麗貝卡·奈特

和完全不會傾聽的人共事是一種挑戰(zhàn)，包括同輩、年輕的同事甚至老板。無論同事是打斷你、閑扯還是看起來心煩意亂或者總是等著輪到他們說話，所帶來的影響都是一樣的：你覺得不被傾聽，誤會和錯誤的概率也就上升了

和完全不會傾聽的人共事是一種挑戰(zhàn)，包括同輩、年輕的同事，甚至是老板。無論你的同事是打斷你、閑扯，還是看起來心煩意亂或者總是等著輪到他們說話，所帶來的影響都是一樣的：你可能會覺得自己不被傾聽，誤會和錯誤的概率也會上升了。有沒有什么策略可以讓你的同事更好地傾聽你的意見呢？你是否應(yīng)該和他們談?wù)勊麄冊愀獾膬A聽技巧？你們傳遞信息的最佳方式是什么？

與不會傾聽的同事打交道不僅非常困難，而且還可能非常令人沮喪。薩拜娜·納瓦茲，她是一家跨國公司的CEO和執(zhí)行力方面的教練。納瓦茲認為，“當某個人沒有完全投入，就會影響你講話內(nèi)容的質(zhì)量?！边@樣的經(jīng)歷會帶來很多負面影響，比如“導致你失去你的思路或者抑制你原本計劃的溝通”?！澳憧赡軙萑胍粓鲫P(guān)于為什么會發(fā)生這種事的內(nèi)心戲中”，她補充說，“你可能會把它歸咎到個人身上，認為，‘我的同事是如此傲慢。”據(jù)克里斯汀·賴爾登所言，這類事件潛在的問題并不局限于“誤解和艱難的感覺”。克里斯汀·賴爾登是艾德菲大學的校長和一名領(lǐng)導力方面的教練。

不會傾聽的同事還會“帶來非常負面的后果，從運營的角度來看——因為項目沒有被正確地執(zhí)行，導致有很多錯誤發(fā)生”。因此，我們必須解決這個問題。以下建議是一些與那些似乎不善于傾聽別人的同事合作的策略。

考慮工作風格。雖然你的一些同事可能是那些無法集中注意力的“太空學員”，但也有可能，他們是更有視覺能力的人，很難處理口頭指令。賴爾登曾說，“有些人屬于視覺性的，有些人是口頭派的”。她建議，“詢問你的同事，他們更傾向于哪種接收信息的方式。可以說，‘我們能不能聊一聊，或者你更愿意把一些事情寫下來?！痹囍办`活”一些，理解談話的同事，納瓦茲補充道，“你需要更有效地運用你同事的時間”。

反思自己的行為。賴爾登說，忍耐不會傾聽的同事的經(jīng)驗，通常會啟發(fā)你拿對方“照鏡子”，“問問自己，你是否是一個好的傾聽者”。她補充，“糟糕的榜樣和優(yōu)秀的榜樣一樣具有啟發(fā)性”。納瓦茲說，作為這類自我反省的一部分，明智的做法是反思自己是如何進行專業(yè)性談話的，以及你能做些什么來改進。“也許你是一個漫談?wù)?，也許你用數(shù)字來壓倒你的聽眾，也許你需要講更多的故事?！彼f。借此機會“獲取一些你自己交流風格的數(shù)據(jù)”，你就可以對你想要看到的行為進行建模。

演示同理心聆聽。賴爾登說，鼓勵同事更好地傾聽的一種方法是演示“同理心聆聽”。真心嘗試去明白他人意見的關(guān)鍵。納瓦茲建議，在你的同事在說話時記筆記——簡單的“一個或兩個單詞提醒”就足夠了?！叭缓?，當談話中間有自然間歇時，確認你同事的主要觀點，同時把你的想法融入談話中?！奔{瓦茲說，這么做的目的是，“考慮你的聽眾”和“他們的想法”。

強調(diào)你的信息的重要性。強調(diào)你的信息的重要性也可以幫助你解決對方的傾聽問題。賴爾登建議，即使在開始一段談話之前，你也可以強調(diào)：“我有非常重要的事情要告訴你，我需要你的幫忙。”說這句話，就是向你的同事傳遞了一個明確的信號：他們應(yīng)該暫時放棄自己正在做在思考的事情，豎起耳朵好好地傾聽別人的意見。“應(yīng)該加強他們的意識，讓他們聽得更仔細?！彼f。賴爾登還建議，“多次、多種方式”表達你的觀點，對你正在做的事情保持開放和明確的態(tài)度。“可以說，我想重復一次，因為我希望確保它已經(jīng)被理解了?！比缓竽銘?yīng)該接著說，“這樣說有意義嗎？”這樣你就可以“確保你所說的已經(jīng)被對方抓住了”。

厘定責任。同樣重要的是要讓你的同事“負責任地”傾聽，納瓦茲說。舉個簡單的例子，當和注意力分散的老板進行談話時，他建議讓首先領(lǐng)導“知道有什么事情需要他做?！蓖瑫r，你要跟他明確，在談話的最后，有一個“可交付的”需要。

你可以說，“我有三種可行性方案想告訴你。最后，我希望你能在其中做出決定?！鼻逦愕膬?yōu)先事項，賴爾登說，如果你在和一個容易忘記某些談話內(nèi)容的同事打交道，你應(yīng)該在“你同事的腦中”“設(shè)定時間線來錨定”你的期望。她說，“可以說，這個人物對于整個項目非常關(guān)鍵。你是否有個時間表來完成它”。

表示關(guān)心。一個同事的壞行為通常是令人擔憂的。納瓦茲說，但是如果你從“同理心”和同情心的角度來理解這個問題，這件事就可以解決了。你可以說，“你看上去似乎很忙。我能做些什么來減輕你的負擔嗎，這樣當我們談話的時候，你就可以全心投入傾聽我所說的事情”。當然，你的建議必須是非常真誠的，否則，聽起來就有可能會像是一種消極的攻擊。同時，要注意，對這種辦公室常見的干擾要予以寬容。如果你的同事的手機一直在響，你也注意到他們的視線向這個方向轉(zhuǎn)移，就可以中止談話，并說道，“你需不需要處理下？”也許答案會是，“不，我這就關(guān)機”。或者也可能會是，“是的，我想這是一個重要的電話，我們能不能等會再說？”

直接解決問題。如果罪魁禍首是一個親密的同事或上司，你和他的關(guān)系非常融洽，那么就可以考慮直接解決這個問題，你可以告訴他們，他們沒有傾聽別人說的話。你一定要引用一個“同事沒有傾聽，對團隊有負面影響的例子”，賴爾登說。但也需要謹慎行事?！澳阏娴男枰瓦@個人保持積極的關(guān)系，這樣才能有效”，她補充，否則這個人最終將會變得有所防備。

提出社會契約。如果問題持續(xù)存在，另一種選擇是建立一種“社會契約”，將相關(guān)參數(shù)設(shè)置為“你的團隊成員之間的互動方式”，賴爾登補充說。通過將其提升到團隊級別，這樣就不是單獨挑出一個人而是作為一個團隊來達成契約。這一契約——應(yīng)該經(jīng)常更新——規(guī)定同事們都“不能主導談話”，并給“每個人分享意見的機會”。這些協(xié)議在工作環(huán)境中能夠發(fā)揮出最好的作用，因為從一開始就有個強大的、具備可支撐性的團隊文化。賴爾登說，如果上級管理不存在，它就會崩塌?！斑@在功能失調(diào)的團隊根本行不通?！比绻愕膱F隊屬于這一類，避免這種共享選項，而是專注于如何改進你自己的個人交互。endprint