張婉麗

有這么一家超市，店面不到沃爾瑪?shù)氖种?，商品也比沃爾瑪少很多，卻不知死活地將店址選在了沃爾瑪旁邊，試圖虎口奪食。大家都知道，沃爾瑪打出的招牌就是“天天低價”，那么，這家敢和沃爾瑪PK的小超市，又將打出怎樣的招牌呢？出人意料的是，它的賣點(diǎn)也是低價，比沃爾瑪更低，每樣?xùn)|西都只售一美元。

這家超市叫“美元樹”，在沃爾瑪獨(dú)霸天下的美國，小超市根本難以生存，于是，它的創(chuàng)始人想到了這樣一個險招。

店面和沃爾瑪毗鄰，方便顧客“貨比兩家”，一比就會知道，美元樹的絕大多數(shù)商品都比沃爾瑪便宜很多，究竟買哪家的商品，顧客自然心中有數(shù)。

并且，美元樹的店面離停車場更近，顧客下車后走幾步就可進(jìn)入店中，而走到沃爾瑪，卻需要100米的距離?？s短距離，就可搶占先機(jī)。

因?yàn)榈昝嫘。菀走x址，美元樹還將連鎖店開到了居民區(qū)里。在美國，大型超市一般離居民區(qū)較遠(yuǎn)，誰都愿意就近購物，這樣，就從源頭上截住了客源。

只是，每件商品一美元，如此低廉的價格，利潤如何保障呢？美元樹選擇了收購尾貨的方式，它雇用了上百名“秘密采購員”，穿梭于各個會所、網(wǎng)站、展銷會，通過各種渠道，低價購買各個倉庫的尾貨。如果運(yùn)氣好，還可以碰上廠家商品已做好，訂單卻不幸取消，這樣，他們就以超低價格買進(jìn)。曾經(jīng)，他們以一毛錢的價格買了兩噸薯片，不到兩周便銷售一空。

低價貨源，保證了低售價。在商品的選擇上，美元樹也做了特別的安排，主要分三類，一類是“基本消費(fèi)品”，比如糖果蔬菜化妝品之類，約占50%；第二類是“多元化商品”，如禮品玩具之類，約占45%；第三類是“季節(jié)性商品”，如復(fù)活節(jié)、圣誕節(jié)用品，約占5%。

比較賺錢的是后兩類，但第一類卻可以吸引顧客每天光顧，幫助自己擴(kuò)大影響。買基本消費(fèi)品的人多了，后兩類商品自然也賣得快，所以，美元樹“本末倒置”，將大部分的精力花在了不賺錢的商品上。

既然靠著沃爾瑪這棵大樹，近水樓臺先得月，自然也要取取經(jīng)。沃爾瑪是物流高手，存貨周轉(zhuǎn)很快。美元樹則建起9個配送中心，可支撐80億美元的銷售額，它還改善了零售終端系統(tǒng)，有2700多種日常商品，可以通過“自動補(bǔ)貨系統(tǒng)”配送，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)速度。

比沃爾瑪更低的價格，比沃爾瑪更靈活的銷售方式，比沃爾瑪更快的配送速度，讓美元樹在短短的幾年里，竟然超越了財大氣粗的沃爾瑪。雖然它的店面比沃爾瑪小，每年的銷售額卻達(dá)到驚人的59億美元，并且毛利潤和凈利潤都高出沃爾瑪一倍，已經(jīng)大步邁進(jìn)美國500強(qiáng)企業(yè)之列。

美元樹成功的案例說明一個道理，任何強(qiáng)大的對手，都不是不能戰(zhàn)勝的，硬碰硬自然占不到便宜，但若借力打力，對手則可能變成自己前進(jìn)的助推器。

（摘自《中國花卉報》）endprint