維尼熊

這個(gè)曾經(jīng)盛極一時(shí)的中國零售商超企業(yè)，現(xiàn)在就像一條行駛到江心千瘡百孔的船，水流如注，飄搖欲墜。

在上世紀(jì)九十年代，中國出現(xiàn)了蔚為壯觀的人口遷移浪潮，大量人口從農(nóng)村沖進(jìn)城市，從內(nèi)地殺向沿海。隨著中國城鎮(zhèn)化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，一大批中國本土零售連鎖企業(yè)順勢(shì)崛起，人人樂就是其中杰出代表。

1996年4月，人人樂成立于中國改革開放橋頭堡——深圳。人人樂以生鮮超市起家，通過樹立品牌口碑，并憑借蜂窩式擴(kuò)張戰(zhàn)略，一路高歌猛進(jìn)。

到2004年的時(shí)候，人人樂殺入了中國企業(yè)500強(qiáng)，中國連鎖30強(qiáng)。

2010年1月13日，風(fēng)頭正勁的人人樂登陸A股。當(dāng)年，人人樂營收突破百億大關(guān)，凈利潤2.37億，這應(yīng)該是人人樂最美好、最輝煌的日子。

上市之后，人人樂不僅營收增長乏力，盈利能力更是一落千丈，2012年首次出現(xiàn)虧損，而2014年和2015年，人人樂暴虧，分別虧損4.6億和4.75億，一度被ST。

那么這家曾經(jīng)輝煌的中國零售商超企業(yè)，是如何由盛及衰的？其中的核心因素是什么？

一、營收尚穩(wěn)，毛利提升

先來看人人樂的營收情況：上市頭三年，人人樂的營收還能保持穩(wěn)健增長，營收規(guī)模在2012年達(dá)到高峰，為129.13億，比2010年增長了28.61%。2012年之后營收開始衰退，到2016年時(shí)，基本上與上市之初的2012年維持在同一水平，經(jīng)過6年發(fā)展，又回到了起點(diǎn)。這個(gè)其實(shí)也不是人人樂公司獨(dú)有的現(xiàn)象，最近幾年，由于受到電商強(qiáng)烈的沖擊，整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展都陷入低迷。

再看毛利率：從折線圖可以很直觀地看到，人人樂最近五年的綜合毛利率其實(shí)一直保持增長態(tài)勢(shì)，2016年，其綜合毛利率攀升至23.1%，為歷年最高水平。也就是說，這家公司的綜合毛利率還是不錯(cuò)的，在同行業(yè)中也處于領(lǐng)先水平。比如2016年，永輝超市的綜合毛利率是20.19%，三江購物也只有21.34%，都低于人人樂。

所以不管是從營收還是毛利率來看，人人樂都沒有問題，那么最近幾年的巨額虧損是怎么來的？我們繼續(xù)往下分析。

二、運(yùn)營效率顯著低于同行

對(duì)于零售企業(yè)來說，毛利率并不是核心競爭力的體現(xiàn)，對(duì)于具有一定規(guī)模和知名度的企業(yè)，大家的毛利率都相差無幾，采購成本和銷售價(jià)格沒有多大差異。零售企業(yè)的核心競爭力往往表現(xiàn)在其運(yùn)營能力上。運(yùn)營成本包括銷售和管理這兩塊費(fèi)用。下面（圖2）將人人樂和永輝超市、三江購物這兩個(gè)同行的運(yùn)營費(fèi)率進(jìn)行對(duì)比。

在這三家零售商超企業(yè)中，永輝超市的運(yùn)營效率最高，運(yùn)營費(fèi)率控制得最好。而運(yùn)營效率最低的是人人樂，這種差距在最近三年體現(xiàn)得最為明顯。最近三年，人人樂的平均運(yùn)營費(fèi)率高達(dá)23.53%，而三江購物和永輝超市分別是18.12%、17.06%，人人樂的運(yùn)營費(fèi)率比兩位同行分別高出5.4%、6.46%。

這個(gè)差距是非常大的，這種大型的零售商超企業(yè)，營收規(guī)模動(dòng)輒數(shù)十億上百億。五六個(gè)點(diǎn)差距就意味著五六個(gè)億的利潤被吞噬了。這也是人人樂最近幾年主營業(yè)務(wù)陷入虧損泥潭的根本原因。

三、商品損耗率奇高

對(duì)于零售商超企業(yè)來說，商品損耗是不可避免的，特別是生鮮、水果類商品。商品損耗率是衡量一家商超企業(yè)存貨管理水平的重要指標(biāo)。

風(fēng)云君在查閱人人樂最近幾年的財(cái)報(bào)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這家公司的商品損耗率非常驚人。其中2014年和2015年，人人樂虧損幅度最大，凈利潤分別虧損4.6億和4.75億，而也就是這兩年，人人樂的商品損耗大幅增長，其中2014年商品損耗1.97億，占營收比例為1.63%；2015年損耗2.44億，占營收比重為2.18%，是人人樂暴虧的重要原因。人人樂的這種商品損耗率在同行業(yè)中是個(gè)什么水平呢？我們將其與永輝超市和三江購物最近三年的損耗率做一個(gè)對(duì)比（圖3）。

從圖中我們可以看到，人人樂的商品損耗率遠(yuǎn)高于同行。最近三年，人人樂的平均商品損耗率是1.53%，三江購物是0.49%，永輝超市是0.26%。人人樂的商品損耗率是三江購物的3.1倍，是永輝超市的6倍！

一般來說，一家存貨管理能力優(yōu)異的零售商超企業(yè)，會(huì)把商品損耗率控制在千分之三以內(nèi)，超過千分之五就說明這家公司的存貨管理能力比較差勁，但是像人人樂這種商品損耗率能超過千分之十五的，在大型零售商超企業(yè)中應(yīng)該算是奇葩了。對(duì)于利潤薄如紙的零售企業(yè)來說，這么高的商品損耗率，豈能不虧？

四、從開店狂潮到關(guān)店狂潮

在人人樂發(fā)展的早期，奉行“蜂窩式”擴(kuò)張戰(zhàn)略，即先進(jìn)軍一個(gè)區(qū)域中心，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)開始多家新店，以形成規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)。2010年1月，人人樂登陸資本市場，融資26.98億，人人樂開始借助資本的力量大舉擴(kuò)張。

2011年，人人樂一口氣開了24家門店，當(dāng)年新開門店占其期末門店總數(shù)的20%。也就在這時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)零售的浪潮開始劇烈沖擊傳統(tǒng)零售商，2011年連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售額出現(xiàn)負(fù)增長，比2010年下降0.9%，傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入了寒冬期。人人樂的擴(kuò)張戰(zhàn)略很快受挫，不僅沒能讓人人樂做大規(guī)模，反而成為其虧損的導(dǎo)火索。

我們來看人人樂歷年門店變動(dòng)（圖4）：

2011年，人人樂掀起了開店狂潮，當(dāng)年新門店猛增24家，這在整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)進(jìn)入寒冬的大環(huán)境下，顯得格外兇猛和冒失。

盲目的擴(kuò)張很快就迎來了惡果，2014年和2015年，人人樂迎來了關(guān)店狂潮，其中2014年關(guān)閉門店18家，產(chǎn)生關(guān)店損失16285.12萬元；2015年關(guān)閉11家，計(jì)提損失19123.38萬元。2014和2015年密集關(guān)閉門店，也是人人樂商品損耗率飆升的重要推手。

五、船到江心補(bǔ)漏遲

人人樂從輝煌走向沒落，雖然有宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，特別是電商的沖擊，但這只是次要因素。我們可以拿人人樂與永輝來做個(gè)對(duì)比。這兩家公司都是2010年上市，在上市的前一年，兩家公司營收規(guī)模差不多，人人樂是87.67億，永輝超市是84.75億，人人樂略高于永輝。但是到了2016年，永輝的營收達(dá)到了492.32億，最近7年的年復(fù)合增長率達(dá)到28.58%；而人人樂2016年?duì)I收101.57億，只有永輝的五分之一，年復(fù)合增長率只有2.12%。endprint

這兩家公司都是傳統(tǒng)零售商超企業(yè)，都是以做生鮮起家，上市時(shí)間也在同一年，但是短短幾年，永輝就把人人樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面，現(xiàn)如今永輝市值將近700億，人人樂只有50億出頭，兩者已經(jīng)不是同一個(gè)量級(jí)的選手。

那么人人樂如今的困境是由哪些原因造成的呢？

首先，人人樂在上市之后的盲目擴(kuò)張是第一個(gè)因素。

登陸A股之后，人人樂擴(kuò)張的步子邁得太大，從深圳直接跨越到華北以及西北等地區(qū)，戰(zhàn)線拉得很長，供應(yīng)鏈管理的難度很大，使其無法成為區(qū)域龍頭，贏得局部地區(qū)的競爭優(yōu)勢(shì)。反觀永輝，一直在華東地區(qū)深耕細(xì)作，穩(wěn)打穩(wěn)扎，在區(qū)域內(nèi)具有很強(qiáng)的品牌知名度和競爭。

第二，人才流失。

上市后的第二年，也就是2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰，事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職；2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。除了三位公司元老離職外，人人樂財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、監(jiān)察中心總監(jiān)等11人離職；區(qū)級(jí)干部方面，華南區(qū)招聘經(jīng)理、西南區(qū)人力資源總監(jiān)、西北區(qū)招聘經(jīng)理等6人離職，店長層面的離職名單也達(dá)16人。

坊間傳聞，人人樂在上市之前，董事長何金明曾給一些中高層許下過關(guān)于贈(zèng)送股權(quán)的承諾，但是后來承諾未兌現(xiàn)，導(dǎo)致這些元老和高管離職。

一方面是快速擴(kuò)張，另一方面人才流失，導(dǎo)致人人樂管理水平跟不上，許多類商品的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營商戶，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致公司資源分散，無法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。而供應(yīng)鏈就是零售企業(yè)的生命線，沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，也就失去了核心競爭力。

第三，轉(zhuǎn)型遲緩。

面對(duì)電商的蓬勃發(fā)展，人人樂也早在2011年就嘗試建立“人人樂購”網(wǎng)上商城，試水電商。但是他家的商城始終基于PC客戶端，并沒能及時(shí)向O2O業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。另一方面也沒有花大力氣進(jìn)行推廣，物流方面也跟不上，所以“人人樂購”一直沒有做起來。

2015年8月，人人樂計(jì)劃增發(fā)股份募集23.2億資金，其中13.9億元將計(jì)劃用于建設(shè)社區(qū)生活超市，計(jì)劃三年內(nèi)在各地新建500家社區(qū)生活超市；4億元用于“人人樂購”的電商平臺(tái)建設(shè)；5.3億元用于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的升級(jí)改造。但是由于2015年發(fā)生股災(zāi)，人人樂雄心勃勃的定增計(jì)劃泡湯了，其轉(zhuǎn)型計(jì)劃沒有雄厚的資金來作為支撐，只能就此擱淺。

反觀永輝，永輝在生鮮方面深耕細(xì)作，建立起一套成熟的運(yùn)營模式，永輝超市的主打賣點(diǎn)一直是生鮮，靠生鮮盈利，這一領(lǐng)域受到的電商沖擊也最小。同時(shí)，永輝積極尋求成熟電商平臺(tái)的合作，2015年，永輝實(shí)施了大規(guī)模的增發(fā)，其中京東以43億元入股永輝，雙方在電商、物流、供應(yīng)鏈上進(jìn)行線上線下互補(bǔ)。除此之外，永輝還戰(zhàn)略投資中百集團(tuán)、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅臺(tái)等企業(yè)。通過投資合作，充分提高采購效率，降低物流成本。

結(jié)語：

上述一系列的原因，導(dǎo)致人人樂的主營業(yè)務(wù)在虧損的泥潭里不能自拔（2016年凈利潤為正，是因?yàn)樽冑u資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)扭虧，今年上半年再次出現(xiàn)巨虧），這個(gè)曾經(jīng)盛極一時(shí)、也是當(dāng)時(shí)唯一可以叫板沃爾瑪?shù)闹袊闶凵坛髽I(yè)，現(xiàn)在就像一條行駛到江心千瘡百孔的船，水流如注，飄搖欲墜。如果不能進(jìn)行大刀闊斧的改革，前途堪憂。endprint