祁大偉+++吳曉蕓

摘要：實(shí)現(xiàn)跨國并購的成功關(guān)鍵在于有效整合雙方企業(yè)的資源。由于跨文化因素的影響，跨國并購過程中人力資源的整合更具挑戰(zhàn)性。在理論層面上，跨國并購中的人力資源管理風(fēng)險主要能分為并購前目標(biāo)文化風(fēng)險、核心人員離職風(fēng)險，和并購后文化整合風(fēng)險與員工離職的風(fēng)險。文章在闡述外向并購相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，綜述外向并購人力資源整合的相關(guān)文獻(xiàn)，通過結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)并購日本電氣公司個人電腦業(yè)務(wù)部（NECPC）的案例，為理論研究中提出的人力資源整合風(fēng)險提供佐證，同時借鑒其采取的文化整合與人力資源整合策略，以及評價其最終效果，為未來希望通過跨國并購實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的企業(yè)提供一個可行的人力資源整合路徑。

關(guān)鍵詞：外向并購；人力資源；聯(lián)想；日本電氣

一、 關(guān)于外向并購的相關(guān)概念

1. 外向并購?？鐕①彛–ross-border Mergers and Acquisitions）指發(fā)生在不同國家間的并購交易。按照資金流向分，跨國并購又可以分為資本外流的外向并購（Outbound M&As）和資本內(nèi)流的內(nèi)向并購（Inbound M&As）。從企業(yè)角度看，收購方為本國企業(yè)、被收購方為別國企業(yè)的是外向并購，反之則是內(nèi)向并購。

2. 并購階段。目前，國內(nèi)外許多學(xué)者對于并購階段界線的劃分眾說紛紜，但有一點(diǎn)可以統(tǒng)一的是，所有的理論研究都將“交易完成日”（Completed Date），即法律上認(rèn)定所有權(quán)發(fā)生改變的日期作為不同階段的分水嶺。所以為了描述的準(zhǔn)確性，本文將采用以“交易完成日”為界的簡單分段法，將整個并購過程分為“完成日”之前的“并購前”階段和“完成日”之后的“并購后”階段。一般來說，并購前階段的主要行為包括形成動機(jī)、盡職調(diào)查和談判，并購后則是磨合、整合、穩(wěn)定期。

3. 企業(yè)文化整合模型。并購后的文化整合途徑主要有3種：同化（Assimilation），創(chuàng)新（Novation）和結(jié)構(gòu)一體化（Structural Integration）。其特征分別為：

同化：其中一方企業(yè)（無論是被迫還是自愿）采取另一方企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化。在這一種途徑中，并購后的新組織將延續(xù)主導(dǎo)企業(yè)的傳統(tǒng)與行為模式。研究表明，同化的方式最有可能引起文化沖擊和員工的抵觸情緒，對并購后的新集團(tuán)造成負(fù)面影響。

創(chuàng)新：并購雙方互相影響、融合從而發(fā)展成全新的企業(yè)文化和公司象征。通常并購雙方可以通過文化整合或是改革實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。這通常是文化整合的最優(yōu)解，但也要求雙方高度的默契和退讓精神。

結(jié)構(gòu)一體化：雙方仍然保留原始的企業(yè)文化和傳統(tǒng)，將改變程度降到最低。但是，這種方式容易造成雙方員工之間的對立，對新組織中的“另一半”采取敵對的態(tài)度。

二、 并購中的人力資源整合風(fēng)險文獻(xiàn)綜述

關(guān)于跨國并購中的人力資源管理問題，國內(nèi)外許多學(xué)者都曾做過相關(guān)研究。早期的研究著眼于人力資源管理在整個并購過程中的角色與重要性（Hunt et al.，1990）。以權(quán)變理論視角來看，跨國并購能被分為多種不同類型，人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)隨著不同種并購戰(zhàn)略而改變（Ruth Aguilera，John Dencker，2004）。隨著跨國并購的發(fā)展和實(shí)例的增加，研究重點(diǎn)也隨之從廣泛理論探討變?yōu)椴煌鐕①忣愋拖碌膶?shí)證研究（Gomes et al.，2012；王婧、宋洪峰，2015）。

關(guān)于人力資源風(fēng)險的研究主要分為文化和人力資本兩個角度。文化方面，并購前期的目標(biāo)企業(yè)選擇至關(guān)重要，因?yàn)閮晒局g的文化匹配必須與并購戰(zhàn)略相適應(yīng)（Cartwright，Cooper，1996），而并購后期的文化整合途徑主要能分為同化、創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)一體化三種形式（Schweiger et al.，1993）?，F(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為文化整合是一個動態(tài)過程，并包含了國家固有文化和企業(yè)文化的雙重文化差異（趙曙明，2005）。人力資本方面，并購后的員工離職特別是高管人員的離職問題一直是關(guān)注的重點(diǎn)，不僅并購本身會造成員工的心理隔閡和滿意度下降（楊昀，2016），并購造成的管理團(tuán)隊(duì)的更替和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變也會給員工帶來負(fù)面的影響（Jiali Zhang et al.，2015）。核心職員的留任在內(nèi)部和外部影響上來說與并購后的績效呈正相關(guān)（TimothyKiessling，Michael Harvey，2006），但是并購后公司中最先選擇離開的通常都是最優(yōu)秀的人才和關(guān)鍵的核心人物，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象（Walsh，1988）。

目前國內(nèi)對并購中人力資源整合與效果的研究一般都專注于探討并購后期出現(xiàn)的問題和采取的方案，但是事實(shí)上在并購開始之前，決策者的收購動機(jī)以及與收購對象的文化匹配程度對并購的成功具有決定性意義（Heller， 2000），并且忽略并購前期的人力資源與文化風(fēng)險實(shí)際上增加了后期的隱藏成本（Horwitz，2002）。

三、 聯(lián)想并購NECPC背景

1. 雙方企業(yè)并購前情況。2005年之后，通過并購IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想從一家中國市場的高科技制造企業(yè)蛻變成與惠普、戴爾等齊名的全球最大的PC生產(chǎn)商之一。根據(jù)2010年第三季度IDC數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想全球PC市場份額增長至10.4%，位列第四。另一方面，日本電氣公司（NEC Corporation）以高性能的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務(wù)廣受日本客戶的青睞。截至2010年第三季度，NEC以19.4%的份額占據(jù)日本市場第一位。

2. 從“合資”到“收購”——動態(tài)并購過程簡述。2011年1月27日，聯(lián)想集團(tuán)與NEC官網(wǎng)上同時發(fā)表了成立合資公司的聲明。新公司名為NEC Lenovo Holdings B.V.，聯(lián)想與NEC分別占股51%、49%，并約定將由NEC分離出的個人電腦業(yè)務(wù)NEC Personal Computer（NECPC）和聯(lián)想日本集團(tuán)并入新公司的麾下，組成一個“三駕馬車”的結(jié)構(gòu)，交易在同年7月1日成立。endprint

其中值得注意的是，在合同成立的同時，新合資公司就分別向聯(lián)想和NEC發(fā)行了認(rèn)購、認(rèn)沽期權(quán)，約定交易成立起5年之后雙方有權(quán)利行使，行使價格最高為2.75億美元。

三年后的2014年10月7日，雙方對契約進(jìn)行了修改，新契約將原來合資公司的期限延長兩年，并在無特殊情況下每年自動更新直至2026年為止。

四、 人力資源管理風(fēng)險、策略及效果評價

1. 并購前人力資源管理風(fēng)險及策略。

（1）NECPC員工離職風(fēng)險及應(yīng)對措施。

①風(fēng)險。2011年1月底雙方官網(wǎng)同時發(fā)表的合并聲明在兩家企業(yè)特別是在NEC內(nèi)部掀起了巨大的波瀾。NECPC的大部分員工都面臨著放棄自己原有的生活形式的抉擇。在這種情況下，職員極易產(chǎn)生動搖心理，造成工作態(tài)度上的消極或提前的離職。

②策略。作為公司內(nèi)部混亂狀況的對策，雙方公司的高層管理人員在發(fā)表合并聲明的第一時間在各自公司召開了面向員工的說明大會。1月27日當(dāng)天，NEC Personal Prodcuts董事長高須英世向員工解釋了選擇合并的原因。另一邊，聯(lián)想日本則召開了長達(dá)3個多小時的“一問一答”大會，由CEO楊元慶、CFO黃偉明和聯(lián)想日本CEO Roderick Lappin等數(shù)位高管出席悉數(shù)回答員工的問題。

另外，與并購IBMPC時期先并購后裁員不同，這次聯(lián)想要求NECPC首先采取主動裁員行動。這一舉措節(jié)約了新公司的人力成本，裁掉對方公司的冗余人員，也有利于聯(lián)想公司和輕裝上陣的NECPC的進(jìn)一步融合。

（2）并購前潛藏文化風(fēng)險及應(yīng)對措施。

①風(fēng)險。對于日本傳統(tǒng)公司來說，“被收購”等同于承認(rèn)自己在相關(guān)業(yè)務(wù)方面的失敗，沒能“守護(hù)好”自己的員工。所以，雖然聯(lián)想集團(tuán)一開始是想要完全吸收NEC的PC業(yè)務(wù)，這個提議在NEC公司內(nèi)部遭到了強(qiáng)烈的反對。同時，社會輿論也給目標(biāo)企業(yè)制造了巨大的壓力。

②策略。從談判之初，聯(lián)想的高管團(tuán)隊(duì)就與NEC的管理團(tuán)隊(duì)保持了良好的伙伴關(guān)系。高管團(tuán)隊(duì)之間的熟悉、融洽的談判氛圍給談判的順利進(jìn)行和后續(xù)并購計劃的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

其次，為了將社會輿論給NEC造成的壓力降至最低，聯(lián)想采取了謹(jǐn)慎的并購節(jié)奏。在收購形式上，聯(lián)想采取和對方成立合資公司，再將目標(biāo)業(yè)務(wù)以全資子公司并入合資公司的形式。在接受采訪時，雙方公司的高管都只強(qiáng)調(diào)雙方平等的合作關(guān)系和未來展望。通過在輿論方面顯示和平合作的姿態(tài)，聯(lián)想實(shí)際上降低了并購的難度，并為之后的成功整合鋪平了道路。

2. 并購后人力資源管理風(fēng)險及策略。

（1）公司文化差異風(fēng)險與策略。

①風(fēng)險。傳承了日本傳統(tǒng)企業(yè)文化的NECPC和外資集團(tuán)的在日子公司聯(lián)想日本集團(tuán)在企業(yè)文化上存在著很大的差異。日本電氣奉行日本傳統(tǒng)的企業(yè)文化：一是“家內(nèi)和合”的團(tuán)結(jié)精神，員工將企業(yè)視作家族，對其抱有高度忠誠和責(zé)任感；二是等級森嚴(yán)的管理制度，在終身雇傭的契約之下，員工的晉升和漲薪都取決于工作的年限，減少跳槽現(xiàn)象的同時強(qiáng)化企業(yè)和員工“命運(yùn)共同體”的意識（宋娜，2009）。而經(jīng)歷了IBM并購的聯(lián)想，不論是在管理風(fēng)格還是內(nèi)部氛圍上都傾向于自由的多元化氛圍，用人上側(cè)重能力多于年限，相對的，員工忠誠度也更低。在如此鮮明的企業(yè)文化差異下，如果不清醒認(rèn)識并妥善處理合并過程中出現(xiàn)的文化沖突，就必然會造成整合成本的增加以及績效的下降。

②策略。面對截然不同的兩種公司文化，聯(lián)想采取了一種尊重、包容的姿態(tài)，在維持獨(dú)立體制下漸進(jìn)融合（毛譚睿，2014）。合并伊始時，雙方達(dá)成了暫時按照獨(dú)立運(yùn)營體制合作的共識，互相之間都沿用一直以來的制度和行事風(fēng)格。

2013年，以原會長Roderick Lappin的升職變動為分水嶺，主要負(fù)責(zé)人變?yōu)橥蝗说腘ECPC和聯(lián)想日本也迎來全面融合的階段。在文化上，Lappin將NECPC的日本傳統(tǒng)企業(yè)文化本身看作是聯(lián)想“多元性”的一部分。同時，隨著雙方研究開發(fā)、銷售渠道和后臺系統(tǒng)等營運(yùn)職能的整合，加上管理層責(zé)任一體化思想的滲透，不僅僅是公司內(nèi)的員工，社會也漸漸將NECPC和聯(lián)想日本公司看作是一個不可分割的整體。如此，聯(lián)想采取的文化整合方式在合并公司中見到了成效，文化上的尊重和融合也使公司運(yùn)營、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略等多方面的合并更加順利和高效。

（2）員工離職風(fēng)險及對策。

（1）風(fēng)險。在合并后的5年內(nèi)，集團(tuán)曾經(jīng)歷多次的管理層人事變動（詳情見表1）。雖然大部分卸任之后的高管仍然會以其他身份繼續(xù)在集團(tuán)內(nèi)服務(wù)，但頻繁的更換還是造成了一些內(nèi)部動蕩。另外，由于NECPC大部分的員工的工作地點(diǎn)由東京都遷至米澤生產(chǎn)工廠，如何照顧和安撫留任員工也成為亟待處理的問題。

（2）策略。為了推進(jìn)雙方員工融合、提升米澤工廠員工的參與感，聯(lián)想高層每月都會去生產(chǎn)場地視察、慰問，召開全體員工會議討論方向和戰(zhàn)略。此外，管理層還積極組織雙方公司間的互動。其次，對于人才保留的問題，聯(lián)想方面也給予了重視，主要從薪酬福利、個人成長和男女平等三個方面體現(xiàn)。在薪酬福利方面，集團(tuán)在完全融入日本當(dāng)?shù)氐男匠旮＠降幕A(chǔ)上實(shí)施績效工資制度，除了基礎(chǔ)工資、保險和補(bǔ)貼以外，還有漲薪、績效獎金及帶薪年假制度。在個人成長方面，聯(lián)想以獨(dú)特的全球化視野和廣闊的職業(yè)發(fā)展前景來吸引人才，在給員工個性發(fā)揮的自由空間以外，還提供海外學(xué)習(xí)和工作的機(jī)會，鼓勵職員在不同地點(diǎn)、不同部門中嘗試各種職業(yè)的可能性。最后，與其他日本企業(yè)不同，NEC聯(lián)想日本集團(tuán)給予了女性員工平等的尊重、報酬和工作機(jī)會，讓女性能與男性一樣，在世界各地和各領(lǐng)域內(nèi)大展身手。作為成效，集團(tuán)的人員離職率一直維持在較低水平，在職人員的平均工齡達(dá)到了19年，新入職的應(yīng)屆生中也保持著0離職的記錄。

綜上所述，將整個并購過程中聯(lián)想面臨的風(fēng)險和采取的對策整理羅列如表2。

五、 并購后財務(wù)績效分析endprint

在2011年第三季度，即聯(lián)想與NEC并購?fù)瓿傻娜齻€月內(nèi)，因?yàn)閷⑹酆蠓?wù)依托給客戶滿意度第一的NECPC，聯(lián)想也獲得了銷售量的上升。對于聯(lián)想來說，雖然PC業(yè)務(wù)的銷售額、出貨量和市場份額能作為短期最直觀的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，但是在合并過程中雙方共享的資源、技術(shù)和未來發(fā)展戰(zhàn)略才是更重要的可持續(xù)發(fā)展之源。2015年，聯(lián)想的智能手機(jī)業(yè)務(wù)在日本打開了自己的市場。

從合并財務(wù)結(jié)果來看，在合并之后的五年內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)大體保持著上升的業(yè)績趨勢，從2013年起保持全球市場份額第一的位置。

可以說，與NECPC的合并和對Medion的并購是聯(lián)想穩(wěn)固PC業(yè)務(wù)的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。以這些并購交易為契機(jī)，聯(lián)想加速了挺進(jìn)世界前三的進(jìn)程，并為之后穩(wěn)固全球個人電腦業(yè)務(wù)第一的地位奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[6] 毛譚睿.新興國企業(yè)のポスト M&A におけるハイブリッド経営-レノボの海外 M&A の事例を題材とした試論-，2014年1月.

重點(diǎn)項(xiàng)目：北京語言大學(xué)院級科研項(xiàng)目（中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)專項(xiàng)資金資助）（項(xiàng)目號：17YJ04007）。

作者簡介：祁大偉（1982-），男，漢族，山東省濟(jì)南市人，中國人民大學(xué)管理學(xué)博士、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，北京語言大學(xué)商學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理、跨文化組織與人力資源管理；吳曉蕓（1995-），女，漢族，江蘇省無錫市人，美國布蘭迪斯大學(xué)國際商學(xué)院碩士生，研究方向?yàn)榻鹑趯W(xué)。

收稿日期：2017-09-12。endprint