大型商業(yè)銀行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

宋桂花

【摘 要】近些年來，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及新常態(tài)經(jīng)濟模式的逐步建立，在大型企業(yè)融資不斷增加，小型企業(yè)逐步成為銀行貸款主力軍的新情況之下，國內(nèi)大型商業(yè)銀行逐步開始出現(xiàn)了利潤增速的下滑和不良貸款的上升。同時，由于金融市場環(huán)境的不斷變革，企業(yè)對于商業(yè)銀行的依賴程度不斷下降，這就對銀行業(yè)務的多樣化和專業(yè)化提出了更高的要求。但是從業(yè)務架構(gòu)上來看，對公業(yè)務仍然是我國絕大部分大型商業(yè)銀行增加收入的主要來源，也是金融業(yè)務創(chuàng)新的重要載體之一。如何不斷創(chuàng)新大型商業(yè)銀行對公業(yè)務，保持銀行業(yè)務長久健康的增長，是當下大型商業(yè)銀行不得不面對的問題。因此，加快大型商業(yè)銀行的對公業(yè)務發(fā)展，是應對不斷變化的市場環(huán)境和日益激烈的國內(nèi)國際競爭環(huán)境的必然要求。

【關鍵詞】大型商業(yè)銀行；對公業(yè)務；轉(zhuǎn)型發(fā)展

大型商業(yè)銀行的對公業(yè)務最簡單明了的說法就是指對單位的業(yè)務，它包括單位的存貸款、資金的清算、投資管理等業(yè)務。近年來，我國整體經(jīng)濟環(huán)境越來越復雜，金融監(jiān)管政策越來越嚴格，資產(chǎn)的規(guī)模擴張速度減慢、同行業(yè)之間的競爭日益殘酷、競爭主體不斷增加等等多方面的因素直接或是間接的沖擊著我國現(xiàn)有大型商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務格局，給傳統(tǒng)銀行的業(yè)務發(fā)展渠道、客戶資源和金融業(yè)務帶來了新的競爭壓力。對公業(yè)務作為商業(yè)銀行核心的業(yè)務和主要的利潤來源，一直都是銀行之間競相爭奪的目標。

一、大型商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展中存在的問題

（一）經(jīng)營模式陳舊

在過去國內(nèi)金融市場資源短缺的情況下，大型商業(yè)銀行的經(jīng)營模式多是賣方市場，提供什么樣的產(chǎn)品完全是銀行自己說的算，考慮市場需求的部分比較少。但是隨著目前企業(yè)融資渠道的多樣，商業(yè)銀行早已失去了市場的主導權(quán)，單純以賣方市場為主導的時代逐漸被以客戶需求為主導的買方市場所取代。雖然，大型商業(yè)銀行在發(fā)展過程中已經(jīng)意識到了經(jīng)營模式改變的必然性，但是仍然存在諸多問題需要不斷完善[1]。

（二）營銷方式落后

有些大型商業(yè)銀行在營銷方式上仍然采取干等干靠的方式，坐等客戶上門，有些大型商業(yè)銀行在營銷方式的選擇上雖然為了順應市場的發(fā)展采取了一些新的營銷手法，但是缺乏長遠眼光，只是一味的被動接受，而沒有主動創(chuàng)新?，F(xiàn)在的商業(yè)銀行無論是從市場定位、管理水平還是營銷方式都存在很大的相似性，只是一味的互相模仿，而缺少對于客戶真正需求的考慮，如果任由這樣的情況發(fā)展下去，必然會對大型商業(yè)銀行的對公業(yè)務發(fā)展造成不利影響。

（三）人員素質(zhì)不高

由于大型商業(yè)銀行的對公業(yè)務相對于其他業(yè)務來說，專業(yè)性和綜合性都比較強，因此，在相關從業(yè)人員的培養(yǎng)方面周期也就相對更長一些，這就需要大型商業(yè)銀行人力資源管理部門能夠提高對公業(yè)務人才培養(yǎng)工作的重視程度。在很多商業(yè)銀行，對公業(yè)務的從業(yè)人員很大一部分是從銀行內(nèi)部最基礎的業(yè)務員轉(zhuǎn)化過來的，他們無論是從專業(yè)知識的掌握還是從整體的文化水平上都存在欠缺，綜合素質(zhì)不高，業(yè)務創(chuàng)新能力有限，這些都在很大程度上制約了對公業(yè)務的發(fā)展[2]。

（四）組織架構(gòu)繁瑣

在對公業(yè)務的辦理過程中通常存在著業(yè)務辦理時涉及到的審批部門數(shù)量過多，部門之間的職能存在重疊，各種條條框里的約束和繁瑣的流程等等，這些銀行內(nèi)部組織架構(gòu)之繁瑣，必然會導致各部門之間的配合不協(xié)調(diào)，存在辦事效率低下等問題，從而最終導致商業(yè)銀行對公業(yè)務中客戶的流失和市場份額的下降。

（五）產(chǎn)品創(chuàng)新欠缺

我國大型商業(yè)銀行在對公業(yè)務產(chǎn)品服務的創(chuàng)新方面雖然有了很大的提升，但是相對于許多的外資銀行來說，在發(fā)展水平上相對滯后。在各大外資銀行把發(fā)展的重心集中到零售業(yè)務和中間業(yè)務的今天，我國仍然還有很多大型商業(yè)銀行依然把傳統(tǒng)的存款業(yè)務作為發(fā)展的方向，在對公業(yè)務新的領域存在嚴重缺失。因此，為了在市場競爭中能夠生存，開發(fā)新的產(chǎn)品，提供更好的服務是商業(yè)銀行不斷在競爭中取得優(yōu)勢的重要途徑。

二、商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展對策分析

（一）加強經(jīng)營模式創(chuàng)新

通過科學的分析，精準的需求定位，對每一個對公業(yè)務流程進行剖析，一是對于客戶需求進行分析，根據(jù)客戶需求進行產(chǎn)品的設計，營銷渠道的選擇，及時根據(jù)市場反饋信息進行經(jīng)營模式的調(diào)整。二是轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，徹底改變以自我為中心的賣方市場經(jīng)營模式，不斷豐富產(chǎn)品樣式，保證商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展[3]。

（二）樹立現(xiàn)代營銷理念

把干等干靠變?yōu)橹鲃訉ふ夷繕丝蛻簦岢婊蛯I(yè)化的營銷服務理念，主動出擊與客戶建立聯(lián)系，針對企業(yè)在不同時期的發(fā)展需求提供相對應的金融服務，將銀行的業(yè)務延伸到企業(yè)生產(chǎn)的全過程，倡導特色服務，做到區(qū)別對待。

（三）提高從業(yè)人員素質(zhì)

為了大型商業(yè)銀行長遠健康的發(fā)展，要建立優(yōu)秀的對公業(yè)務人才培養(yǎng)機制，一是加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，開展定期培訓，增強其對于業(yè)務知識的熟悉和掌握程度。二是完善員工激勵機制，可以將績效考核與工資獎金掛鉤，將個人工作能力與職級晉升掛鉤，建立個人年度考核評價制度，激勵員工工作熱情，提高對公業(yè)務的工作效率。

（四）調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)

針對業(yè)務辦理流程繁瑣，職能重疊的問題，可以適當對銀行內(nèi)部組織架構(gòu)進行調(diào)整，一是可以將對公業(yè)務中涉及到的經(jīng)營和管理職能進行上移，對對公業(yè)務進行集中管理。二是可以根據(jù)客戶的分布情況和需求的不同，對對公業(yè)務進行明確分工。三是可以加強各銀行之間的業(yè)務合作，最終實現(xiàn)整體優(yōu)勢的提升。

（五）健全產(chǎn)品研發(fā)機制

對于大型商業(yè)銀行產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，需要有完善的產(chǎn)品研發(fā)機制作為支撐，才能使其能夠順利實現(xiàn)，一是要建立針對市場需求的專業(yè)調(diào)研部門，或是可以通過雇傭第三方調(diào)研機構(gòu)的方式深入了解市場和客戶的真正需求。二是結(jié)合商業(yè)銀行自身的發(fā)展優(yōu)勢和特點，進一步完善已有對公業(yè)務產(chǎn)品。三是對于新產(chǎn)品的研發(fā)進行評估，先在小范圍市場內(nèi)進行測試，及時發(fā)現(xiàn)問題進行改進。endprint

三、推進對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的意義

（一）是適應經(jīng)濟發(fā)展形勢的需要

受到國際金融危機和國際經(jīng)濟形式的不利影響，全球性的經(jīng)濟衰退風險越來越大，雖然針對這樣不利的形式國家采取了適當?shù)暮暧^調(diào)控政策進行控制，但是經(jīng)濟下滑的形勢依然十分嚴峻。同時，隨著我國經(jīng)濟由東向西的逐步發(fā)展，政府職能的不斷轉(zhuǎn)變，社會投資結(jié)構(gòu)的根本改變，家庭收入水平的提高，消費結(jié)構(gòu)的不斷變革等等情況改變，都使得經(jīng)濟增長方式由數(shù)量型向質(zhì)量型不斷轉(zhuǎn)換。面對新的經(jīng)濟環(huán)境和商業(yè)模式，大型商業(yè)銀行必須要重新審視已有的經(jīng)營管理模式，清醒的認識到與國外銀行之間存在的差距，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）是提升核心競爭能力的需要

當前銀行市場競爭環(huán)境越來越激烈，一部分銀行率先完成上市和股份制改革，今后他們必將集中精力大力發(fā)展多種金融業(yè)務，以此來滿足股東對于資本的回報期待；一部分銀行推行商業(yè)化運作，為企業(yè)提供長期的業(yè)務增值服務，同時在重點領域和商品服務上謀求新的突破，占據(jù)更多的市場份額。因此，復雜的經(jīng)濟環(huán)境和激烈的市場競爭使得大型商業(yè)銀行必須要改變原有的競爭方式，盡早實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型升級。

四、商業(yè)銀行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展方向

（一）實施客戶分層管理

確定對公業(yè)務客戶的群體，針對大型企業(yè)和小型企業(yè)中客戶的不同需求，采取分層分類管理，加強銀行內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整，充實客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量。審時度勢及時調(diào)整和完善各支行的管理模式，強化上級銀行對于下級支行的指導，從而提高管理效率。

（二）加強客戶平臺建設

以互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)為基礎促進銀行對公業(yè)務的發(fā)展。要想全方位的了解客戶的需求，打通銀行內(nèi)部的信息壁壘，就必須要建立一個以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)為基礎，覆蓋財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)，以交易數(shù)據(jù)為核心的客戶平臺，作為提升客戶管理能力的一種行之有效的手段。對公客戶平臺的建立，可以有效整合現(xiàn)有資源，形成對于客戶的統(tǒng)一管理，可以有效規(guī)范已有營銷方式和考核辦法，形成一體化的管理機制，從而形成有利的戰(zhàn)略傳導機制。

（三）提升客戶產(chǎn)品關聯(lián)

國內(nèi)大型商業(yè)銀行對于信息大數(shù)據(jù)的應用還處在起步和發(fā)展的階段，其發(fā)展水平遠遠落后于應用互聯(lián)網(wǎng)的其他行業(yè)。但是金融行業(yè)自從實施數(shù)據(jù)化交易以來，沉淀了大量的客戶數(shù)據(jù)，需要進行及時的分析，具體包括：一是基于客戶所在地、財務狀況以及平時和銀行的合作等屬性建立的客戶特征數(shù)據(jù)庫。二是根據(jù)客戶已經(jīng)持有的銀行對公服務產(chǎn)品，分析各類生產(chǎn)經(jīng)營活動企業(yè)的經(jīng)營活動與銀行業(yè)務的關聯(lián)。三是在充分認知產(chǎn)品的基礎之上，基于已知產(chǎn)品記錄，分析客戶的行為習慣，通過對于行業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的深度挖掘，做到充分熟知客戶需求。通過以上可以做到提升客戶和產(chǎn)品的關聯(lián)程度，從而達到商業(yè)銀行業(yè)務的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，通過對大型商業(yè)銀行對公業(yè)務存在問題的分析、應對策略的提出，以及轉(zhuǎn)型發(fā)展方向的展望，希望我國的大型商業(yè)銀行能夠順應經(jīng)濟發(fā)展趨勢，積銳意極進取，加快改革步伐，通過轉(zhuǎn)型發(fā)展尋求更多突破，同時，通過轉(zhuǎn)型建立自身的核心競爭優(yōu)勢。

【參考文獻】

[1]朱建國，劉銀行. 大型商業(yè)銀行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展研究[J].農(nóng)銀學刊，2017（15）：38.

[2] 欒大偉.中國農(nóng)業(yè)銀行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型研究 [J].山東大學，2016（28）：52.

[3]唐曉音. 新常態(tài)下工商銀行對公業(yè)務經(jīng)營轉(zhuǎn)型研究[J].山東財經(jīng)大學，2015（01）：51.endprint