深化內(nèi)控應用 提升市縣公司“營財一體化”水平

邵春梅+高琳+張秀麗

【摘 要】為促進“三集五大”體系及“五位一體”協(xié)同機制的應用在供電企業(yè)落地生根，推動營銷、財務業(yè)務深度融合及信息實時共享，構建集中、統(tǒng)一、精益、高效的電費集約化管理體系，國網(wǎng)印發(fā)《國家電網(wǎng)公司關于全面推進營財務一體化建設工作的通知》。公司帶領所屬縣公司以“營財一體化”項目全面上線為契機，圍繞電費七大業(yè)務模塊和17項主要流程，將內(nèi)控要求嵌入“營財一體化”業(yè)務流程，用風險管理的理念主導“營財一體化”日常工作，識別存在風險，厘清管理流程、明確關鍵控制點，采取管控措施，有效效促進內(nèi)控與業(yè)財融合貫通，基本形成界面清晰、責任明確、管理科學的“營財一體化”閉環(huán)管理機制，實現(xiàn)營財系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，提升電費核算、資金安全、風險管控的管理效率，進一步深化市縣一體專業(yè)化管理。

【關鍵詞】“營財一體化”；內(nèi)部控制；閉關管理

一、目標描述

1.理念或策略

按照“高度重視、精心策劃、實時管控、效益優(yōu)先”的理念，深入開展“營財一體化”管理工作、梳理業(yè)務、評估風險、明確內(nèi)控導向；建立人才培養(yǎng)機制、明確部門職責，夯實組織架構；規(guī)范業(yè)務流程，采取內(nèi)控措施，強化風險管控；深化信息集成，建立考核機制，實現(xiàn)“營財一體化”管理效率最大化，提升電價集約化管理水平，強化市縣一體專業(yè)化管理。

2.目標

公司“營財一體化”建設共設置了四類管控指標，分別為營財應收賬務一致率、銀行對賬工作規(guī)范性、資金安全管理情況、賬務業(yè)務同質(zhì)化，目標值為100%。

二、主要做法

1.梳理業(yè)務、評估風險，明確內(nèi)控導向

在“營財一體化”上線后，對營財業(yè)務的組織結構和主要工作流程進行全面梳理。按照具體業(yè)務性質(zhì)不同，梳理劃分為8大業(yè)務模塊，即：電費發(fā)行與應收管理、電費實收與對賬管理、電費往來賬管理、業(yè)務費收費管理、退費管理、可再生能源結算管理、報表管理、電量和收入預測管理等，并從中梳理出18項主要業(yè)務流程，即：電費發(fā)行與核算、電費收繳與解款、銀行對賬與未達賬項處理、臨時接電業(yè)務處理、可再生能源結算、差錯處理與退費、預算管理、欠費管理、報表的編制與上報等。對8大業(yè)務模塊和18項主要業(yè)務流程，逐項進行風險確認與評估，根據(jù)業(yè)務變化的需要，定期開展特殊業(yè)務風險再確認，形成“營財一體化”業(yè)務風險評估報告。一般情況下，風險評估報告涵蓋三大風險：電費回收管理風險，資金安全管理風險，內(nèi)外部監(jiān)管風險。

2.建立人才培養(yǎng)機制、明確部門職責，夯實組織架構

以促進“營財一體化”管理面臨的內(nèi)部環(huán)境，培養(yǎng)員工良好內(nèi)控意識、開展跨專業(yè)的綜合業(yè)務培訓、開展跨部門的輪崗試崗工作和開展跨單位學習四個方面著手，推進跨專業(yè)人才培養(yǎng)機制建立，強化“營財一體化“業(yè)務的人才儲備，深化營財務業(yè)務融合，消除專業(yè)壁壘。

以提升“營財一體化”管理水平面臨的要求，梳理電費相關業(yè)務流程，優(yōu)化資源配置，整合營財一體管理的組織機構，明確相關部門職責電費抄表班負責電費抄核收、電費核算班（核算員）負責電費機算和發(fā)行，電費核算班（賬務員）負責電費收款、解款、和到賬確認，營銷綜合管理專責集中負責電費應收實收對賬工作，財務部電費電價專責核對系統(tǒng)電費應收數(shù)據(jù)與營銷部提供電費發(fā)行匯總數(shù)據(jù)，并依據(jù)銀行對賬單，利用管控系統(tǒng)實時對賬。通過對電費相關業(yè)務各部門職責的確認和落實，為“營財一體化”深度融合夯實組織架構。

3.規(guī)范流程，強化過程管控，促進營財無縫銜接

按照內(nèi)控實施步驟，在明確“營財一體化”管理各部門的職責后，厘清營財一體業(yè)務流程脈絡，做好業(yè)務流程銜接。為了保障“營財一體化”流程有效的運行，對主要業(yè)務流程（收費日結、收費解款、解款確認、到賬確認、應收核對、銀企對賬、應收銷欠、可再生能源結算、退費等）進行診斷分析，確定關鍵風險點，采取有效的控制措施。按照內(nèi)部控制管理要求，建立 “一對一”控制機制，明確業(yè)務流程“誰來做、怎么做”。如下：

4.深化信息集成，建立考核機制、實現(xiàn)常態(tài)化管理

一是以內(nèi)部控制評價工作為抓手，促進“營財一體化”管理持續(xù)改進。公司按照內(nèi)部控制評價的方法步驟，根據(jù)“營財一體化”體系日常運行的狀況，從“營財一體化”體系的組織機構、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素入手，確定需要評價的重大的業(yè)務事項、關鍵單位和高風險領域，改變了以往只關注對單筆業(yè)務不規(guī)范、不標準的檢查，深度挖掘問題折射的業(yè)務操作不規(guī)范、執(zhí)行不到位的癥結，通過崗位職責調(diào)整、制度修訂、系統(tǒng)完善、業(yè)務表單固化等手段，對業(yè)務流程、管控措施進行持續(xù)改進提升。二是建立考核機制，落實崗位職責。公司將“營財一體化”運行責任分解落實到部門、到專業(yè)、到崗位，明確各崗位的內(nèi)控職責，建立全員參與、各司其責、相互配合、齊抓共管的內(nèi)部控制責任體系；每月對營財應收賬務一致率、賬務業(yè)務同質(zhì)化、銀行對賬工作規(guī)范性、資金安全管理情況等關鍵指標，進行評價考核，實現(xiàn)常態(tài)化管理。

三、取得成效

1.提升管理的效率和效果。通過細分業(yè)務、梳理流程、評估風險、明確崗位職責，實現(xiàn)了營財業(yè)務融合和流程貫通；全面清理營財差異和深化系統(tǒng)集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)同口徑、無縫鏈接，減輕財務人員原有的手工記賬壓力，同時減少記賬差錯；通過規(guī)范業(yè)務流程，明確風險控制點及采取管控措施，提升風險防控能力；通過建立動態(tài)績效考核機制，激勵員工工作積極性，提升員工工作效率。

2.有力保障公司的經(jīng)濟效益。通過“電費回收”風險點的管控，提升電費回收率，應收賬款余額控制在30萬元以內(nèi)；通過“電費未達賬”風險點的管控，月均電費未達賬項金額控制在10萬元以內(nèi)；通過“退費”風險點的管控，有效避免了業(yè)務費重復退費、超額退費的問題；通過“可再生能源結算”風險點的管控，實現(xiàn)了購電政策的執(zhí)行的準確性。

3.為全面推進風險管控提供借鑒。通過積極培養(yǎng)內(nèi)控意識和宣傳風險管理理念，培育了良好的企業(yè)氛圍；通過建立人才培養(yǎng)機制，開展跨專業(yè)培訓、定期輪崗和組織調(diào)研學習，建設了一支既精通專業(yè)技能、又熟悉風險管理知識的優(yōu)秀團隊，為公司經(jīng)營管理奠定了堅實的人力資源基礎。

四、評估與改進

加強各部門協(xié)同工作力度，開展業(yè)務流程對接確認工作，針對跨專業(yè)工作職責界面不清晰、分工不明確、業(yè)務信息不匹配、信息傳遞有誤等情況，查找問題，總結分析，研究確定解決方案，實現(xiàn)流程有效銜接，強化部門的協(xié)作及配合，提高各部門的工作效率。

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