曹琳??

摘 要：當(dāng)前是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是以人力資源與知識(shí)資本為核心的新經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期。在這一階段，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Gary.Becker就提出“現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家的資本有75%都不再是物質(zhì)資本，而是人力資本”。所以說以人為本的企業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。如何合理使用人力資源，發(fā)揮他們的智力與知識(shí)載體功能，企業(yè)必須設(shè)計(jì)并建設(shè)提出良好的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系。因此設(shè)計(jì)了多元化創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系，希望為企業(yè)人才管理合理有效發(fā)展提供有價(jià)值參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制；薪酬體系；創(chuàng)新設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.043

1 企業(yè)激勵(lì)制度與薪酬體系建設(shè)的基本目標(biāo)與設(shè)計(jì)思路

1.1 基本目標(biāo)

企業(yè)在構(gòu)建激勵(lì)制度與薪酬體系過程中應(yīng)該首先明確戰(zhàn)略性目標(biāo)，即要基于企業(yè)自身生產(chǎn)戰(zhàn)略，嚴(yán)格遵循相關(guān)規(guī)范條例來調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容，遵循員工主觀意愿，牽引企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益原則，提高企業(yè)管理水平。具體來講，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系建設(shè)基本目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)以下三點(diǎn)：

第一，薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展利益、員工個(gè)人利益相互緊密結(jié)合，保持員工對(duì)于企業(yè)成功基本要素的關(guān)注，特別是要求員工要關(guān)注市場(chǎng)，通過長(zhǎng)短期結(jié)合的內(nèi)外部客戶價(jià)值來促成激勵(lì)效果。

第二，要確保全員都能為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)自身價(jià)值，并確保他們能夠得到應(yīng)有回報(bào)。另外，要求員工在工作過程中有擔(dān)當(dāng)，能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)揮自身才能，爭(zhēng)取為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多價(jià)值，本著貢獻(xiàn)越大、回報(bào)越大的原則來實(shí)現(xiàn)員工培養(yǎng)，并同時(shí)融入合理的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系。

第三，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系要恰到好處，在確定企業(yè)利益得到有效保護(hù)的基礎(chǔ)之上來優(yōu)化員工待遇，在企業(yè)內(nèi)部形成較高效率性與較強(qiáng)的合理性、公平性的動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制，助力企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系的建設(shè)與發(fā)展過程。

1.2 設(shè)計(jì)思路

對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系的設(shè)計(jì)思路主要要遵循以下兩點(diǎn)：

一是明確劃分激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)對(duì)象。企業(yè)基于激勵(lì)機(jī)制來進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，其重點(diǎn)應(yīng)該完全放在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上，比如說可以按照企業(yè)的具體生產(chǎn)戰(zhàn)略方針來明確企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)展節(jié)奏及研發(fā)營(yíng)銷過程，并同時(shí)明確企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量。所以說，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展與產(chǎn)品特點(diǎn)來構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系，明確它們的適用對(duì)象。

二是基于不同對(duì)象的不同薪酬設(shè)計(jì)?；诓煌瑢?duì)象，其薪酬設(shè)計(jì)也應(yīng)該不同，在確立了薪酬適用對(duì)象以后，就要根據(jù)激勵(lì)機(jī)制來設(shè)計(jì)薪酬體系分層，并區(qū)分不同層次工作人員，例如高層管理人員與基層員工就要區(qū)分對(duì)待。但是從整體來看，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路應(yīng)該面向研發(fā)系統(tǒng)與營(yíng)銷系統(tǒng)來不斷傾斜，并將獎(jiǎng)懲力度合理化。需要注意的是，應(yīng)該將企業(yè)的研發(fā)系統(tǒng)與營(yíng)銷系統(tǒng)區(qū)分開來，并基于他們的系統(tǒng)特點(diǎn)來融入項(xiàng)目獎(jiǎng)金辦法，并配合基礎(chǔ)薪金+提成工資的薪酬體系制度。基于這一制度，還能夠?yàn)槠髽I(yè)劃分出不同的4大薪酬體系，它們分別為：基于部分公司高層管理人員的年薪制薪酬制度、基于研發(fā)技術(shù)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金薪酬制度、基于銷售人員的沿用基礎(chǔ)薪金+提成工資薪酬制度、基于基層員工的職能等級(jí)薪酬制度。

2 基于薪點(diǎn)的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系的設(shè)計(jì)構(gòu)建

2.1 基本內(nèi)涵

基于薪點(diǎn)的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系在設(shè)計(jì)構(gòu)建過程中應(yīng)該采用國(guó)際上適用的科學(xué)指標(biāo)體系，并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，保證其體系構(gòu)建的客觀性與科學(xué)合理性?？傮w來說，這種薪點(diǎn)基礎(chǔ)的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系應(yīng)該在設(shè)計(jì)過程中充分考慮四點(diǎn)問題：

第一，要明確企業(yè)各個(gè)部門組成部分的薪酬結(jié)構(gòu)，并基于激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容來調(diào)整他們各自的浮動(dòng)工資比例，保證企業(yè)員工與企業(yè)效益相互掛鉤。

第二，要充分調(diào)查和參考市場(chǎng)普遍薪酬標(biāo)準(zhǔn)水平，并根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)來提高企業(yè)自身整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)水平。

第三，要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施職位評(píng)估，并設(shè)計(jì)一套科學(xué)有效的薪酬等級(jí)分配體系，合理拉開不同部門、不同員工等級(jí)之間的薪酬差距，進(jìn)而間接促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的有效性。

第四，要構(gòu)建一套科學(xué)、有效的企業(yè)績(jī)效管理及評(píng)估機(jī)制。

基于上述四點(diǎn)思路來優(yōu)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)薪酬體系方案才是正確有效的。

2.2 設(shè)計(jì)流程

2.2.1 職務(wù)分析

企業(yè)首先要進(jìn)行職務(wù)分析，明確企業(yè)自身各個(gè)職位的職務(wù)設(shè)置目標(biāo)、工作關(guān)系、職責(zé)、內(nèi)容與權(quán)限范圍，要求在合理的工作環(huán)境、健全的知識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)體系下來開展薪酬體系建立過程。換言之，要保證企業(yè)人力資源開發(fā)與管理核心內(nèi)容的有效性與優(yōu)質(zhì)，這樣才能為薪酬設(shè)計(jì)與管理工作實(shí)施提供依據(jù)。在實(shí)際的準(zhǔn)備工作中，應(yīng)該按照薪酬設(shè)計(jì)基本流程來對(duì)企業(yè)各個(gè)職能管理部門的職位工作內(nèi)容展開分析。

2.2.2 薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)

在分析企業(yè)各個(gè)職務(wù)崗位基本屬性與功能后，就要進(jìn)入企業(yè)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)流程。該流程主要根據(jù)職位資源在企業(yè)中的分配布局以及稀缺程度、職位技術(shù)復(fù)雜程度來確立，對(duì)于大企業(yè)而言其薪酬體系可以分出10余個(gè)等級(jí)。如果是同一職位，薪酬設(shè)置也可能存在多個(gè)不同級(jí)別，具體來講要基于以下三點(diǎn)內(nèi)容考慮：

首先，要考慮職位上下等級(jí)與工作性質(zhì)的不同，可能同一個(gè)職位其工作內(nèi)容不同，所需要人才的能力、擔(dān)當(dāng)與貢獻(xiàn)要求也不同。舉例來說，企業(yè)中的行政部與財(cái)務(wù)部經(jīng)理，二者實(shí)際是相同職位的平級(jí)員工，但是也要根據(jù)他們的能力、企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求與他們所作出的貢獻(xiàn)來細(xì)致劃分薪酬水平。也基于此來激勵(lì)兩部門經(jīng)理努力工作，為各自部門創(chuàng)造突出業(yè)績(jī)，展示他們?cè)诓煌块T的業(yè)務(wù)水平能力、個(gè)人素質(zhì)與工作勤奮程度。因此，即使是相同職位的平級(jí)員工其薪酬也會(huì)體現(xiàn)出水平差異，如此靈活且人性化的薪酬制度應(yīng)該是現(xiàn)在企業(yè)都應(yīng)該采納的。endprint

其次，對(duì)于普通中小企業(yè)而言，他們的崗位資源相當(dāng)有限，例如在總經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)助理、部門經(jīng)理等職位的人才任用方面，并不能一味的采用優(yōu)秀員工晉升機(jī)制。而是要考慮合理分配資源，始終保持基層員工與領(lǐng)導(dǎo)管理層人數(shù)的健康比例。對(duì)于那些表現(xiàn)良好但卻無法晉升職位的員工，可以考慮為他們加薪，即獲得上一等級(jí)職位的薪酬，同樣達(dá)到激勵(lì)員工的效果。

再次，一般來說，企業(yè)的職位等級(jí)一般都會(huì)超過10個(gè)以上，其薪酬等級(jí)也有數(shù)十個(gè)，同一職位不同工作內(nèi)容的薪酬等級(jí)應(yīng)該劃分為2～3個(gè)最為合理，這樣能夠在即使較小空間下也能激發(fā)員工工作積極性，發(fā)揮基于薪點(diǎn)的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系優(yōu)勢(shì)。

2.2.3 職位評(píng)估

具體來講，企業(yè)職位評(píng)估應(yīng)該被劃分為4個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、培訓(xùn)階段、評(píng)價(jià)階段以及總結(jié)階段。

每個(gè)階段的工作內(nèi)容不同，但其核心應(yīng)該為評(píng)價(jià)表因素的設(shè)計(jì)，就這一點(diǎn)來講企業(yè)應(yīng)該結(jié)合SJD職位價(jià)值評(píng)估模型來結(jié)合企業(yè)實(shí)際，全面評(píng)估在職位價(jià)值中所體現(xiàn)的6大評(píng)估因素：管理幅度因素、溝通交流因素、職責(zé)范圍因素、任職資格因素、解決問題因素以及責(zé)任貢獻(xiàn)因素。以解決問題因素為例，它就基于企業(yè)業(yè)務(wù)問題的復(fù)雜性與員工創(chuàng)造能力屬性兩點(diǎn)來展開評(píng)估，其分?jǐn)?shù)從10～60分不等。而在復(fù)雜性方面則分為問題明確、稍作分析明確、問題不明確、問題模糊4個(gè)等級(jí)。這4項(xiàng)分差為平均15分，用以考察員工的問題解決能力。在創(chuàng)造性方面，則要遵循企業(yè)生產(chǎn)內(nèi)外部經(jīng)驗(yàn)與人才管理經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建復(fù)雜的評(píng)估體系，對(duì)員工創(chuàng)造能力的科學(xué)性、原理性內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，最后給出具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.4 搭建企業(yè)員工職位技能工資框架

對(duì)企業(yè)員工職位技能工資框架的搭建應(yīng)該在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)之上，充分考量薪酬設(shè)計(jì)所涉及內(nèi)容的基本原則與薪酬本身功能，再結(jié)合職位評(píng)估定位來設(shè)定相應(yīng)的薪酬等級(jí)，最后為企業(yè)薪酬水平給出指導(dǎo)意見。

第一，一般來說，企業(yè)的中級(jí)薪酬水平設(shè)置應(yīng)該略高于市場(chǎng)普通薪酬平均水平，而同一水平比市場(chǎng)高或低則要完全根據(jù)企業(yè)自身狀況而定。在明確企業(yè)目標(biāo)工資水平曲線過程中，應(yīng)該薪酬設(shè)計(jì)水平在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力問題，如果以企業(yè)中級(jí)職位薪酬水平高于市場(chǎng)5%為例，它的薪酬水平發(fā)展目標(biāo)也要與公司的各個(gè)發(fā)展階段效益相適應(yīng)匹配。要求企業(yè)在初始階段，其薪酬水平低于中線位置，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和目標(biāo)轉(zhuǎn)換，這一薪酬目標(biāo)水平應(yīng)該逐漸升高并超過企業(yè)薪酬中線。

圖1 目標(biāo)工資水平曲線示意圖

如圖1，它對(duì)每一個(gè)職位等級(jí)的薪等進(jìn)行了分析，并主要?jiǎng)澐譃?個(gè)薪級(jí)：A、B、C、D，這其中D級(jí)即為員工的起薪區(qū)域，在設(shè)計(jì)該曲線時(shí)基本要遵第一，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)存在固定部分也會(huì)存在浮動(dòng)部分，兩部分的比例不同，其所體現(xiàn)的狀況也不同。例如如果固定部分比例高，就說明企業(yè)員工薪酬的起點(diǎn)與重點(diǎn)差距大，且能夠劃分的薪酬段會(huì)相對(duì)較多。

第二，薪酬體系要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前和未來的發(fā)展戰(zhàn)略而定，如果企業(yè)可以支持更多時(shí)限，它的戰(zhàn)略目標(biāo)就能定得越高，它的起薪區(qū)與頂新區(qū)差距就會(huì)越大，所能制定的薪酬段也會(huì)越多。

第三，企業(yè)在進(jìn)行職位評(píng)估過程中會(huì)評(píng)價(jià)其職位價(jià)值，職位價(jià)值越大，它的起點(diǎn)與頂點(diǎn)薪酬差距越大，可劃分薪酬段也越多。

第四，企業(yè)也要確立薪點(diǎn)價(jià)值，具體的每個(gè)薪點(diǎn)在多少價(jià)值（人民幣）要以企業(yè)的自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力狀況、當(dāng)?shù)氐娜司钏?、社?huì)人才市場(chǎng)的報(bào)酬水平以及企業(yè)自身的薪酬發(fā)展策略而定。如果企業(yè)自身發(fā)展面臨經(jīng)營(yíng)困難等不景氣狀況，又不希望裁員，則就必須強(qiáng)制啟動(dòng)自動(dòng)降薪機(jī)制，并同時(shí)對(duì)原有薪點(diǎn)進(jìn)行重新定位，間接削減人力成本，幫助企業(yè)自身渡過難關(guān)。

2.3 企業(yè)中層人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)析

對(duì)于技術(shù)類員工這樣的企業(yè)中層人員，企業(yè)面向他們所制定的薪酬激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)主要為“固定工資+浮動(dòng)工資”，其中浮動(dòng)工資采取的是項(xiàng)目獎(jiǎng)金制度。簡(jiǎn)單來說，它的設(shè)計(jì)思路就是遵循員工參與企業(yè)生產(chǎn)項(xiàng)目程度，主要分為：主要參加、協(xié)助參加與普通參與3種。在形成不同的級(jí)別后，員工本身會(huì)對(duì)應(yīng)不同的浮動(dòng)工資并按月發(fā)放，同時(shí)也根據(jù)項(xiàng)目完成狀況來確定浮動(dòng)工資的發(fā)放。再一方面，對(duì)薪酬的發(fā)放也要根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目的完成期限、完成時(shí)間進(jìn)度與成本節(jié)約情況。最后在績(jī)效配套制度方面有績(jī)效評(píng)估+項(xiàng)目競(jìng)選綜合模式，這兩項(xiàng)也是企業(yè)中層員工薪酬激勵(lì)機(jī)制確定的重要參考依據(jù)。

3 總結(jié)

在企業(yè)中，激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系建設(shè)必不可少，企業(yè)要將它們作為自身制度化管理與發(fā)展的重要內(nèi)容，在發(fā)展過程中努力追求其實(shí)施的權(quán)威性與穩(wěn)定性，并需要對(duì)其進(jìn)行不斷評(píng)估與改進(jìn)，保證薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)文化中的重要部分，為約束和鼓勵(lì)員工發(fā)揮最大生產(chǎn)工作效率而起到其應(yīng)有作用。

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