不切實際，但是三星的高層卻似乎認為，它一年能出兩款旗艦新機種，就是它比競爭對手更具有創(chuàng)新能力的有力證明。這種求快又求變的經(jīng)營策略，使三星的研發(fā)變得不再腳踏實地。

2016年8月初，Note 7剛面世時，曾被譽為當年最好的安卓系統(tǒng)手機，因為最新一代蘋果手機都沒有的技術，Note 7卻統(tǒng)統(tǒng)能提供給用戶：無線充電、虹膜識別、最高等級的防水防塵，甚至還能與一款VR頭盔結合使用。Note 7同樣也被視為“三星歷史上最完美的旗艦智能手機”，但三星想象的成功并沒有到來。從去年8月2日全球首發(fā)到10月11日下達停產并在中國內地全部召回的決定，它的生存期僅71天，雖然不好去判斷Note是否就是這種莽進競爭策略下的產物，但可以說明的是這次事件徹底焚毀了三星的野心。

2.繼任危機

李秉喆和李健熙杰出的領導能力對三星的成長發(fā)揮了很大的作用，縱觀擁有近80年歷史的三星成長歷程，可以大致將其分為起步立足與打造輝煌兩個階段：早期李秉喆的敏銳市場嗅覺與準確機遇把握，實現(xiàn)了三星的多元化擴張，奠定了走向全球化的經(jīng)濟與產業(yè)基礎，使之立足世界；第二代領導人李健熙大刀闊斧地展開了新經(jīng)營運動，既變革了管理系統(tǒng)又重新塑造了企業(yè)品牌，一舉推動三星步入知名跨國集團企業(yè)行列。研究通過表1對三星三代領導的特征進行梳理。

第二代領導李健熙是一個具有偏執(zhí)狂般的危機意識的企業(yè)家。他認為，“危機意識”是企業(yè)適應內外部環(huán)境變化的出發(fā)點，同時也是企業(yè)競爭最重要的手段。他這種偏執(zhí)狂般的危機意識，也常常被視為三星成長的一大動力。每次三星獲得了較好的業(yè)績，李健熙都會用危機論使組織變得緊張起來。他曾經(jīng)說過：“十年后，三星現(xiàn)在世界第一的產品有可能都會消失”。李健熙拋出的沒有盡頭的危機論使得三星內部組織的危機感知能力得到高度發(fā)展。而這種危機意識也成為三星的重要企業(yè)文化，深入人心。

但是，自從2014年5月以來，李健熙因中風陷入昏迷，三星出現(xiàn)了繼任危機。第三代領導李在镕為接手“三星接力棒”臨危受命。但李在镕的運氣并不好，他接手的三星很快陷入泥淖，這與外部環(huán)境市場的變化有關，也與新領導的管理風格、管理方式有關。

3.外部市場危機

自從2014年前三季度開始，三星電子的利潤就不斷下滑。尤其是在作為其最大銷售市場之一的中國，三星受到的沖擊更為明顯，而隨著華為、OPPO、vivo、小米等智能手機的快速發(fā)展，三星在中國市場的份額極有可能遭到進一步的蠶食。再看三星手機在全球的地位，同樣面臨與其對壘的蘋果的威脅。面對眾多競爭對手的圍剿，三星飽受煎熬，早已疲憊不堪。但在如此困境下，三星卻采取了急躁冒進的策略以圖求生。

終于，隨著全球權威市場調研機構IDC關于2016年全球智能手機銷售數(shù)據(jù)的出爐，人們看到了雖然三星手機出貨量仍是全球第一，但從市場份額同比增長的角度來看，三星和蘋果的市場份額在縮減，中國廠商華為、OPPO和vivo的市場份額卻在不斷上升。

表1 三星三代領導人對比

(三)發(fā)展全適應性三星：創(chuàng)新型企業(yè)文化建設

全適應企業(yè)體現(xiàn)在全面變革管理能力上，三星將“構建創(chuàng)意的三星”定為企業(yè)的核心理念，有利于激發(fā)全面的變革管理能力，這也是三星從半適應性文化走向全適應性文化的關鍵。三星提出了要“充滿變化與創(chuàng)新”、“以創(chuàng)造精神推動企業(yè)文化”等具體課題。“變化和改革不可能在一夜之間發(fā)生。未來的勝敗取決于誰先打破固有的陳舊觀念并正確認識變化、接受變化”（周禹，2010）。三星必須傳承不斷求變的生存之道，以便既能與蘋果以及來自中國的廠商決戰(zhàn)于智能手機市場，又能積極尋找藍海，甚至進軍新的領域，成為新產業(yè)的領軍者。

1.領導人推動變革

李在镕的上任，盡管可能會給三星帶來變革的活力。但是，最高經(jīng)營者如果沒有及時順應時代的走向，就很有可能喪失主動權，這是三星最高經(jīng)營團隊需要留意并反省的問題。三星從現(xiàn)在開始，要更加關注時代的變化、商品銷售變化、客戶心理的走向，在原有優(yōu)秀經(jīng)驗的基礎之上培育出適應時代的新的企業(yè)文化和系統(tǒng)。

三星的危機感普遍存在是長期以來的問題，但如果李在镕能夠處理得當，反而會使三星因禍得福，獲得發(fā)展的契機。并且，對Note 7危機的處理可能會成為三星公司變革運營方式的重要催化劑。

在公司管理方面，李在镕與其父親相比參與的更多，但卻面臨一個巨大的挑戰(zhàn)：如何讓三星集團這樣的大型公司保持可持續(xù)發(fā)展。

變革的首要是確保產品完全成熟后再推向市場。迅速采取變革措施當然值得尊敬，特別是在科技行業(yè)，但不能以犧牲產品安全為代價。任何公司打造的產品都應當能夠讓用戶安全使用，這是產品創(chuàng)新的底線。毫無疑問，文化緊迫性已經(jīng)深深植入了三星公司體內，并傳遍了各個業(yè)務部門，包括半導體制造和電池生產等部門在內。

其次，要積極地進行自我批判。在去年三星電子創(chuàng)業(yè)47周年紀念日上，三星電子首席執(zhí)行官權五鉉表示，三星必須進行改變，并從Note 7電池燃損事件中吸取教訓。他認為三星員工應該進行深刻反省，自問是否在工作中存在自滿行為。他說：“我們擁有戰(zhàn)勝危機的漫長歷史。讓我們將這次危機轉化為機遇，通過重新審視并徹底改變我們的工作方式、創(chuàng)新思維及對待客戶的態(tài)度來推動公司向前邁出更大步伐。”

2.“創(chuàng)業(yè)三星”文化革新

2016年，三星電子宣布，將摒棄不符合時代潮流的思考模式及行為，創(chuàng)造符合全球大型企業(yè)的管理理念和工作文化——“創(chuàng)業(yè)三星”?！皠?chuàng)業(yè)三星(Start-up Samsung)”是一全新口號，代表著企業(yè)組織文化的新起點以及未來的發(fā)展方向。公司表示，“我們的目標是改革企業(yè)文化，就像新創(chuàng)公司那樣要快速執(zhí)行并尋求公開溝通，做到企業(yè)文化的持續(xù)創(chuàng)新?！?/p>

三星電子在分析現(xiàn)有企業(yè)組織文化特點和弊端的過程中，逐步樹立了未來改革的方向?！皠?chuàng)業(yè)三星”在員工中引起了強烈共鳴，強化了三星特有的“必勝信念”。

三星的3大文化革新戰(zhàn)略的內容為：構筑水平組織文化，提高業(yè)務效率，加強自我提升。為構筑水平組織文化，三星宣布全體員工要打破自上而下的企業(yè)管理模式，并且要在聲明中簽字。三星電子還決定采取扁平化管理的做法，過去分為7個等級的職級簡化為了4級，三星電子的代理、課長、次長和部長的職稱消失了，取而代之的是“女士”或“男士”等通用的稱呼。

表2 創(chuàng)業(yè)三星(Start-up Samsung)文化革新的主要內容

圖2 三星電子職級及每級最低工作年限

促進革新戰(zhàn)略落地的舉措有：首先，推動以業(yè)務和角色為中心的人事管理制度改革。同時利用員工共享知識與信息的Mosaic平臺，長期推行由CFO和事業(yè)部長參與的與員工之間的在線討論活動，培養(yǎng)員工暢所欲言的工作環(huán)境。

第二，減少不必要的內部會議，簡化匯報流程，以提升工作效率。為此，首先要調查會議類型，然后整合一半不必要的會議，會議必須在一小時內結束，但所有人都必須發(fā)言。

第三，向員工提供培訓，以強化他們的“必勝信念”。為了讓員工不斷提升自我，三星電子計劃將改善長時間工作的企業(yè)文化，并樹立計劃型休假文化。另外，根除看上級臉色而無謂的加班的慣例等，鼓勵員工多花時間陪伴家人，或者抽時間學習。

并且，三星電子為推進文化和人事改革，還專門設立管理層和員工們共同參與的特別工作小組(Task Force Team)，認真制定和執(zhí)行詳細計劃。

3.創(chuàng)造的三星

曾經(jīng)，李健熙提出“創(chuàng)造經(jīng)營”，管理的時代過去了，三星必須迎接新的經(jīng)營方式。但更多地習慣于Top-down（自上而下）模式的三星人對變化的方向感到模糊，他們開始反問“我們到底要變化什么？”

李健熙從提出創(chuàng)造經(jīng)營開始，便開始追求創(chuàng)新型的組織文化，并為此付出了很多，其中之一就是企業(yè)文化的建設。李健熙認為只有在創(chuàng)新型企業(yè)文化下，員工才能想出有創(chuàng)意的點子，三星才能實現(xiàn)創(chuàng)造性經(jīng)營的理想。為此，三星創(chuàng)造性的提出了許多改善工作環(huán)境的措施，例如著裝自由制、自律出勤制等制度，既減少了對員工的約束，又強調了員工自律。

但目前為止，創(chuàng)新還不能成為三星的主流文化。為了使這種創(chuàng)造性文化更繁榮，李在镕帶領的三星開始強化扁平化、分權式的組織運營，并根據(jù)長期成果對員工進行獎勵，容忍員工失敗。

如果沒有建立鼓勵創(chuàng)新的組織系統(tǒng)，空有創(chuàng)造性人才，也是沒有用的。從這個意義上講，管理和創(chuàng)造經(jīng)營其實是互為補充的。三星并不是不再重視管理，而是以管理與創(chuàng)造相結合，以管理來支持創(chuàng)新（宋在镕，2015）。

五、結論與啟示

本文首先回顧了三星輝煌成就與眼前危機下的企業(yè)文化建設，在此基礎上提煉和分析了在新一代領導人李在镕領導下企業(yè)文化的創(chuàng)新與思考。

第一，本文探究了世界級企業(yè)一流的經(jīng)營管理能力對于危機管理可能造成的束縛，和企業(yè)面臨危機時通過文化建設應對危機的思路。

第二，本文以三星為案例，探究半適應企業(yè)如何走向全適應性企業(yè)。研究顯示企業(yè)文化建設能有效培育企業(yè)的危機適應性能力，這是半適應性企業(yè)向全適應企業(yè)發(fā)展的關鍵。

第三，本案例對李在镕的個人特質與其管理風格的關系進行了探究，闡明了他的個人領導力對三星的戰(zhàn)略管理和危機管理措施的影響，能夠給相關學者在分析、制訂企業(yè)戰(zhàn)略時提供更多依據(jù)。

本研究對提升傳統(tǒng)家族企業(yè)的經(jīng)營與管理水平具有一定的實踐啟示意義。

表3 三星新經(jīng)營和創(chuàng)業(yè)三星(Start-up Samsung)文化革新的比較

首先，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)家族企業(yè)需要轉變傳統(tǒng)的思維模式，以開放的態(tài)度迎接改變，找準自己的定位，明確企業(yè)的目標和使命。三星要求得生存和發(fā)展，最基本的就是去粗取精，建立全新的組織文化。三星將自己定位在連接器和內容產業(yè)兩大方面，既體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的思維，又突出了自己在內容產業(yè)方面的優(yōu)勢。

其次，Note7電池燃損事件后，客戶對其品牌信賴感降低。為了恢復客戶對三星的信任，三星未來會更認真聆聽客戶的聲音，力求在不斷創(chuàng)新與進步的同時，盡可能了解與滿足客戶的需求，重塑企業(yè)形象。

最后，危機的出現(xiàn)將企業(yè)的弱點無情地顯現(xiàn)出來，幫助企業(yè)更好地看到自身的各種問題，從某種意義上，恰恰給企業(yè)提供了彌補、修正自身缺陷和問題的機會，使其可以根據(jù)在危機處理過程中發(fā)現(xiàn)的問題和總結的經(jīng)驗對其經(jīng)營管理活動進行改進（周春生，2015）。李在镕要有一套班子做智囊，研究如何持續(xù)發(fā)展、傳承企業(yè)文化和核心價值觀。李在镕在解決了企業(yè)的生存問題、抓住幾次大的機遇之后，就應該進一步總結企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念，推動和傳承企業(yè)文化，這才是真正打破“富不過三代”魔咒的關鍵。

總之，對于三星來說，只有持續(xù)創(chuàng)新，才能夠保持住霸主的地位，諾基亞丟失了14年的全球霸主，就是死于創(chuàng)新的止步。然而，如果三星在困局之下，接二連三地犯類似的錯誤，很有可能會成為下一個諾基亞、索尼。展望2017年，這是一個尤為重要的時間。如果未來三星想讓產品取得成功，那它就必須能夠證明其已經(jīng)汲取了此前的寶貴經(jīng)驗，以“絕不在產品質量上做妥協(xié)”為基礎創(chuàng)新產品，滿足客戶需要。

1.彭劍鋒、金賢洙：《贏在用人：三星人才經(jīng)營思變》，浙江大學出版社，2015年版。

3.周春生：《企業(yè)風險與危機管理》，北京大學出版社，2015年版。

4.周禹、杜賀敏、崔海鵬：《三星崛起之道：東方式管控+ 西方式變革》，機械工業(yè)出版社，2010年版。

5.高承禧、金圣壽、金新、金榮來、薛鳳植、李建：《為什么是三星》，中信出版社，2013年版。

6.金勇俊：《三星內訓》，中華工商聯(lián)合出版社，2016年版。

7.克里斯托弗?勒翰、馬克?法比亞尼、比爾?古登泰格：《斯坦福大學危機管理課》，中國青年出版社，2014年版。

8.崔允植：《2030大膽的未來》，知識NOMAD出版社，2013年版。

9.金賢洙、彭劍鋒：《三星人才經(jīng)營的演變》，載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第02期，第82-92頁。

10.劉茜、王高：《國外企業(yè)危機管理理論研究綜述》，載《科學學研究》，2006年第S1期，第255-260頁。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Adaptability of Corporate Culture and Crisis Management: A Case Study of Samsung

Jin Xianzhu，Peng Jianfeng，Xi Nan and Zhang Rongrong
（School of Labor and Human Resources，Renmin University of China; Alberta School of Business）

In the global competitive environment, the successful management capabilities and experiences could restrict the world-class corporates under crisis from transforming successfully, and even threaten their survivals. Based on theory of adaptability in crisis management, this study focused on semi-adaptive corporates. We argue that the key of dealing with crisis for corporates is to have adaptive management corporate capabilities. And the innovative organizational culture lies in the very basis of these capabilities. This study used Samsung Group, which is under crisis to conduct case study, investigating its characteristics of semi-adaptive corporate. We shed lights on how do semi-adaptive transform to full-adaptive corporate. This case study not only enriches the related research on corporate culture and corporate crisis, but also have meanings for the giant corporates’ crisis management through innovation.

Corporate Culture; Crisis Management; Adaptiveness; Innovation

金賢洙，中國人民大學勞動人事學院，博士研究生。電子郵箱：hokyomang@163. com。

彭劍鋒，中國人民大學勞動人事學院，教授，博導。

西楠，中國人民大學勞動人事學院，博士研究生。

張容榕，加拿大艾伯塔大學商學院（Alberta School of Business），博士研究生。