雷耀平

摘 要 信息系統(tǒng)集成項目是一項富有挑戰(zhàn)性的IT任務(wù)，按照傳統(tǒng)管理辦法，無法對項目的進度和成本進行有效控制，本文結(jié)合項目管理中關(guān)于進度管理的科學理論，引入網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、關(guān)鍵鏈理論和掙值管理的思想，并應(yīng)用到具體的系統(tǒng)集成項目實施中，對該項目的進度計劃進行動態(tài)監(jiān)控，對監(jiān)控結(jié)果進行驗證、分析和研究。

關(guān)鍵詞 掙值管理；系統(tǒng)集成；項目；應(yīng)用

中圖分類號 TP2 文獻標識碼 A 文章編號 2095-6363（2017）16-0144-03

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用成為各企業(yè)提升管控，避免信息孤島、提升生產(chǎn)競爭力的必要措施，但因信息系統(tǒng)項目具有技術(shù)更新快、需求持續(xù)變化以及項目人員管理困難的問題，給實施相關(guān)的項目造成了一定的難度。傳統(tǒng)的項目管理很少合理應(yīng)用項目管理工具，導(dǎo)致工期加長、盲目趕工期、搶進度的情況會加劇項目成本的增加，最終導(dǎo)致項目失敗。本文以某生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)集成項目為研究對象，運用項目進度管理中的理論和技術(shù)深入剖析該項目存在的問題，建立工作分解結(jié)構(gòu)、制定項目進度計劃、運用進度控制理論，建立進度管理模型，重點利用掙值管理法對該項目的成本和進度實施動態(tài)監(jiān)控，以期改進我公司對集成項目的管控辦法，提高工程項目控制水平[1]。

1 系統(tǒng)集成項目進度的信息采集

在執(zhí)行項目過程中，基礎(chǔ)信息的采集是進行項目合理管控的基礎(chǔ)，能及時獲得準確的項目信息對制定合理的控制措施至關(guān)重要，一般我們可以采取兩種辦法采集相關(guān)信息。

1）作業(yè)狀況表和甘特圖。按項目計劃規(guī)定內(nèi)容要求各單位完善每日已經(jīng)完成的工作量和資源配置使用情況，這樣可以為項目進度管理人員提供與計劃工作對比的依據(jù)，階段性發(fā)現(xiàn)偏差，并能及時對項目產(chǎn)生的偏差進行分析，制定調(diào)整措施；進度控制人員及時制定作業(yè)狀況表，標識項目的實際進展情況，用甘特圖展示實際進度和計劃之間的關(guān)系。

2）項目會議。項目計劃中對項目會議的頻次和內(nèi)容有具體要求，在按周期和要求召開會議的同時還需要根據(jù)項目進度召開必要的碰頭會，通過項目會議項目成員全面了解具體進度情況，準確掌握項目存在的問題和困難，也是項目內(nèi)部溝通和交流的重要渠道。

2 項目進度監(jiān)控

為能更有效的對系統(tǒng)集成項目進度實施管理，需進一步規(guī)范項目進度計劃控制流程，由專人負責項目進度計劃的跟蹤與檢查，及時測量項目實際進展情況、記錄實際執(zhí)行結(jié)果、并與計劃進行比較、匯總各方面存在的問題、撰寫進度分析和評估報告、做好資料收集和備案等工作、從而為項目進度控制和成本控制提供數(shù)據(jù)

支撐[2]。

里程碑是項目的重要節(jié)點，是項目階段驗收和檢查的關(guān)鍵點，采取會議形式及時對里程碑階段的工作進行總結(jié)、確認并采用偏差分析技術(shù)與原計劃進行對比，如與計劃相符則繼續(xù)按原計劃繼續(xù)執(zhí)行項目；如實際情況與原計劃發(fā)生偏差，有延遲或超前的情況，應(yīng)立即啟動變更管理流程，按照預(yù)定的變更計劃對現(xiàn)階段工作進行更新或調(diào)整，采取適當措施與原計劃保持一致。

總之，信息系統(tǒng)集成項目的實施，需要對實施過程進行嚴格的跟蹤和控制，確保計劃不偏離，成本不超標，適時采取措施對項目進度進行調(diào)整和更新，才能確保項目的如期完成。

3 掙值管理法的進度與成本控制

現(xiàn)有某生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)集成項目，引入掙值管理法，對該項目的進度和成本進行研究討論，該項目網(wǎng)絡(luò)圖如圖1所示。

從以上網(wǎng)絡(luò)圖的各項任務(wù)中，選取任務(wù)1、3、6、7、8、9，也就是系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)研、用戶需求調(diào)研、需求分析報告、系統(tǒng)設(shè)計、功能設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計作為研究對象，全面闡述掙得管理法的應(yīng)用效果。

4 集成項目基本參數(shù)

掙值管理法中，主要參數(shù)有3個，包括計劃價值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV），此處，我們約定對項目成本和進度進行監(jiān)測時間為每項任務(wù)最后一天結(jié)束的時刻。根據(jù)掙值管理法的3個基本參數(shù)的計算公式，結(jié)合項目計劃工期和實際工期對照表及項目統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計算出各檢查點的計劃價值、實際成本和掙值數(shù)據(jù)如表1所示[3]。

5 項目評價指標

項目掙值管理法有成本偏差（CV=EV-AC）、進度偏差（SV=EV-PV）、成本績效指數(shù)（CPI=EV/AC）、進度績效指數(shù)（SPI=EV/PV）四個評價指標。其中，成本偏差、進度偏差這兩項指標可以直接表示項目成本與進度控制的絕對誤差。成本績效指數(shù)、進度績效指數(shù)能夠反映出項目成本、進度控制的相對誤差。根據(jù)以上獲得的各檢查點的計劃價值、實際成本和掙值數(shù)據(jù)，結(jié)合成本偏差、進度偏差、成本績效指數(shù)和進度績效指數(shù)計算公式，分別獲得各檢查點的評價指標如表2所示。

6 項目的預(yù)測變量

掙值管理法中，對于項目執(zhí)行后期的時間和成本趨勢預(yù)估，有2個參數(shù)來進行評價，即：完工費用預(yù)測（EAC）和完工時間預(yù)測（ETC），通過這兩項指標的計算，可以提前掌握項目進度執(zhí)行情況和成本的發(fā)展趨勢，并為后期項目決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)，以下是各檢查點完工費用和完工時間預(yù)測結(jié)果如表3所示[4]。

通過掙值管理法的兩個預(yù)測變量的計算，項目未完工情況下預(yù)計工期的平均值為184天，未完工情況下費用預(yù)測的平均值為3 771 629元，均高于預(yù)測總工期和預(yù)算總成本。

7 項目進度和成本控制分析

結(jié)合本項目，掙值管理法的計算過程是：先獲得各檢查點的基本參數(shù)，然后計算出各檢查點的評價指標，進而獲得未完工費用和完工時間兩個預(yù)測變量，以此判斷項目的進度和成本執(zhí)行情況，通過數(shù)據(jù)對比，能直觀判斷項目的偏差情況，此方法是對項目進行合理控制的有效保障。

以上各檢查點的進度績效指數(shù)SPI值，只有任務(wù)6“需求分析報告”這個檢查點的SPI值大于1，說明在該階段項目進度與原按計劃保持一致；而進度績效指數(shù)SPI值小于1說明項目進度有拖延的情況，按照這個進度繼續(xù)執(zhí)行項目，到項目結(jié)束時工期會比計劃工期多一天?？傮w來講，該項目前期進度比計劃遲緩，尤其是“用戶需求調(diào)研”和“功能設(shè)計”兩項任務(wù)，因為在前期對客戶的需求認識不到位、不全面，對企業(yè)的實際流程掌握不清楚，導(dǎo)致客戶的需求與實際開發(fā)結(jié)果脫節(jié)，系統(tǒng)集成結(jié)果不適應(yīng)企業(yè)的實際情況，在項目后期導(dǎo)致項目出現(xiàn)返工，嚴重影響項目進度。為了糾正項目進度方面的偏差，項目組采取了一定的補救措施：引入高端人員參與項目、優(yōu)化項目計劃，對項目資源進行整合、并行相關(guān)工作等，最后雖然項目進度有所提前，但項目成本卻增加了很多。

從成本績效指數(shù)數(shù)據(jù)方面看，各檢查點在項目初期的CPI值都小于1，說明成本超支，而成本偏差CV絕對值比較大，說明該階段項目實際成本支出遠大于計劃成本，項目成本嚴重超支。同樣，按此進度結(jié)合掙值計算方法對未完工部分的費用進行預(yù)測，可以判斷項目整體費用會遠高于預(yù)算總成本。主要原因是項目前期進度延遲，而為了趕工又增加了項目成本。在“功能設(shè)計”和“數(shù)據(jù)庫設(shè)計”兩個檢查點的成本績效指數(shù)CPI大于1，說明后來項目組在對成本控制方面采取的措施還是取得明顯效果。

總之，掙值管理法在該系統(tǒng)集成項目中綜合應(yīng)用，使項目管理團隊對該項目的進度計劃和成本管理過程得以驗證和優(yōu)化，并可以及時發(fā)現(xiàn)項目實際進度與原計劃的偏差情況，經(jīng)過對偏差進行深入分析，采取針對性的措施進行糾偏，或規(guī)避或減少了項目進度和成本控制過程中的風險，實現(xiàn)提升工作效率，提高項目成功概率的目的。

參考文獻

[1]王莉.對于項目管理方法——掙值法的推廣[J].四川建筑，2010（2）：260-261.

[2]王雙平.弱電智能化系統(tǒng)項目管理探索[J].科技傳播，2010（9）.

[3]彭習兵.基于改進掙值法的工程項目三大目標控制研究[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)月刊，2010，29（4）：60.

[4]肖春華.工程項目的進度管理與控制[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2009（22）：18-19.endprint