試論并購的風(fēng)險控制

陳杰

摘要：并購是公司發(fā)展的重要途徑，并購能否成功取決于并購過程中的風(fēng)險控制是否到位，本文從并購決策、并購實施和并購整合三方面，對并購風(fēng)險控制進(jìn)行了論述。

關(guān)鍵詞：并購；企業(yè)；風(fēng)險控制

企業(yè)發(fā)展途徑主要有內(nèi)部發(fā)展和并購。內(nèi)部發(fā)展是通過增加投資，擴大生產(chǎn)規(guī)模，規(guī)模擴張速度慢、時間長，而并購則相對擴張速度快，效果顯著。因此并購越來越成為公司擴張發(fā)展的重要手段，成功的案例：如聯(lián)想并購美國的IBM公司，進(jìn)行了很好的各方面整合，迅速擴大了聯(lián)想公司的市場規(guī)模，產(chǎn)銷量名列個人電腦的世界排名前茅，并且借助IBM公司品牌的影響力，聯(lián)想電腦成為了世界知名品牌。

但并購也會帶來很大的風(fēng)險，一旦并購失敗，對并購方來說，會帶來非常大的不利影響。比如說中國的TCL集團并購法國湯姆遜案例，因為沒有對并購后的業(yè)務(wù)進(jìn)行很好的戰(zhàn)略、管理等整合，造成并購失敗。

這就要求對企業(yè)之間的并購進(jìn)行風(fēng)險控制，降低或消除并購可能帶來的不利影響。

主要的并購風(fēng)險控制程序可以概括為并購決策風(fēng)險控制、并購實施風(fēng)險控制、并購整合風(fēng)險控制。

筆者現(xiàn)以威高集團為例，說明以下威高集團在并購中的風(fēng)險控制流程和措施。

威高集團國內(nèi)著名的醫(yī)療企業(yè)，在企業(yè)成立以來的30多年來，一直保持在2位數(shù)的快速增長。但近幾年來內(nèi)部發(fā)展遇到了發(fā)展瓶頸，集團公司決定走并購發(fā)展之路，以保證集團公司繼續(xù)高速發(fā)展。

一、并購決策風(fēng)險控制

威高集團設(shè)立了戰(zhàn)略發(fā)展部，除了組織集團公司及下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃外，另外一個重要職責(zé)就是專門在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)尋找潛在的并購對象。主要對被并購公司規(guī)模、研發(fā)能力、被并購公司的產(chǎn)品與威高集團的相關(guān)性、市場容量、成長潛力、發(fā)展前景等指標(biāo)，進(jìn)行綜合評估，根據(jù)評估結(jié)果，形成初步的擬收購可行性報告，提供給董事會進(jìn)行審議。

董事會開會審議決定是否進(jìn)行并購。若董事會同意并購，則安排戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人與擬并購公司進(jìn)行洽談。

若被并購方同意威高集團收購，威高集團負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的高管與戰(zhàn)略部、財務(wù)部、法務(wù)部及會計師事務(wù)所組成收購小組，入駐并購對象現(xiàn)場，對并購對象進(jìn)行盡職調(diào)查。

盡職調(diào)查的范圍包括商業(yè)、財務(wù)、法律和稅務(wù)等。內(nèi)容是：

（一）并購對象的股權(quán)是否清晰無異議、是否存在專利糾紛、是否存在股權(quán)及債權(quán)債務(wù)法律糾紛、是否存在稅務(wù)糾紛等。

（二）對并購對象并購前3年1期的經(jīng)營、利潤及現(xiàn)金流量進(jìn)行核實。

（三）根據(jù)并購對象的核實結(jié)果及對未來經(jīng)營發(fā)展的預(yù)測，預(yù)測并購對象未來的現(xiàn)金流量，按10年期國債實際利率5%加4%作為資本成本進(jìn)行折現(xiàn)，利用收益法確定并購對象的價值。

二、并購過程風(fēng)險控制

為降低并購過程可能出現(xiàn)的各種發(fā)現(xiàn)，威高集團與被并購方簽訂包括如下條款的合同：

（一）并購合同風(fēng)險控制

1.并購先決條件條款。與被并購方約定，只有滿足并購所需要的所有行政審批、并購雙方的股東（大）會同意等條件，并購才能進(jìn)行。

2.陳述和保證條款。被并購方保證不會做虛假陳述，若出現(xiàn)虛假陳述，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

3.介紹轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)和股權(quán)條款即說明并購交易的標(biāo)的。

4.保密條款。在并購過程中，并購雙方一般能獲知對方的很多商業(yè)秘密，為了防止這些商業(yè)秘密泄露，雙方在合同中約定保密條款。

5.風(fēng)險負(fù)擔(dān)條款。訂立被并購方的或有債務(wù)由被并購方自行負(fù)擔(dān)的條款。

6.不可抗力條款。若發(fā)生不可抗力事件，并購雙方都應(yīng)及時告知對方，不能完成并購時，并購雙方無責(zé)。

7.經(jīng)營管理條款。約定并購后對被并購方的高級人員安排。

8.索賠條款和提存條款。作為并購雙方違約責(zé)任的補償條款。

9.過渡期安排條款。被并購方在協(xié)議簽訂至協(xié)議履行交割前，被并購方不得修改章程和分派股利及紅利，不得將擬出售資產(chǎn)或股份再行出售、轉(zhuǎn)移或設(shè)定擔(dān)保。

10.價格條款。根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果確定的被并購方的價值為基礎(chǔ)，與被并購方協(xié)商并確定交易價格。

11.支付期限條款和股權(quán)或資產(chǎn)移轉(zhuǎn)條款。約定并購方的支付期限，同時設(shè)置被并購方的資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)移條款，確定標(biāo)的轉(zhuǎn)移日和變更登記日。

12.支付方式條款。規(guī)定并購方的支付方式是現(xiàn)金或股權(quán)等。

13.合同終止條款。規(guī)定在哪些情況出現(xiàn)下，并購雙方可以終止合同。

14.法律適用條款。在合同中約定解決爭議適用的法律。

15.定義條款。對一些意思不是很明確、可能產(chǎn)生歧義或偏差的詞語進(jìn)行明確說明。

16.爭議解決條款。若并購過程中發(fā)生爭議，首先是友好協(xié)商解決。若協(xié)商不成，通過仲裁和訴訟來解決爭議。

17.其他條款。作為合同的兜底條款，保證了合同內(nèi)容的完成性。

（二）并購付款風(fēng)險控制

簽訂合同后，威高集團根據(jù)合同進(jìn)行付款，辦理被并購方的資產(chǎn)或股權(quán)交接手續(xù)，完成并購。

三、并購整合風(fēng)險控制

完成并購手續(xù)后，并購是否成功還取決于整合風(fēng)險的控制，威高集團在以下方面進(jìn)行了整合：

（一）進(jìn)行人力資源和管理整合

首先根據(jù)被并購方的情況，決定是否派駐新的管理人員，并對被并購方的現(xiàn)有管理層進(jìn)行調(diào)整，同時引入威高的管理模式，保證新的管理層認(rèn)可威高集團的核心文化，并遵守威高集團的有關(guān)管理制度。

（二）進(jìn)行戰(zhàn)略整合

根據(jù)威高集團的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合被并購方現(xiàn)狀，制定被并購方新的3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）進(jìn)行財務(wù)整合

派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人，遵守威高集團統(tǒng)一的企業(yè)會計政策和會計核算規(guī)范以及財務(wù)管理制度，對資金實行統(tǒng)一監(jiān)控，保證資金安全。

（四）進(jìn)行企業(yè)文化整合

在被并購方中，引入威高集團的核心企業(yè)文化—“良心、誠心、忠心”，營造一個團結(jié)協(xié)作、開拓創(chuàng)新、積極向上的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力和凝聚力。

威高集團在并購時，通過加強對并購決策、并購過程和并購整合風(fēng)險全程控制，大大降低了并購中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，提升了并購成功的可能性，獲得了較好的并購效果。

（作者單位：威高醫(yī)用制品集團）