劉志勤

筆者最近和一些國企“老總”交流時，請他們做了一次現(xiàn)場的“社會調查”：用最簡單的文字說明他們眼中最急迫的“改革”是什么。45位參會者中有超過70%的回答是希望在“薪酬激勵”措施方面加大改革力度，提高員工的工作積極性和主動性，實行多勞多得等機制。

這個結果多少有點出人預料。因為在很多人的印象中，這似乎是早已經解決了的“基礎設施性”問題。但是事實并非如此。

最近一段時期以來，不少國企單位和一些省市區(qū)政府紛紛出臺有關細化改革方案，其中的核心內容正是“薪酬體制改革”。大多數改革的思路是確定“基本年薪”加“績效年薪”和“任期激勵收入”幾大組成部分。而“績效考核”將是一個利益關鍵點，因為“績效”決定個人收入的增長幅度，所以每個員工都會把“績效”最大化作為自己的奮斗目標。

但是，“績效考核”管理真的總是有效嗎？它能成為企業(yè)效益的永動機嗎？

毋庸置疑，“績效”掛鉤的管理體制對治理“懶人”的確有效，在企業(yè)改革初期，特別是從“大鍋飯”向“爭飯吃”的轉型階段，這個激勵辦法的確貢獻很大。但“績效考核”的管理方式也不是萬能的。

“績效考核”會形成層層擠壓的方式，由上層管理部門將“績效指標”壓到中層部門，而中層部門又會自動加碼壓到基層經營部門。這種“三明治式”管理模式，會使正常的勞動關系變形。用一位基層干部的話說是人與人之間似乎都被一股勁頂著，整日不得輕松。

“績效考核”限制了群體的創(chuàng)新潛力，因為員工的首要任務是完成“績效指標”。由于“指標”基本上大大高于市場平均值和個體能力所及，這就導致不少人為了完成“績效指標”調動一切關系，濫用權力，甚至冒險違法亂紀。

單純的“績效考核制”破壞了“個人與集體”之間的和諧平等關系。完成“績效”指標，容易形成個人為上，突出了個人地位和個體作用，對于發(fā)揚集體合作和集體發(fā)展可能形成反作用。

國企在“薪酬”改革中不能過于依賴“績效考核”，而要建立一個更加全面和綜合的考核體系，避免“唯績效”論的片面性發(fā)生。這就有必要引入“履責度”的考核，作為“績效管理”的補充措施。對國企領導人而言，“履責度”的考核不但包括經濟效益，還包括人員品德、企業(yè)文化風氣和社會穩(wěn)定等諸多層面。

為了避免弱化“績效”導致企業(yè)走回吃“大鍋飯”的老路，企業(yè)在制定“基本工資”的標準時，就要明確“基本工資”中包括完整、完全完成崗位職責的任務，除此之外，可以考慮增加“特殊貢獻工資”，用于鼓勵創(chuàng)新和科技發(fā)明做出的特殊“績效”，給予高額獎金。這有利于對具有突出才能的人發(fā)揮其長處，對其他員工也具有鼓勵示范效應?！?/p>

（作者是中國人民大學重陽金融研究院高級研究員）