老板們?yōu)楹螘?huì)回避管理？

穆勝

“穆老師，在我的內(nèi)心深處，我是非?；乇芄芾淼?。這句話(huà)不能告訴別人，但我心里就是這么想的?！痹谝粚?duì)一的場(chǎng)合，面對(duì)我提出的“你的企業(yè)為何在管理上進(jìn)步甚微”的問(wèn)題，一位公司的一把手幾經(jīng)思考，終于打開(kāi)了話(huà)匣子。

現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)老板都是這類(lèi)情況，在我的視野范圍內(nèi)，這幾乎成為了制約中國(guó)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的最大癥結(jié)。

頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳

某個(gè)員工充滿(mǎn)激情地向老板反映企業(yè)內(nèi)的問(wèn)題，老板大手一揮：“這樣，你看看該怎么改，做個(gè)方案！”員工興致勃勃地做了方案，老板拿著方案左右端詳，猶豫許久后終于說(shuō)：“放一放吧?！眴T工一臉郁悶，搞不懂老板在想什么，老板也沒(méi)有太多的解釋。于是，經(jīng)歷幾次此類(lèi)的場(chǎng)景之后，員工再也不反映問(wèn)題了。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？原因在于老板們把管理看得太簡(jiǎn)單了。他們以為“隨隨便便做個(gè)方案”就可以破解這個(gè)問(wèn)題。殊不知，問(wèn)題只是表象，若干問(wèn)題的背后卻暗藏著癥結(jié)。頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，結(jié)果自然是治標(biāo)不治本。老板們意識(shí)到方案的這種局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要“放一放”。但同時(shí)，他們又不愿下苦功夫去往深處“想一想”，結(jié)果自然就是無(wú)數(shù)次的不了了之了。

我曾多次為企業(yè)主持“戰(zhàn)略會(huì)”。這是一種集合老板和高管，在教練帶領(lǐng)下梳理出商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系和執(zhí)行系統(tǒng)的會(huì)議，會(huì)上的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是找出企業(yè)的“痛點(diǎn)”。

當(dāng)我們運(yùn)用分析工具和教練技術(shù)診斷出“痛點(diǎn)”后，老板和高管都大呼過(guò)癮，但接下來(lái)的后續(xù)行動(dòng)就是天淵之別。一類(lèi)是老板親自帶隊(duì)，馬上召開(kāi)二次會(huì)議，分解戰(zhàn)略會(huì)成果，并親自部署行動(dòng)。另一類(lèi)老板則會(huì)問(wèn)“這個(gè)事情誰(shuí)來(lái)做？”然后就事不關(guān)己高高掛起?，F(xiàn)實(shí)中，第一類(lèi)老板是大多數(shù)。

如果你問(wèn)他后續(xù)有沒(méi)有跟進(jìn)，人家還會(huì)美其名曰“我要充分授權(quán)呀，如果我干預(yù)得太多，這就不信任下屬了嘛。”

試問(wèn)，如果沒(méi)有老板的強(qiáng)力支持，一個(gè)副總（包括常務(wù)副總）怎么可能推動(dòng)得了全局性的事務(wù)？需要老板參與，不是要他們事無(wú)巨細(xì)，而是要他們?cè)诩軜?gòu)設(shè)計(jì)和節(jié)點(diǎn)風(fēng)控上參與。

民營(yíng)企業(yè)里，老板目光在哪里，大家的關(guān)注點(diǎn)就在哪里，資源就在哪里。老板開(kāi)始發(fā)動(dòng)企業(yè)雕琢管理時(shí)，就是一場(chǎng)對(duì)賭，員工們都在試?yán)习宓臎Q心。而在現(xiàn)實(shí)中，賭贏的一般都是員工，最先放手的那個(gè)人一定是老板。

業(yè)務(wù)不好的時(shí)候，老板們會(huì)說(shuō)，“業(yè)務(wù)都成這樣了，先活下來(lái)再說(shuō)吧！哪有時(shí)間做管理？”當(dāng)業(yè)務(wù)好起來(lái)了，老板們又會(huì)說(shuō)，“我們一直這樣管，業(yè)務(wù)不也一直挺好？哪有必要做管理？”總之就是在這兩種狀態(tài)之間切換，陷入一個(gè)無(wú)限死循環(huán)，最終結(jié)果就是把管理束之高閣。

老板為什么不做管理？

1.功利思維

做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來(lái)諸多的員工抱怨和反對(duì)，多年的雕琢也不一定有太明顯的結(jié)果。相較起來(lái)，整合資源、跑市場(chǎng)卻可能馬上就有結(jié)果，這樣一來(lái)，老板們的選擇可想而知。

可以說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)的成長(zhǎng)都是基于制度紅利和趨勢(shì)紅利，只要這類(lèi)紅利還在（盡管越來(lái)越?。?，老板們就會(huì)不自覺(jué)地進(jìn)入野蠻生長(zhǎng)的模式中。

2.路徑依賴(lài)

我接觸過(guò)的大多數(shù)老板都是搞業(yè)務(wù)出身，且還有很大部分根本沒(méi)有長(zhǎng)期的被管理經(jīng)驗(yàn)。所以，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，談業(yè)務(wù)是有感覺(jué)的，談管理卻很難有感覺(jué)。在天上飛久了，自然不愿意在水里游。

或者說(shuō)，他們很難理解管理的具體場(chǎng)景，并找到自己發(fā)力的舞臺(tái)。舉例來(lái)說(shuō)，沒(méi)有直接進(jìn)入過(guò)績(jī)效考核場(chǎng)景的老板，很難理解為何績(jī)效管理有如此多的“坑”，包括為何指標(biāo)找不準(zhǔn)、目標(biāo)定不準(zhǔn)、數(shù)據(jù)拿不到……他們先驗(yàn)性地認(rèn)為管理很簡(jiǎn)單，不是自己的事，而更傾向于把精力放在業(yè)務(wù)上。

3.取巧心態(tài)

功利思維和路徑依賴(lài)讓老板們對(duì)于管理缺乏重視，但大多時(shí)候，他們?cè)诿鎸?duì)管理問(wèn)題時(shí)依然頭疼，好比自己在前線(xiàn)殺敵，后院卻老是有員工在點(diǎn)火。

由于輕視管理，他們解決管理問(wèn)題的方式非常天真。有人想用帝王術(shù)來(lái)操控企業(yè)，當(dāng)大哥，帶小弟，玩權(quán)術(shù)；有人想用企業(yè)價(jià)值觀來(lái)同化員工，叫囂一流的企業(yè)做文化，但文宣口號(hào)漫山遍野，制度建設(shè)止步不前；而前幾年互聯(lián)網(wǎng)思維的如火如荼更蔓延到組織管理領(lǐng)域，一些不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)業(yè)者大呼互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就應(yīng)該“去管理”，一些媒體更對(duì)個(gè)別現(xiàn)象大加渲染，煽風(fēng)點(diǎn)火，這無(wú)疑更迎合了不少老板的需要，讓他們進(jìn)一步回避管理，妄圖用宣揚(yáng)“車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)熱情”的方式來(lái)解決一切。

4.心理訴求

如果說(shuō)，前面幾個(gè)理由里，老板們至少還向往“好的管理”，那么，一個(gè)更加隱晦的原因可能是老板們根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味著分工明確、授權(quán)清晰，甚至平臺(tái)化組織根本就是三權(quán)下沉到項(xiàng)目單元的，這顯然會(huì)分散老板們“作為老板的感覺(jué)”。不少心態(tài)比較浮躁的老板很喜歡被圍繞的感覺(jué)，辦公室門(mén)外總有人等著找Ta簽字，總有N件事情等著Ta決策，每個(gè)下屬都在猜想自己和老板的遠(yuǎn)近親疏……這種“被需要”的感覺(jué)是不是挺爽呢？

管理和經(jīng)營(yíng)，哪個(gè)大？

老板們大可以瀟瀟灑灑地宣稱(chēng)“經(jīng)營(yíng)至上”，但這種武斷的本質(zhì)在于沒(méi)有理清管理和經(jīng)營(yíng)的關(guān)系?；蛘哒f(shuō)，大家習(xí)慣于用一個(gè)“無(wú)法辯駁”的論點(diǎn)來(lái)為自己的行為找到借口，緩解自己的焦慮，而不愿意去深究其中的門(mén)道。

1.不同階段，不同選擇

企業(yè)發(fā)展的初期（從0到1），需要“重經(jīng)營(yíng)，輕管理”。那個(gè)時(shí)候，每個(gè)人都在“彈性崗”上，一個(gè)人要做幾個(gè)人的事情，哪有什么健全的分工和授權(quán)？在流程上，也是高度彈性的。所以，老板帶頭沖鋒，身先士卒，拿下客戶(hù)，那是很自然的事情。在這個(gè)時(shí)期，很少有企業(yè)具備豐厚的激勵(lì)空間，也沒(méi)有必要設(shè)計(jì)太多過(guò)于精細(xì)的激勵(lì)機(jī)制。要么就是收益后置，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的大量收益（股權(quán)、期權(quán)、期股等）會(huì)在企業(yè)達(dá)到某個(gè)階段后實(shí)現(xiàn)；要么就是依靠老板的個(gè)人魅力，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)愿意生死相隨。我把這叫作“強(qiáng)人老板+團(tuán)伙”的階段。這個(gè)階段里，企業(yè)得以發(fā)展，吃的是老板和核心創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)打造出來(lái)的“戰(zhàn)略紅利”或“領(lǐng)導(dǎo)力紅利”。endprint

企業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)和成熟期（從1到N），需要“用管理做經(jīng)營(yíng)”。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)初步驗(yàn)證了商業(yè)模式，開(kāi)始走入快速?gòu)?fù)制的階段。因?yàn)槠髽I(yè)到了一定規(guī)模，依賴(lài)內(nèi)圈對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式，已經(jīng)無(wú)法覆蓋整個(gè)團(tuán)隊(duì)了；另外，依賴(lài)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力也已經(jīng)開(kāi)始拉不動(dòng)龐大的組織了。所以，老板們應(yīng)該把自己的領(lǐng)導(dǎo)力放到杠桿上，用“巧勁”來(lái)撬動(dòng)這盤(pán)大局。這個(gè)杠桿就是“管理體系”，它可以放大老板的領(lǐng)導(dǎo)力，讓員工由“團(tuán)伙模式”走入“團(tuán)隊(duì)模式”。我把這叫做“舵手老板+管理體系+團(tuán)隊(duì)”的階段。這個(gè)階段里，企業(yè)得以進(jìn)一步發(fā)展，吃的是“管理紅利”。

2.經(jīng)營(yíng)是目的，管理是手段

其實(shí)，把管理和經(jīng)營(yíng)對(duì)立，本來(lái)就是偽命題，應(yīng)該說(shuō)，前者是目的，后者是手段。經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，最終都是通過(guò)管理來(lái)解決的，一旦管理上無(wú)法支撐，經(jīng)營(yíng)上的宏圖偉略就是漂亮的泡沫。例如，某個(gè)企業(yè)突破市場(chǎng)乏力，仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)是戰(zhàn)略定位不清晰，浪費(fèi)了大量的精力在一些無(wú)效客戶(hù)身上。假如我們重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位的梳理，而后怎么辦呢？“土方法”是把銷(xiāo)售部門(mén)的部門(mén)長(zhǎng)叫到辦公室來(lái)敲打一下，做做思想工作，讓他“愿意這樣做”；而“管理方法”是在團(tuán)隊(duì)配置、專(zhuān)業(yè)分工和激勵(lì)機(jī)制上進(jìn)行調(diào)整，讓他“不得不這樣做”。前者是押寶部門(mén)長(zhǎng)的覺(jué)悟，是“領(lǐng)導(dǎo)力紅利”，后者是押寶制度的剛性，是“管理紅利”。

要想俘獲“管理紅利”，一是要找到“題眼”，找到支撐經(jīng)營(yíng)的那個(gè)支點(diǎn)；二是要下狠功夫，持續(xù)迭代管理的體系，把那個(gè)支點(diǎn)打穿打透。既要智慧，又要耐力，從這個(gè)意義上說(shuō)，打磨管理的企業(yè)家都不是一般人。

任正非說(shuō)，“企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，這是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條‘不歸路上才有生存的基礎(chǔ)?！狈?wù)就是產(chǎn)品，這是目的，而管理是手段。任正非顯然沒(méi)有像一般老板一樣思考如何野蠻生長(zhǎng)，而是要尋找“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”，而這種“質(zhì)量”就是管理的厚度。

張瑞敏在外界質(zhì)疑他“重管理，輕戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)）”的時(shí)候回應(yīng)，“我可以自己去主抓一兩款產(chǎn)品，但組織不改變，我不能保證海爾能夠持續(xù)做出好產(chǎn)品?！彼?，他才在“砸冰箱”之后開(kāi)始“砸組織”，不斷思考如何把海爾打造為平臺(tái)，“讓人人都是自己的CEO”。

其實(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力除了天賦異稟（例如行政許可牌照、資源先占等），大多都來(lái)自累積。再解釋得通俗一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是你在某個(gè)領(lǐng)域里下功夫做到極致，以至于其他人進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，就是死。誰(shuí)都想擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)無(wú)敵，但又有幾個(gè)人愿意下苦功夫？endprint