● 詹婧 趙越

工會-管理層關系與企業(yè)員工參與機制的運行—基于扎根理論的研究

● 詹婧 趙越

通過對T市TD開發(fā)區(qū)四家日資企業(yè)的實地調研，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)勞動關系中普遍存在的“工會-管理層關系”這一獨立系統(tǒng)?；谠碚摰难芯堪l(fā)現(xiàn)，工會-管理層關系由工會-管理層力量對比、工會-管理層聯(lián)系緊密度、工會-管理層溝通度等三個維度構成；員工參與機制運行包括參與渠道的類型、參與制度屬性、參與形式豐富度、參與制度開展周期、員工參與內容、員工參與層次、參與代表選出和信息流向等八個維度。對四家案例企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，工會-管理層關系對員工參與機制中的參與形式豐富度、參與制度開展周期等五個維度的狀況有顯著影響，同時研究認為，企業(yè)工會在促進員工參與的過程中并不需要刻意放棄對抗形象，發(fā)展與管理層的合作抑或“依賴”關系，力量均衡所帶來的平衡的伙伴關系能夠促進企業(yè)員工參與機制的有效運行。

工會-管理層關系 員工參與機制 日企文化 開發(fā)區(qū)環(huán)境

一、研究背景

西方國家中，工會被認為是工人利益的代表組織。因此，在西方國家的勞動關系研究中，工會-管理層關系氛圍更多地被定義為一種勞動關系氛圍，直接反映企業(yè)的勞動關系質量（Blyton et al.，1987）。一直到20世紀80年代之后，伴隨工會組織的大量減少，工會成員的銳減，眾多無工會企業(yè)的出現(xiàn)，使得勞動關系氛圍成為一個由多個子氛圍（如工會-管理層關系氛圍和雇傭關系氛圍等等）組成的系統(tǒng)，工會-管理層關系被作為一個獨立的系統(tǒng)受到關注。按照Angle和Perry（1986）的解釋，工會與管理層關系氛圍是工會與管理層對企業(yè)日常工作中彼此之間的關系描述，體現(xiàn)了勞動者和管理層的關系氛圍；Iverson（1996）指出，工會與管理層關系是指工會與管理層關系的和諧程度，反映了管理層與工會相互作用的公平性以及工會與管理層在解決共同問題中所表現(xiàn)出來的和諧程度。和諧的工會與管理層關系是指工會與管理層兩方相互尊重彼此目標和共同解決問題的程度（Deery et al.，1999；Deery & Iverson，2005）。本文聚焦勞動關系氛圍中工會與管理層兩個主體之間的關系這一子系統(tǒng)，尤其是工會和管理層在企業(yè)員工參與制度運行上的互動與關系表現(xiàn)。

從理論上講，建立員工參與制度的出發(fā)點與歸宿點是通過維護員工的民主權利，協(xié)調穩(wěn)定企業(yè)勞動關系，調動員工與企業(yè)共謀發(fā)展的積極性。與勞資沖突等機制的零和邏輯不同，員工參與的基本邏輯是正和邏輯（李琪，2008），即勞資雙方均能從參與運行中獲益，大多數(shù)實證研究也證實了企業(yè)員工參與系統(tǒng)對于改善勞資關系，改進雇員態(tài)度，并進一步提升企業(yè)競爭力和績效的積極作用（Rosenberg & Rosenstein，1980；Kochan & Osterman，1994；Cotton，1988；Cooke，1994；Kaufman，2008）。因此，員工參與不僅僅被作為維護勞動者發(fā)言權和民主參與權的機制而備受企業(yè)工會的關注，同時也因為是員工激勵的重要手段而成為企業(yè)人力資源管理框架內的一個重要議題。

從人力資源管理和工會的不同視角出發(fā)，企業(yè)的員工參與形式可以分為直接參與和間接參與兩類，直接參與是以個體為基礎的參與，常見的形式有質量圈、提案制度、員工持股計劃等；間接參與是員工通過其代表參與組織事務，代表通常由員工群體選舉產(chǎn)生，常見的制度有職工代表大會、職工委員會、共同咨詢委員會等。直接和間接參與都是給予員工話語權，直接參與體現(xiàn)了個體員工的話語權，間接參與則體現(xiàn)了集體話語權（Hyman & Mason，1995）。從理論上講，直接參與形式和間接參與形式的推動者、參與者、關注點和主要受益者等都存在區(qū)別（吳思嫣、崔勛，2013），不過在我國企業(yè)員工參與機制的實際運行中，直接參與和間接參與形式并沒有被嚴格區(qū)分，人力資源管理部門和工會在員工參與中的職能和作用也并不是兩條涇渭分明的平行線，沒有固守傳統(tǒng)的歸屬于某一方的某些參與制度。相反的，無論是政策層面有關“企業(yè)民主管理”的規(guī)定①，還是在實地的企業(yè)調研中，都時常會觀察到人力資源管理部門和企業(yè)工會在保障員工發(fā)言權和促進勞動關系穩(wěn)定中的互動、溝通、協(xié)同、乃至深入的合作。在不同企業(yè)的員工參與機制運行中，存在兩個主體之間不同的互動方式及其所形成的差異化的工會-管理層關系，這種不同的關系又進一步對企業(yè)員工參與機制的運行產(chǎn)生了不同影響，形成了有差別的參與過程及參與結果。

在這樣的背景下，本文將在文獻回顧和實地調查的基礎上，以T市TD開發(fā)區(qū)四個日資企業(yè)中員工參與機制的運行以及貫穿其中的工會-管理層關系為研究對象，探討“工會-管理層關系”對企業(yè)員工參與機制運行狀況及其產(chǎn)生效果的影響，并嘗試回答下列問題：伙伴式的工會-管理層關系是否能夠帶來更高的員工參與水平？企業(yè)工會在促進員工參與的過程中是否需要放棄對抗形象，發(fā)展與管理層的合作抑或“依賴”關系？企業(yè)工會與管理層之間的何種關系氛圍是企業(yè)員工參與機制有效運行的合適土壤？

二、文獻回顧

從20世紀40年代開始，西方國家勞資關系的態(tài)勢逐步發(fā)生了變化，勞資沖突開始減弱，工人的生活和工作條件有了一定程度的改善，素質和維權意識不斷提高，資本家和企業(yè)經(jīng)營管理者開始逐步意識到工人對于生產(chǎn)發(fā)展的重要作用，人力資源管理的理念和方法得到了越來越多的應用。這種變化使得工會研究者的關注重點也由罷工、暴力斗爭轉向了三方協(xié)調機制的建立（李國正，2014）。之后，隨著世界范圍內經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結構和工人結構的變化，以及越來越多的雇主在企業(yè)管理中推行“去工會化”的策略，從20世紀80年代開始至今，大多數(shù)西方國家工會的組織率都在下降，法國工會組織率下降了65%以上，英國下降了近50%，美國下降了40%（1995年與1985年比較）（李磊，2010）。在全球化和工會組建率不斷下降，非工會企業(yè)競爭日益加劇的背景下，工會化企業(yè)嘗試尋找更多的創(chuàng)新方式來改善它們的績效（Walton et al.，1994），工會改變了以往對管理層的對抗型戰(zhàn)略，更多地采用了和諧的勞動關系戰(zhàn)略來促進企業(yè)管理方式的改善以及生產(chǎn)效率的提高（Barling et al.，1992；Meyer & Cooke, 1993）。

研究者進一步提出，鑒于工會的發(fā)展現(xiàn)狀，從工會的角度來說，也應該倡導一種和諧的工會與管理層關系從而幫助工會獲得更多的支持。如Angle和Perry（1986）提出工會應該尋求改變它們的對抗形象與管理層發(fā)展更為和諧的關系，認為工會應該努力改善勞動關系氛圍，而非僅僅堅持對抗的立場，只有這樣才是一種理性的戰(zhàn)略選擇。Magenau等（1988）在確認了和諧工會與管理層關系對雙重承諾影響的基礎上，提出“沖突并不是工會取得它的成員支持所必需的”。

同時，也一直有研究者在關注和諧的工會-管理層關系的影響后果，認為工人和廠商通過工會與管理層的合作關系能夠逐漸形成和諧的產(chǎn)業(yè)關系，并維持公平競爭的商業(yè)環(huán)境（Brissenden & Keating，1948），企業(yè)和工會的合作能夠提高員工的安全和健康（Kochan et al.，1988），改善員工的工作生活質量（Schuster，1980）,提高企業(yè)的生產(chǎn)率、降低成本（White，1979；Schuster，1998；Pamela et al.，1999），改善工會成員的態(tài)度和行為（Angle & Perry, 1986；Deery et al.，1994）。同時，當員工認為工會與管理層關系是可信任的并且愿意與他們共同解決工作場所問題時，他們似乎更愿意支持企業(yè)的生產(chǎn)率和效率提升方案。Gordon和Ladd（1990）就提出，如果員工認為工會與管理層之間的關系是積極的，他們就更愿意參與那些他們不可能完成的行動方案來支持工會和管理層。Hallowell（1996）也指出，和諧的工會與管理層關系能夠提高員工對組織的承諾以及提升顧客的滿意度，最終提升客戶的忠誠度并保留客戶。Iverson (1996)以來自澳大利亞大型公立醫(yī)院761位員工為研究樣本，實證研究發(fā)現(xiàn)工會與管理層關系作為一個重要的環(huán)境變量，與組織承諾和組織變化的可接受程度正相關。Deery等（1994）以澳大利亞大型政府機構交通部門的白領工會成員為實證研究對象，發(fā)現(xiàn)工會與管理層關系與組織承諾正相關，但是與工會承諾負相關。總體來看，多數(shù)實證研究支持了良好的工會-管理層關系的積極影響：工人可以獲得更好的工作條件和環(huán)境、更安全的工作保障、更多的培訓和參與企業(yè)管理的機會（Brown，2000；Guest & Peccei，2001；Oxenbridge & Brown，2004）。雇主可以通過與工會合作，在企業(yè)組織結構改革等進程中得到工人以及工會的支持、得到更高的工人忠誠度和貢獻度、提高生產(chǎn)率以及更好的財務表現(xiàn)（Wills，2004；Samuel，2007）。而工會則可以獲得管理層的承認和支持、分享更多的企業(yè)管理信息以及提高自身在企業(yè)經(jīng)營決策中的地位（Ackers et al.，2005；Oxenbridge & Brown，2004）。

當然也有批評者認為，工會-管理層的合作關系是一種必要但非自愿的合作，它有利于緩解產(chǎn)業(yè)沖突，但是這種關系是短暫的，當企業(yè)面臨緊縮和破產(chǎn)的時候，為了改變雙方賴以生存的環(huán)境，企業(yè)和工會會為了完成相同目標而形成合作關系，但當危機解除后，促使工會-管理層合作的環(huán)境將不存在，直到下一個危機的誕生（Dubin，1949）。同時，即使在工會-管理層的伙伴關系下，雇主方在勞資關系中的傳統(tǒng)主導地位并沒有動搖。這種關系有可能是被雇主利用來控制工會、限制工會的工具。并且有學者認為，工會維持會員增長以及體系存在的根本是對抗性，而非合作（Kelly，1996；Kelly，2004）。還有部分實證研究指出，工會與管理層之間伙伴關系的建立沒有為企業(yè)帶來更好的產(chǎn)出和更好的勞動關系，比如Kelly（2004）對比了一組伙伴關系企業(yè)和非伙伴關系企業(yè)的勞動力產(chǎn)出，結果顯示，伙伴關系對企業(yè)的工資水平、工作時間、假期以及工會密度并沒有影響。在伙伴關系下，工人能獲得的收益與雇主相比十分有限，甚至工人的工作壓力反而更大，工作保障更加不穩(wěn)定。因此，工會與管理層之間的伙伴關系有可能成為企業(yè)管理層用來剝削工人的一種工具（Richardson et al.，2005）。

中國企業(yè)工會在實踐中常常依賴于對管理方采取合作的態(tài)度和方式來解決勞動關系問題，從實質上改善企業(yè)管理和增進經(jīng)營效率（Zhu et al.，2011），但是關于勞動關系運行中工會-管理層關系這一勞動關系子系統(tǒng)的學術研究還是比較欠缺的，尤其是對工會-管理層關系與員工參與機制之間關系的探討更是比較鮮見，Wu和Lee（2001）曾以臺灣的中國、日本和美國投資的電子企業(yè)員工作為研究對象，討論了工會與管理層關系氛圍與員工對于參與管理態(tài)度的關系，該研究的實證結果顯示，和諧開放的工會與管理層關系氛圍對參與管理的實施效率有顯著的正向影響。本文將基于扎根理論對TD開發(fā)區(qū)四個日資企業(yè)的案例進行研究，嘗試構建工會-管理層關系的內涵與解釋維度，并探索該關系與員工參與機制運行之間的關系及對參與效果的影響。

三、研究方法與分析框架

（一）研究方法

本研究采用案例研究方法，四個案例均為日本在華投資的生產(chǎn)型企業(yè)②，每個案例企業(yè)中都建立有員工參與制度，并持續(xù)運行了一段時間。使用多案例的目的在于進行反復驗證，每個案例都被用來驗證在這一研究過程中涌現(xiàn)出的理論觀點。多案例研究方法使得理論和數(shù)據(jù)間緊密聯(lián)系，理論形成的過程則“扎根”于數(shù)據(jù)（Glaser & Strauss，1967；Eisenhardt，1989）。在研究之前我們沒有預設假設或理論，而是通過收集資料來提煉概念和范疇，數(shù)據(jù)收集與分析基本上是同步進行的。由于本研究關注的重點是工會與管理層關系和員工參與機制運行這兩個內涵尚不明確的理論概念，所以使用案例研究方法是恰當?shù)摹?/p>

（二）數(shù)據(jù)收集

案例企業(yè)訪談的時間為2015年7月到9月，在四個案例企業(yè)中，我們分別訪談了公司人力資源管理部門的經(jīng)理③和企業(yè)工會的主席或委員。數(shù)據(jù)主要有三種來源：（1）對公司人力資源部經(jīng)理和工會主席進行半結構化訪談；（2）對公司人力資源部職員和工會工作人員進行焦點小組會議；（3）二手數(shù)據(jù)。

訪談前幾天，調研組先預約受訪者告知其訪談背景和訪談主題，以便其稍做準備。正式訪談時針對不同的受訪群體采用不同訪談策略，在開放式訪談過程中，以聊天方式進行對話，希望受訪者提出個人觀點并一起探討。所有的訪談都由至少三位調查員進行，兩個人主要負責訪談，另一個人主要負責記錄。訪談后，訪談者進行記錄校對，并互相核對事實。訪談過程遵循了案例研究的“24小時規(guī)則”（Yin，1984），要求詳細的訪談記錄必須在訪談結束后一天之內完成，并注意加入研究人員自己的感想，但與被訪問人提供的資料區(qū)別開來。

針對人力資源部經(jīng)理的半結構化訪談主要包括15個沒有確定答案的問題，訪談一般持續(xù)1.5-2個小時，需要人力資源部經(jīng)理描述的內容主要包括：（1）企業(yè)勞動關系的一般狀況和歷史傳統(tǒng)；（2）企業(yè)職工隊伍的整體情況和主要特點；（3）企業(yè)員工參與管理的主要制度和運行情況；（4）企業(yè)人力資源管理部門在員工參與管理中的主要作為；（5）企業(yè)員工參與機制運行產(chǎn)生的效果有哪些？（6）企業(yè)人力資源管理部門與企業(yè)工會的關系描述。

針對工會主席或工會委員的半結構化訪談主要包括12個沒有確定答案的問題，訪談一般持續(xù)1-1.5個小時，主要需要工會主席或工會委員描述的內容包括：（1）企業(yè)工會成員的組成情況，工作經(jīng)歷等；（2）工會組織主導建立的員工參與制度有哪些，都是如何運行的？（3）企業(yè)工會在員工參與管理中的主要作為；（4）工會主導的員工參與機制運行的效果有哪些？（5）企業(yè)人力資源管理部門與企業(yè)工會的關系描述。（6）企業(yè)是否發(fā)生過勞動爭議的事件，包括群體性的和個別的勞動爭議，當時的情況是怎樣的，又是如何解決的。

其后的焦點小組會議主要就企業(yè)和工會在員工參與中的行為表現(xiàn)、責任承擔、關系類型、參與制度運行的交叉性、重復性和互補性等問題進行進一步溝通。大約持續(xù)0.5小時。

表1列出了四個案例企業(yè)的基本狀況和訪談中了解到的已經(jīng)建立的員工參與制度名稱。

（三）范疇挖掘與提煉

扎根理論方法對資料分析和歸類的過程稱為編碼，其將搜集的資料不斷打碎、整理和重組，從而挖掘概念、提煉范疇。本研究在采用扎根理論方法對資料進行分析過程中，實施了概念化與范疇化、主范疇與副范疇挖掘、核心范疇與關系結構構建三個步驟。

1. 開放編碼

開放編碼指將所獲得的資料記錄逐步進行概念化和范疇化，用概念和范疇來正確反映資料內容，并把資料記錄以及抽象出來的概念打破、揉碎并重新綜合的過程。開放編碼的目的在于指認現(xiàn)象、界定概念、發(fā)現(xiàn)范疇，也就是處理聚斂問題。經(jīng)過多次整理分析，本研究最終從資料中抽象出75個概念和18個范疇，表2顯示了開放編碼形成的范疇。

2. 主軸編碼

通過開放性編碼發(fā)掘的范疇意義和關系仍較為廣泛和模糊，而第二階段的主軸編碼則側重于將各個獨立的范疇聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)與建立不同范疇間的潛在聯(lián)結關系。通過分析發(fā)現(xiàn)各范疇在概念層面上確實存在內在聯(lián)系，并根據(jù)其相互關聯(lián)和邏輯順序，再次進行重新歸類，共歸納出五個主范疇，分別為工會-管理層關系、主體內部關系與特點、參與制度運行機制、參與制度運行效果和勞動關系環(huán)境。各主范疇及對應的初步范疇、各范疇的性質和性質維度如表3所示。

表2 開放編碼形成的范疇

表2 開放編碼形成的范疇（續(xù)）

3. 選擇性編碼

選擇性編碼是指選擇核心范疇，把它系統(tǒng)地和其他范疇予以比較，驗證其間的關系，并把概念化尚未發(fā)展完備的范疇補充整齊的過程。該過程的主要任務包括識別出能夠統(tǒng)領其他范疇的主范疇，用所有資料及由此開發(fā)出來的范疇、關系等簡明扼要說明全部現(xiàn)象，即開發(fā)故事線；繼續(xù)開發(fā)范疇使其具有更細微、更完備的特征（李志剛、李國柱，2008）。經(jīng)過開放編碼、主軸編碼及其相關分析后，本研究根據(jù)研究目的對原始資料、概念、范疇，尤其是范疇關系進行了不斷的比較，本研究提煉出了“工會-管理層關系”這一主范疇，圍繞這一核心概念，故事線概括為：工會-管理層關系由工會-管理層力量對比、工會-管理層關系緊密度、工會與管理層之間的溝通度三個維度構成，不同的工會-管理層關系會產(chǎn)生不同的勞動關系運行后果，在此故事線基礎上，我們構建了工會-管理層關系對員工參與制度運行的影響方式及其影響后果模型，如圖1所示。

在“概念化與范疇化—挖掘主范疇與副范疇—構建核心范疇與關系結構”之后，研究建構了上述關系圖，提出工會-管理層關系將影響員工參與機制的運行方式，并可能進一步影響制度運行的結果，下文將對這一模型做進一步分析和解釋。

四、工會-管理層關系與參與機制的運行——模型構建與闡釋

（一）工會-管理層關系的形成邏輯

表3 主軸編碼形成的主范疇

如前所述，本文研究的重點“工會-管理層關系”是一個體現(xiàn)企業(yè)內部主體關系的獨立的勞動關系維度，反映了管理層與工會相互作用的公平性以及工會與管理層在解決共同問題中所表現(xiàn)出來的和諧程度（Iverson，1996），和諧的工會與管理層關系是工會與管理層兩方相互尊重彼此目標和共同解決問題的程度（Deery et al.，1999；Deery & Iverson，2005）。

圖1 工會-管理層關系對員工參與機制運行的影響機理圖

表4 四家企業(yè)內部關系與主體特點、勞動關系環(huán)境摘要表

企業(yè)實踐中工會與管理層關系的形成是一個雙方不斷互動、博弈、調整目標的過程，在不同企業(yè)中有截然不同的表現(xiàn)，本研究從四個日資企業(yè)的案例中構建了員工參與機制運行中“工會-管理層關系”形成的影響因素，主要包括“主體內部關系與特點”和“勞動關系環(huán)境”，其形成路徑可以簡單描述為“雇主與雇員的互動逐步形塑了管理層主體的形象，工會與會員之間的關系則在一定程度上反映了工會的力量、凝聚力、職能發(fā)揮程度等主體角色，同時，工會主席個人的經(jīng)歷、觀念等也是左右工會-管理層關系的重要因素，在三個因素共同作用下，形成了不同企業(yè)差異化的工會-管理層關系”，但三個因素對關系的影響還受到勞動關系環(huán)境的制約，尤其是中觀和微觀層面的因素，在本研究聚焦的案例中，日資企業(yè)文化的特殊性和四個企業(yè)所處的開發(fā)區(qū)環(huán)境又決定了案例企業(yè)上述三個因素所具有的一定程度的共同性，四家企業(yè)主體內部關系與特點、勞動關系環(huán)境狀況如表4 所示。

由于日資企業(yè)文化中存有的“自省”、“反思”、“危機意識”等共同特點，四家企業(yè)在處理勞動關系時所秉持的基本理念是比較接近的，即理解員工的訴求，反思企業(yè)的問題，避免爭議，盡量在企業(yè)內部實現(xiàn)勞資雙方的溝通。這一點無論在人力資源部的訪談中還是工會的訪談中都有體現(xiàn)。

“我們企業(yè)文化有一個理念是‘誠’，把它作為交流和管理的宗旨。有日本人說過公司和工會就相當于爸爸媽媽，員工就是孩子，所以爸爸媽媽要協(xié)調，分管家庭的一部分，員工就安定了。（FSTTgh）”

“職工和公司的發(fā)展是兩個車輪。我們一直注重確立勞資雙方的共同理念，榮辱與共，共同進退……當時的罷工潮09、10年的時候，沒有波及我們，（因為）公司的風險意識比較強……社長一直叫生產(chǎn)線上的人爸爸媽媽，講話的時候經(jīng)常透露出這都是我的家人（的意思）。（DZDZhr）”

“當時來自日本總社的要求，要求公司必須放下包袱，走向正軌。日本的董事長先后離任，日本企業(yè)里如果出現(xiàn)這樣的事情（罷工），（高管）肯定是要負責的，引咎辭職……（我們的企業(yè)文化叫自責與合作，）是2008年之后提出的，當時的總經(jīng)理提出來的?！载煛暮x日文跟我們中文的理解不太一樣。是指有問題不要把手想外指，也要反省自己。（JSDChr）”“自責與合作，是要給有職務的人員作為理念，更多的是一種管理的文化，不是員工的文化……在日本企業(yè)里，日本人的認真、誠實確實是骨子里的東西。工作態(tài)度和敬業(yè)精神我們都很敬佩。（JSDCgh）”

“日本人覺得員工告公司是非常沒有面子的。今年我們處理了兩個案子，其實是員工（理解不到位），我們想去法院，但日本人都不同意，他說的是你們?yōu)槭裁辞捌跊]有處理好。（AXhr）”

同時，這四家企業(yè)所處的TD開發(fā)區(qū)在勞動關系環(huán)境的塑造上發(fā)揮了比較大的作用，企業(yè)基本都認為開發(fā)區(qū)工會對企業(yè)勞動關系整體提升有“培訓”、“指導”、“監(jiān)督”等工作、并“鼓勵”企業(yè)建立員工參與機制。

“開發(fā)區(qū)這邊很好的是，工會定期組織主席的活動，讓大家相互學習和了解別人是怎么做的。（DZDZgh）”“開發(fā)區(qū)對社保和公積金的檢查力度很大……開發(fā)區(qū)田主席對工資集體協(xié)商有一個認同，工資集體協(xié)商不是為了漲多少錢，是為了溝通，這個我們也很認同……開發(fā)區(qū)有一個集體爭議解決的指引，這個很有指導性。（JSDCgh）”“開發(fā)區(qū)管委會發(fā)布了《關于積極開展工資集體協(xié)商的通知》，同時還發(fā)布了一個獎勵的政策……人社和開發(fā)區(qū)還組織了培訓和指導，教我們怎么做集體協(xié)商，怎么解決溝通中的問題。（FSTThr）”

企業(yè)文化作為勞動關系的微觀環(huán)境、開發(fā)區(qū)特點作為企業(yè)勞動關系的中觀環(huán)境，都對四個企業(yè)工會-管理層關系產(chǎn)生了影響，形成了四家企業(yè)不盡相同但整體水平都較好的工會-管理層關系，并在屬性上呈現(xiàn)出一定的同質性，具體情況如表5所示。除了AX之外，另外三家企業(yè)在工會-管理層關系的主要維度上呈現(xiàn)出了類似特質：相對均衡的管理層與工會力量，緊密的日常工作聯(lián)系但又有相對獨立的立場和角色，在員工參與機制運行過程中的頻繁溝通，經(jīng)常就員工意見收集、決策內容確定、員工代表人選等事項進行溝通。

“（公司和工會）肯定也有意見不一致。比如今年調薪，工會說不能低于兩位數(shù)字，公司說不能高于兩位數(shù)字。公司就會去找不高于的原因，然后就一輪一輪的去說明，爭取相互信賴，最后達成了9.9。要不你妥協(xié)，要不我妥協(xié)。大家（公司和工會）都比較重視相互的溝通。（DZDZhr）”

“單純從形式上講，很難說哪種溝通機制是最好的，但有一點需要強調的是公司方和工會方，大家都得在中間用心?！薄敖?jīng)協(xié)會是公司和工會的溝通機會。我認為還是經(jīng)協(xié)會在目前的幾種形式中是比較重要的。懇談會的價值在于提供了官方以外的渠道，是隨機找員工，防止工會不作為或有偏頗的時候公司高層也有機會聽到員工的聲音。兩種形式是相輔相成的。（JSDCgh）”

“我們制定了《勞資雙方溝通交流規(guī)范》，規(guī)定了勞資雙方的日常交流。工會主席與總經(jīng)理溝通，工會主席與管理部長溝通，雙方共享意見和希望，從2008年11月正式確立實施。（FSTThr）”“協(xié)商開始之前投入的精力其實是更多的。比如工會提13%，公司預算只有5%，所以前期參考的數(shù)據(jù)是很重要的。我們要和公司溝通，考慮他的能力，還要和員工溝通，才能提出合理的水平。（FSTTgh）”

AX略顯特殊的狀況與企業(yè)HR和工會工作人員個人特質有關，工會干部相對弱勢，而HR則強勢的多。在座談中能夠明顯的發(fā)現(xiàn)這種力量上的傾斜，當調研人員問及工會在員工參與中的主要職責時，AX公司的人力資源部經(jīng)理和工會主席有了這樣的對話：“gh：主要就是配合人事的工作，做好職工的安撫工作，尤其是有新的變動（的時候），對員工知情權的保障。hr：其實工會也做了很多。員工慰問、員工或員工家屬生病探望，對員工不理解的問題的解答，這都是很重要的。gh：（轉向hr）配合你們。hr：（笑）配合談不上，就是合作嘛?！绷硗?，該公司HR在解決勞動爭議和處理罷工問題上的工作績效顯著，受到了企業(yè)更大的認可和器重，這也進一步提升了HR的力量和在公司的地位，影響了工會-管理層關系和員工參與機制的運行狀況。不過從表5呈現(xiàn)出的關系摘要來看，這種略顯懸殊的力量對比并沒有大幅壓縮HR和工會之間的聯(lián)系與溝通，而是表現(xiàn)出了一種由HR主導的緊密關系，當然，這種關系與另外三家企業(yè)工會-管理層的伙伴關系雖看起來類似，但背后的形成機理和影響因素是存在差異的，是一種“納入”式的緊密關系，而不是“制衡”式的緊密關系。

表5 四家企業(yè)工會-管理層關系摘要表

表6 四家企業(yè)參與機制運行方式摘要表

（二）工會-管理層關系與參與機制的運行方式

按照一般的解釋，企業(yè)引進員工參與機制的動因可以歸為四類：第一是道德因素，認為雇員有權參與那些和他們有關的決策；第二類是權利因素，實際上承認雇員在組織內的集體權利；第三是工會因素，直接的工會活動將推動資方提高雇員參與度；第四類是政治因素，來自政治體制的壓力促使企業(yè)組織采取雇員參與度更高的管理方式（楊體仁、李麗林，2000）。除此之外，可能還有一個動因是績效因素，企業(yè)意識到參與可能帶來的企業(yè)績效的提升，促使企業(yè)主動接納參與機制。無論是來自企業(yè)內在的驅動力還是外部的壓力，企業(yè)和工會都是將員工參與機制導入企業(yè)的重要主體，管理層和工會在勞動關系中的不同角色、互動以及對待員工參與的差異化態(tài)度將會形成不同的“工會-管理層關系”，并進一步顯著影響企業(yè)員工參與機制的運行。那么如何來描述員工參與機制的運行狀況呢？實際上并沒有研究給出完整的界定，本研究使用扎根理論的方法提取出了8個范疇，從參與過程、參與載體、參與內容等方面來闡釋員工參與機制的運行方式，案例企業(yè)的參與機制運行方式情況如表6所示。

首先是參與渠道的類型，四家企業(yè)的員工參與機制都有人力資源管理部門和工會兩個主體的介入，都是典型的雙主體作用下的雙通道模式，員工既可以通過管理層設計建立的參與渠道實現(xiàn)參與，也可以通過工會主導的參與渠道表達意見。這就進一步引出了下一個維度的問題，即“參與制度的屬性”。按照一般的解釋，員工的參與行為可以分為直接參與和間接參與兩種類型，Wall和Liseheron（1977）等學者將間接參與行為稱為“員工參與”（employee participation），而將直接的參與行為定義為“員工介入”（employee involvement），他們認為，員工參與從本質上講是一種集體主義，即員工通過代表以集體的形式與管理方交涉，形式也多以集體的參與行為為主，例如集體談判、工人委員會、職工代表大會等；而員工介入則更多地強調個人主義，雇主更多地愿意激發(fā)員工個體的參與意識，希望依靠員工對于生產(chǎn)流程、技術創(chuàng)新方面的信息優(yōu)勢，使雇員對組織產(chǎn)生責任感，做出貢獻，進而提高生產(chǎn)效率和組織績效，因此多采用諸如“員工持股計劃”、“合理化建議”、“工作再設計”、“質量小組”、“民主對話”等強調個體的自上而下進行的參與方式，并試圖通過這些方式拉近與員工個人的距離。集體主義性質的員工參與制度多采取代表參與的形式，因此對于大部分員工來說是一種間接參與，員工將參與的權利賦予少數(shù)的員工代表，由代表表達自己的意見；而個人主義性質的直接參與，參與主體是一個個獨立的員工個人，雇主不希望通過“第三方”實現(xiàn)與員工的溝通，而鼓勵員工個人就事務層面的問題直接向管理方提出建議，進行協(xié)商。根據(jù)這一解釋來觀察案例企業(yè)開展的員工參與活動，四家企業(yè)都是既有直接參與也有間接參與，區(qū)別主要在于直接參與制度和間接參與制度的數(shù)量分布與運行效果上。

從參與形式的豐富度來看，研究通過在訪談中向HR和工會分別確認實踐中開展的參與形式數(shù)量來進行計算，發(fā)現(xiàn)四個企業(yè)中最多一家企業(yè)（JSDC）運行著10種參與制度，企業(yè)之間數(shù)量差異較大，但“懇談會”成為了四家企業(yè)不約而同都選擇的一種參與形式：一些企業(yè)還在不同管理層級上開展多層次的懇談會，如“社長懇談會”和“課內懇談會”（DZDZ）；還有企業(yè)從管理層和工會兩個條線開展不同主體內部的懇談會，如“職場懇談會”和“工會座談會”，“工會會員座談會是工會和員工的，職場懇談會是公司和員工之間的，這其中懇談的員工也會出現(xiàn)重復。（FSTThr）”，對于這種制度安排的解釋，可能來自于“一段時期可能大家關注的問題是相似的，我們就都去了解，只是意見搜集的途徑不同，但是改善的途徑是一樣的。工會會對改善進行監(jiān)督，會對員工提出的意見進行跟蹤。（FSTTgh）”

除了考察參與形式的數(shù)量之外，研究進一步關注這些參與制度的開展周期或頻次。建制是實現(xiàn)員工參與機制運行的基礎環(huán)節(jié)，但制度化的、周期性的正常運行才能保證制度的有效性。從四個企業(yè)的參與制度運行頻率上看，不同制度的運行頻率有明顯差異，工資集體協(xié)商、職代會制度多為一年一次；而由HR主導的自上而下的懇談會、意見箱等頻率則高得多。

從員工參與的具體內容來看，企業(yè)民主化過程中員工參與的內容大致包括三方面：一是社會事務，即企業(yè)內有關勞工福利及勞動條件等問題，如工作時間安排、在職培訓、休假規(guī)定、工資擬定等；二是人事事務，即企業(yè)內人事問題的決定，如員工雇傭、調遣及解雇等；三是經(jīng)濟事務，即有關企業(yè)生產(chǎn)、財務及銷售等問題，如生產(chǎn)計劃、企業(yè)財務狀況、生產(chǎn)與銷售情況等的討論和分析（詹婧，2008）。訪談中我們了解到的案例企業(yè)員工參與涉及的內容主要包括“工資調整、福利改善、公司運營情況、年終獎分配方案、生產(chǎn)改進和公司工作計劃” 等，從類別上看，不同企業(yè)員工參與內容的重要程度是存在明顯的差別的，JSDC會“將公司運營情況提出來讓一線員工和一線班組長提意見、參與討論（JSDChr）”、“每年4月薪資談判的時候會提出年終獎分配方案，讓員工討論，大家非?？粗剡@個，現(xiàn)在我們是將稅前利潤的20%作為年終獎分配給大家的，這是員工意見的反映，是2009年罷工之后建立的。（JSDChr）”FSTT員工參與內容的重要程度也比較高，會與員工進行“工資福利的共同協(xié)商”，還會將“公司經(jīng)營狀況、預算、目標、生產(chǎn)達成情況等統(tǒng)計出來，專門做經(jīng)營信息追加說明會（FSTThr）?！倍鳤X和DZDZ兩個企業(yè)中，員工參與的內容則較多集中在工資福利、休息休假等社會事務中，重要性程度相對較低。在參與內容的基礎上，我們進一步判斷了四個案例企業(yè)員工參與的層次，與參與內容的重要程度相關的，JSDC和FSTT兩家企業(yè)的員工參與層次較高，已經(jīng)逐步涉及到了重大決策和與勞動者切身利益相關的重大問題。

另外，參與代表的選出方式和參與過程中的信息流向也是反映參與機制運行狀況的重要指標，四家企業(yè)的參與形式中都涉及到了參與代表的選出，但是產(chǎn)生方式是不同的，AX和DZDZ均采用了部門推選的方式，即“把名額分配到各個部門，由部門推選出代表，再報上來”，F(xiàn)STT采用了工會會員推選的方式，JSDC則采用了層層推選方式，由員工自下而上層層推選，從一線員工，到班組長，再到部門代表，最終組成員工代表參與討論。在參與過程中的信息流向問題上，四個企業(yè)都表現(xiàn)出雙渠道雙向的特征，即“管理層和工會的雙渠道”、“自上而下和自下而上的雙向信息流”。

（三）參與機制運行的結果——從制度建立到制度產(chǎn)出

如前文所述，企業(yè)引入和開展員工參與機制的最大驅動力來自于制度可能促進企業(yè)績效的提升，有關直接參與制度和間接參與制度效果的研究產(chǎn)出了不少有益的結論，多數(shù)研究者認為參與制度能夠帶來績效的提高。包括質量圈（Munchus，1983；Verma & Mckersie，1987；Cooke，1992；Cost & Lorente，2008）、工作生活質量計劃（Katz et al.，1983，Havlovic，1991，Lukas，1993， Rao et al.，2009）、 自主管理 團隊（Batt & Appelbaum，1995，Zwick，2004）、利潤分享計劃（Conte & Tannenbaum，1978，Brown et al.1991，F(xiàn)itzroy & Kraft，1992，Pendleton & Robinson，2010）在內的直接參與制度大多改善了員工的態(tài)度，提高了員工的積極性、凝聚力，降低了離職率、缺勤率，并促進了企業(yè)生產(chǎn)效率的提升和產(chǎn)品質量的改善。同時還有不少研究考察了以職工委員會制度和共同咨詢委員會制度為代表的間接參與制度，盡管相當數(shù)量的研究沒有支持德國職工委員會對企業(yè)績效的積極作用（Cotton，1993；Doucouliagos，1995；Mueller，2011；Fitzroy & Kraft，1987；Addison et al.，2001；2004等），但是不少研究的數(shù)據(jù)顯示德國職工委員會制度并不破壞企業(yè)的效率，并有可能對企業(yè)的一些非財務指標起到促進作用（Backes，1997；Addison et al.，2007；Mueller，2011）； 以 Fernie和 Metcalf（1995）為代表的研究者分析第三次英國產(chǎn)業(yè)關系調查數(shù)據(jù)（WERS1990）發(fā)現(xiàn)，共同咨詢委員會通過改善企業(yè)的勞資關系氛圍提升了企業(yè)績效。

表7 四家企業(yè)參與機制運行結果摘要表

表8 四家企業(yè)工會-管理層關系與參與運行機制差異表

我們對案例企業(yè)參與機制的運行效果描述進行了摘要和總結，如表7所示，四家企業(yè)的HR和工會主席在對參與機制進行評價時基本上都發(fā)現(xiàn)了員工工資福利的直接提升，以及在此基礎上企業(yè)的效率提高、產(chǎn)品質量改善和勞動關系的穩(wěn)定等效果，也就是說，員工參與對于企業(yè)和員工都是有積極影響的。這是一個很有意思的現(xiàn)象，研究發(fā)現(xiàn)了工會-管理層關系對員工參與機制運行的不同影響，尤其是參與形式豐富度、參與制度開展周期、員工參與內容、員工參與層次和參與代表選出等方面的差異，但這種機制運行的差別并未帶來實質上的參與結果的區(qū)別，這一方面可能來自于我們對參與結果缺乏進一步的定量考察，同時也說明可能還有其他因素在影響員工參與的最終效果。

六、結論與進一步討論

通過對TD開發(fā)區(qū)四家日資企業(yè)的實地調研，研究發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中普遍存在的“工會-管理層關系”這一獨立的勞動關系維度，它反映了工會與管理層，尤其是與人力資源部門的協(xié)調程度，以及在推進勞動關系管理過程中的互動程度。這一關系氛圍由工會-管理層力量對比、工會-管理層聯(lián)系緊密度、工會-管理層溝通度等三個維度構成，反映了雙方之間不同的互動關系性質。這一關系的形成受到雇主-雇員關系、工會-會員關系和工會主席特征這一內部關系與主體特點的影響，同時還受到勞動關系微觀環(huán)境和中觀環(huán)境的塑造，對于案例所考察的四家企業(yè)來說，日企文化和開發(fā)區(qū)環(huán)境是其中最核心的兩個要素。在同屬日企文化的背景下，加之T開發(fā)區(qū)相對較深的治理介入和影響，四家企業(yè)的勞動關系狀況和員工參與機制運行情況都是比較上乘的，在這一點保持了一定的同質性；不過源于內部關系和主體特征的差異，四家企業(yè)在員工參與機制運行上仍然存在一些差異，表8將員工參與機制運行中存在差異的維度進行了歸納和羅列。

從表8來看，四家企業(yè)員工參與運行機制存在的主要差別集中于參與形式的數(shù)量、開展周期、員工參與的內容及其層次、以及參與代表選出等五個方面，工會與管理層關系中力量更加均衡、聯(lián)系更為緊密、角色更為獨立，在參與活動開展中溝通度更好的FSTT和JSDC，在員工參與的內容和層次上呈現(xiàn)出顯著的高水平特征，能夠參與更多相對重大的、重要性更高的決策事務，參與代表選出方式的民主程度也更高；相反的，HR與工會力量對比相對懸殊，工會對HR存在一定依附性的企業(yè)AX，員工參與的形式最少、活動開展頻率也相對較低，員工能夠參與的內容集中在相對日常的、層次較低的決策上。

在研究所獲結論的基礎上，我們嘗試回應文首提出的一些問題。

第一，伙伴式的工會-管理層關系是否能夠帶來更高的員工參與水平？

良好的溝通和日常化、高頻率的工作聯(lián)系是伙伴式工會-管理層關系的重要表現(xiàn)，也確實在我們的研究中反映出了對于員工參與機制有效運行的促進作用，但是這種關系的建立背景可能是更需要考察的問題，伙伴關系的建立來自于雙方勢均力敵的“制衡”，還是來自于一方強勢的“納入”？這是看起來類似的工會-管理層關系背后的影響因素。實際上，我們在T開發(fā)區(qū)進行調查的四個企業(yè)都來自于T市人社部門的推薦，在勞動行政管理者的視野中，這四家企業(yè)都是“勞動關系協(xié)調的”、“在參與和溝通上做的不錯的”企業(yè)，不過，四家企業(yè)員工參與的一般表現(xiàn)和深究其運行機制后對員工參與水平的判斷是有區(qū)別的，同樣存在勞資雙方的“懇談會”等溝通機制，但是代表的選出過程、議題的確定、員工代表的發(fā)言機會、發(fā)言受重視程度、對決策的影響程度等，都是簡單觀察“開會”的現(xiàn)象所難以判斷的。因此，同樣是伙伴式的工會-管理層關系，其背后力量對比的差異則會導致不同企業(yè)員工參與的“真?zhèn)巍迸c“高低”。

第二，企業(yè)工會在促進員工參與的過程中是否需要放棄對抗形象，發(fā)展與管理層的合作抑或“依賴”關系？企業(yè)工會與管理層之間的何種關系是企業(yè)員工參與機制有效運行的合適土壤？

在全球化和工會組建率不斷下降、非工會企業(yè)競爭日益加劇的背景下，不少國家的工會開始改變以往對管理層的對抗型戰(zhàn)略，更多采用了和諧的勞動關系戰(zhàn)略來促進企業(yè)管理方式的改善以及生產(chǎn)效率的提高（Barling et al.，1992；Meyer & Cooke, 1993）。

研究者進一步提出，鑒于工會的發(fā)展現(xiàn)狀，從工會的角度來說，也應該倡導一種和諧的工會與管理層關系從而幫助工會獲得更多的支持。如Angle和Perry（1986）提出工會應該尋求改變它們的對抗形象與管理層發(fā)展更為和諧的關系，認為工會應該努力改善勞動關系氛圍，而非僅僅堅持對抗的立場，只有這樣才是一種理性的戰(zhàn)略選擇。Magenau等（1988）也提出了類似的觀點，在確認了和諧工會與管理層關系對雙重承諾的影響基礎上，提出“沖突并不是工會取得它的成員支持所必需的”。與之相對應的另一個問題就是，工會在促進員工參與的過程中，是否需要徹底放棄對抗的想法和形象，轉而從參與渠道、信息等多個方面依賴管理方呢？

實際上，本文的研究恰恰提供了一個不太相同的答案，即便在同樣的伙伴式的工會-管理層關系背景下，管理層與工會在員工參與運行中的角色和出發(fā)點也是存在差異的，工會更關注員工從參與中的獲益以及工會渠道的使用，而管理層則更關系企業(yè)的獲益增加，不能受到員工參與的負面影響。對四個企業(yè)員工參與最終獲益的歸納也能夠看出，員工能夠獲得的收益主要是工資福利的改善，而從具體提升比例來看，這種改善更多來自于經(jīng)濟發(fā)展和生活成本提升的推動，多數(shù)企業(yè)工人工資和福利的提升沒有明顯的超出這一界限；而相反的，企業(yè)則從中收獲了更多的收益，包括生產(chǎn)效率的提升、產(chǎn)品質量的改善和成本的降低，應該說，工人能獲得的收益與雇主相比是比較有限的。因此，為了保證實際有效的員工參與結果，尤其是能夠對員工有效的結果，工會大可不必放棄獨立的主體角色，刻意發(fā)展以“依賴型”為特征的伙伴關系。從T開發(fā)區(qū)的企業(yè)案例中我們也能夠看出，在工會與管理層力量比較均衡的企業(yè)中，工會在員工參與活動中堅持獨立性和代表性，在協(xié)助管理層開展參與活動的同時不放棄雙渠道的參與活動，反而收獲了更高的參與程度（更重要的參與內容和更高的參與層次）和更好的參與效果。

當然，目前在學術界關于扎根理論的爭議頗多，主要集中在其效度、信度、推廣度和倫理道德等問題上（陳向明，1996）。本研究得出的結論是否具有更為普遍的意義，還需在后續(xù)的研究中將一些范疇進行概念化和操作化改進，實施問卷調查并進行實證。采用量化數(shù)據(jù)分析來檢驗模型中不同變量之間的相關性是未來需要進一步探討的地方。此外，扎根理論可以較好地基于經(jīng)驗資料揭示出類屬范疇或變量間的關系，但作為一種質性研究方法，它還是無法準確地考察一個變量的兩個類別或水平對另外一個變量的影響（Charmaz，2006），因此對于本文所關注的工會-管理層關系與員工參與機制運行這兩個核心變量之間的更為細致的關系，還需要有進一步的調研和相對更大的數(shù)據(jù)量來進行驗證。

注 釋

①2012年年初，中央紀委、中央組織部、國務院國資委、監(jiān)察部、全國總工會、全國工商聯(lián)聯(lián)合下發(fā)了《企業(yè)民主管理規(guī)定》，這是繼1986年中共中央、國務院發(fā)布《全民所有制工業(yè)企業(yè)職工代表大會條例》以來，我國首次以六部門共同頒布規(guī)章的形式全面規(guī)范以職工代表大會為基本形式的企業(yè)民主管理制度，并且打破了企業(yè)所有制界限，明確非公有制企業(yè)也應實行民主管理。除了在政策制定層面反映出的工會與企業(yè)方的合作，在《規(guī)定》中重點規(guī)范的職工代表大會、廠務公開、職工董事和監(jiān)事等三項制度，也沒有過多強調屬性上的差異，而是重點確認參與制度在保障員工發(fā)言權，促進勞動關系穩(wěn)定中的作用。

②選擇日資企業(yè)開展這一主題的研究，主要與日本企業(yè)勞動關系的三個特點（參見孟泉的工作論文：Contextualized Union Reform and Diversity of Workers’Commitment: comparative case study in four areas）有關：其一是“守法主義”，日資企業(yè)具有遵守勞動法律和勞動標準的本土文化傳統(tǒng)，員工參與權作為一種更高層次的勞權，其實現(xiàn)需要建立在基本勞動權益得到保護的基礎上；其二是日資企業(yè)的生產(chǎn)方式容易受到勞動關系不穩(wěn)定因素的沖擊而導致效率大幅受損，比如電子行業(yè)、汽車行業(yè)，因此日資企業(yè)有積極尋求勞資穩(wěn)定的動力；其三是日本本土的勞動關系傳統(tǒng)提供了日資企業(yè)一定程度上接受企業(yè)工會履行職能的空間，如預防勞動爭議、提升勞動效率等，因此有了進一步探討管理層-工會關系的可能性與基礎。

③本文將工會-管理層關系中的管理層界定為人來資源管理部門及其管理者，這是實踐中與工會聯(lián)系最為密切的管理部門，其與工會之間的關系也基本代表了雇主與工會之間的關系。

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■ 責編/ 孟泉 Tel: 010-88383907 E-mail: mengquan1982@gmail.com

Trade Unions - Management Relationship and the Operation of Employee Participation Mechanism——Based on the Grounded Theory

Zhan Jing and Zhao Yue
(School of Labor Economics, Capital University of Economics and Business, Beijing)

Through the field research of four Japanese companies in TD development zone of T city, the independent system of "trade union - management relationship" which exists in enterprise labor relations is found. Based on the Grounded Theory, it is found that trade union - management relationship is composed of trade union - management force contrast, trade union - management tightness, trade union -management level and so on. Staff participation mechanism includes the type of participation channel, Participation in the system attributes, participation in the form of richness, participation in the system to carry out the cycle, staff participation in the content, staff participation level, participation in representative and information flow and other eight dimensions. The study of the four case firms shows that trade unionmanagement relationship has a significant impact on the five dimensions of employee participation in the form of participation in the form of richness and participation in the system. At the same time, the study shows that the trade unions in promoting the participation of employees The process does not need to deliberately abandon the fight against the image, the development of cooperation with the management or "dependency" relationship, the balance of power brought about by the balance of the partnership can promote the effective operation of employee participation mechanism.

Union - management Relationship; Employee Participation Mechanism; Japanese Culture; Development Zone Environment

詹婧，首都經(jīng)濟貿易大學勞動經(jīng)濟學院，副教授、經(jīng)濟學博士。

趙越，首都經(jīng)濟貿易大學勞動經(jīng)濟學院，碩士研究生。

本文受教育部人文社會科學研究青年基金“企業(yè)弱勢員工參與邊緣化問題研究”（14YJC630183）資助。