互聯(lián)網(wǎng)金融對網(wǎng)點智能化及線上線下一體化趨勢下人員優(yōu)化的思考
——以A銀行B分行為例

(中國社會科學院研究生院 北京 100000)

互聯(lián)網(wǎng)金融對網(wǎng)點智能化及線上線下一體化趨勢下人員優(yōu)化的思考
——以A銀行B分行為例

譚強

(中國社會科學院研究生院北京100000)

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是以移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈以及社交網(wǎng)絡等為代表的現(xiàn)代信息技術，已經(jīng)對目前我國的金融發(fā)展模式產(chǎn)生巨大影響，且人民群眾對金融服務需求不斷提高，造成銀行總體業(yè)務量不斷攀升。銀行單純的柜面服務已無法滿足其日益增長業(yè)務辦理需求。以往的自助渠道只能為客戶辦理現(xiàn)金存取款、業(yè)務查詢等簡單業(yè)務，然而智能機具的推廣應用，個人基本賬戶開立、密碼重置等絕大部分業(yè)務都可以通過自助渠道辦理，這為解放柜面人力資源提供了條件。在本文的研究中，以A銀行B分行為例，分析互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展對其人力資源配置帶來的影響，探索優(yōu)化其人力資源配置的對策與路徑。

互聯(lián)網(wǎng)金融；商業(yè)銀行；人力資源

一、基本情況

A銀行B分行性質為股份有限公司，現(xiàn)有正式員工為92人，主要經(jīng)營存貸款結算及金融可證核定范圍業(yè)務。該行以服務地方經(jīng)濟為己任，靠產(chǎn)品創(chuàng)造市場、靠機制提高效率、靠服務贏得客戶。截至2016年末，A銀行B分行各項人民幣存款余額73.42億元，較年初新增10.70億元；其中儲蓄存款新增2.17億元，對公存款新增8.53億元。各項貸款余額58.04億元，較年初新增12.10億元，新增量在當?shù)赝瑯I(yè)中排名第一。

(一)A銀行B分行人力資源區(qū)域分布

表1 A銀行B分行人員區(qū)域分布情況表 單位:億元;人

數(shù)據(jù)來源：A銀行B分行營業(yè)部，數(shù)據(jù)截止日期為2016年12月末。

上表反映，截止到2016年末A銀行B分行各項存款(含對公存款與儲蓄存款)總額為73.42億元，占當年B市GDP的2.91%，按人員總量計人均存款為0.94億元；其中分行營業(yè)部2016年末各項存款(含對公存款與儲蓄存款)總額為63.14億元，占當年城區(qū)GDP的8.83%，按人員總量計人均存款為1.75億元；相較于分行營業(yè)部的存款規(guī)模及人均存款數(shù)額，C支行與D支行發(fā)展規(guī)模則要小很多，其中C支行2016年末各項存款(含對公存款與儲蓄存款)總額為7.19億元，占其所在區(qū)GDP的2.03%，按人員總量計人均存款為0.26億元；D支行2016年末各項存款(含對公存款與儲蓄存款)總額為3.09億元，占其所在區(qū)GDP的0.86%，按人員總量計人均存款為0.22億元。

(二)A銀行B分行人力資源崗位分布

表2 A銀行B分行人員崗位分布情況表 單位:人;%

數(shù)據(jù)來源：A銀行B分行營業(yè)部.

基于A銀行B分行業(yè)務流程和管理模式的現(xiàn)狀來看，營業(yè)部和兩個支行中后臺人員數(shù)量普遍較多，中后臺管理的集約化程度較低。從全轄情況看，前臺部門人員22人，占全行人數(shù)比例為28.21%，中臺部門人員17人，占全行人數(shù)比例為21.79%;后臺部門人員39人，占全行人數(shù)比例為50.00%;中后臺人員合計占全行人數(shù)比例為71.79%(前臺包括公司業(yè)務部、機構業(yè)務部、個人業(yè)務部、渠道管理部、銀行卡部、資產(chǎn)風險經(jīng)營管理部；中臺包括信貸管理部、計劃財務部、內控合規(guī)部、科技部、財務會計部；后臺包括辦公室、人力資源管理部、保衛(wèi)部、監(jiān)察室、工會)。由此看出，市行和支行中后臺人員偏多，其中二級支行機關中后臺人員合計占二級支行機關人數(shù)比例為69.48%，同時行際間差異較大，人員崗位分布差異比較明顯。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融對A銀行B分行人力資源的影響

(一)對A銀行B分行用工總量的影響

表3 A銀行B分行2012-2016年經(jīng)營利潤變動情況 單位:萬元

表4 A銀行B分行2012-2016年招收人員數(shù)量變動 單位:人

數(shù)據(jù)來源：A銀行B分行營業(yè)部.

上表反映了近幾年A銀行B分行盈利狀況的變化，從表中數(shù)據(jù)來看，由于受到互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的影響，A銀行B分行的經(jīng)營利潤不再像以往增長那么快，總體呈現(xiàn)出較為穩(wěn)定的態(tài)勢，增長幅度并不大。此外，分行營業(yè)部的經(jīng)營利潤遠遠超過C支行和D支行，以2016年為例，分行營業(yè)部的營業(yè)利潤為2.02億元，為C支行與D支行利潤總和的9.8倍。在互聯(lián)網(wǎng)金融影響下，A銀行B分行的營業(yè)利潤直接影響著其用工總量，一般情況下，國有商業(yè)銀行薪酬增幅為利潤增幅的20%-60%。通常情形地預估，A銀行B分行在經(jīng)營規(guī)模適度擴大、提高非利息收入的比重、以及持續(xù)地減少銀行的經(jīng)營支出，那么能夠實現(xiàn)銀行每年平均的凈利潤增幅可以略高于國民生產(chǎn)總值的增幅的水平，在這樣的凈利潤增幅支持下，銀行員工的工資水平的增幅為可以達到1.6%-4.8%。根據(jù)2016年分行營業(yè)部的年報顯示，B市國有的四大銀行同類支行工資薪酬的平均水平可以達到8.2萬元，而該行的人均工資水平是7.6萬元，假設此行想要追上該市的平均水平，那么該行最低需要將額外的工資總額增加5.66%，假定現(xiàn)在的銀行員工的正常工資增長速度是0到3%之間，據(jù)測算，用工總量需縮減2.9%-5.8%。從A銀行B分行近幾年的招聘情況來看，其招收的人員數(shù)量也呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢，與預測相一致，甚至在2014年D支行未招收新員工，在2016年C支行也未招收任何的新員工。

(二)對A銀行B分行柜員的影響

表5 銀行B分行2012-2016年電子銀行分流率變動 單位:萬元

數(shù)據(jù)來源：A銀行B分行營業(yè)部

基于A銀行B分行2012-2016年電子銀行分流率變動情況來看，以網(wǎng)上銀行和手機銀行為代表的電子銀行發(fā)展迅速，對分行的業(yè)務分流十分明顯，并且其分流率呈現(xiàn)出逐年遞升的態(tài)勢?；诨ヂ?lián)網(wǎng)金融的便捷、快速與低成本，客戶越來越多的選擇通過電子銀行來進行支付、轉賬、匯款等，這樣無疑就會對A銀行B分行柜面職員配置造成一定的影響。預計未來互聯(lián)網(wǎng)金融對A銀行B分行的影響將會越來越嚴重，A銀行B分行在業(yè)務開展中必然會大大降低渠道運營的成本，大力開展網(wǎng)上銀行與手機銀行業(yè)務。通過對A銀行B分行2016年所提供的運營數(shù)據(jù)進行分析我們發(fā)現(xiàn)，目前，電子銀行的分流率都可以達到七成到八成，而且通過柜面進行交易的總量增長速度遠遠低于銀行業(yè)務交易的總量的增長速度。例如，現(xiàn)在B分行的電子銀行渠道飛分流率約在七成左右，5年內該銀行的電子渠道分流率會繼續(xù)提高，但是增長速度會下降，這無疑會使商業(yè)銀行不斷縮減傳統(tǒng)柜員的數(shù)量。

互聯(lián)網(wǎng)金融的影響，深刻轉變了傳統(tǒng)銀行的盈利模式，實現(xiàn)了由交易性質的核算向銀行產(chǎn)品營銷的服務模式的變化，由粗放式的規(guī)模型發(fā)展方式向集約化的效益型發(fā)展方式變化，大數(shù)據(jù)在互聯(lián)網(wǎng)金融當中的重要性越來越高，對于傳統(tǒng)的銀行業(yè)來說，順應互聯(lián)網(wǎng)金融大潮的發(fā)展趨勢，在人力資源的結構上進行調整，建立一支互聯(lián)網(wǎng)金融團隊十分必要。

三、互聯(lián)網(wǎng)金融下優(yōu)化銀行網(wǎng)點人力資源配置的對策建議

1.加大網(wǎng)點人員培養(yǎng)培訓力度，提高業(yè)務技能及素質，增強適崗轉崗能力。網(wǎng)點智能化及線上線下一體化帶來銀行經(jīng)營轉型升級和金融產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，對員工素質提出了更高的要求。B分行網(wǎng)點人員年齡結構出現(xiàn)斷層，呈現(xiàn)過于年輕和過于老化兩個極端，在新形勢下，要提高他們的適崗轉崗能力，有必要對網(wǎng)點員工群體進行針對性的培訓。對青年員工要從基本操作技能、合規(guī)操作等方面加以強化提高，對老員工則需加強對線上線下等新產(chǎn)品的培訓提升。一是進一步深化實施青年員工積分考核管理，鼓勵青年員工積極參與行內外資格認證考試及業(yè)務技能比武等，提高青年員工綜合素質，為在青年柜員實現(xiàn)轉崗奠定基礎；二是進一步用好新增人員，做好新聘大學生柜員轉崗工作，對新招聘的大學生經(jīng)過一至兩年左右網(wǎng)點工作后，應根據(jù)其工作表現(xiàn)和個性特點，投向效益好、價值高的業(yè)務板塊，并適當向規(guī)模大、效益好的地區(qū)傾斜，對各個別專業(yè)背景相符、綜合素質較高的新招聘大學生，應投放到專業(yè)性較強的崗位，讓其在實踐中成長為專業(yè)人才；三是加強對現(xiàn)有柜面人員的培訓，根據(jù)網(wǎng)點轉型進度和崗位設置，分階段、分層次制定培訓計劃和方案，推動網(wǎng)點柜員角色轉換和業(yè)務能力不斷提高。

2.深推網(wǎng)點運營標準化改革，壓降柜面人員，優(yōu)配大堂經(jīng)理，提高設備使用率。一是進一步深化網(wǎng)點運營標準化管理改革，合理配置柜口資源，優(yōu)化網(wǎng)點人員、柜口結構，提升營銷人員占比，提高柜員工作飽和度，有效壓降柜面人員占比；調整優(yōu)化網(wǎng)點功能布局和高低柜設置，使物理區(qū)域的高低柜完全區(qū)分，持續(xù)改善高低柜配比與現(xiàn)金、非現(xiàn)金業(yè)務機構的匹備關系，推動高柜轉低柜，柜員轉客戶經(jīng)理、大堂營銷服務，實現(xiàn)網(wǎng)點人員內部結構優(yōu)化。二是優(yōu)先保證大堂經(jīng)理等大堂引導人員的配備，推廣好智能機具是網(wǎng)點人員優(yōu)化調整的關鍵，優(yōu)先保證大堂經(jīng)理等大堂引導人員的配備，并做好引導人員的培訓，使引導人員能熟練的使用自助機具的全部業(yè)務操作，認識到大堂引導人員的主要作用是引導客戶不在柜面辦理業(yè)務，而通過自助辦理業(yè)務。三是加強服務支持力度，提升智能設備的運行效率。在大量投入自助設備的情況下，確保機具的高效運轉也是一項重要工作，后勤服務支持崗要按規(guī)定進行產(chǎn)品領取機中介質的清點，及時進行調配，同時要定期檢查耗材的使用狀況并及時添加；通過業(yè)務運營平臺科學地分析自助設備運行指標，并通過和人工服務等業(yè)務進行多方對比，找出能在智能設備辦理卻人工辦理的業(yè)務品種，最大地合理地運用智能設備。

3.打通崗位輪換交流通道，調整優(yōu)化網(wǎng)點人員結構，選優(yōu)配齊網(wǎng)點營銷人員。當前銀行業(yè)正在由儲蓄資金向理財投資轉型，客戶的觀念也在改變，當客戶有擁有足夠多的資產(chǎn)時，需要找專業(yè)的理財人員為其打理財富，互聯(lián)網(wǎng)金融固然能為客戶提供許多便捷服務，但一些復雜的業(yè)務不能完全用互聯(lián)網(wǎng)來替代，實體柜臺和銷售人員不可或缺，營業(yè)網(wǎng)點依然有其存在的合理性，這就要求營業(yè)網(wǎng)點要合理配置有限資源，合理設置崗位、強化內部管理、提高運營效率，為客戶提供更加專業(yè)和個性化的服務。當前，B分行網(wǎng)點產(chǎn)品及營銷類人員明顯不足，勢必造成對優(yōu)質客戶服務的不充分。改變這一現(xiàn)狀，一是打通機關、支行、網(wǎng)點人員崗位輪換交流通道，酌情采取增機減柜、壓機關增網(wǎng)點、壓后臺增前臺、網(wǎng)點間合理調配等措施，調整優(yōu)化網(wǎng)點人員結構，逐步配齊網(wǎng)點營銷人員。二是利用崗位流動、彈性窗口、機動柜員等靈活調度的模式，優(yōu)化調整柜口、柜員數(shù)量，提升網(wǎng)點柜員工作飽和度，提高網(wǎng)點柜員使用效率，騰出更多人力資源充實到營銷隊伍。三是可適當采用“忙時在柜，閑時出柜”的方式彌補營銷力量的不足，柜員在高峰時間段和業(yè)務量大的時候在柜臺辦理業(yè)務，在淡季和業(yè)務量小的時候進入前臺或大堂進行客戶營銷與分流工作，比如營銷理財產(chǎn)品、教客戶使用自助設備、增加近距離服務等，滿足客戶多樣化的金融需求，讓柜員逐漸由柜面走向大堂，成為集“柜面、理財、營銷”業(yè)務技能于一身的多面手。

4.賦予網(wǎng)點靈活開柜權限，實施彈性排班，轉變客戶服務方式，減輕柜面服務壓力。一是賦予網(wǎng)點靈活開柜的權限，網(wǎng)點可根據(jù)業(yè)務量的變化情況及網(wǎng)點客戶高峰時段的特點，實施多樣化的開柜方式，以此來確定基礎段、節(jié)假日段、高峰時間段彈性開設窗口的數(shù)量。二是在城區(qū)有效開展機動柜員跨網(wǎng)點的集中調度管理，根據(jù)客戶流量、業(yè)務結構等變換情況，實施彈性排班，動態(tài)調整高低柜柜口設置和臨柜柜員數(shù)量，充分發(fā)揮網(wǎng)點人力利用效能。三是轉變客戶接受銀行服務方式，減少其對銀行柜臺的依賴。銀行卡是智能服務的基礎，網(wǎng)點要積極轉化存量的存折客戶為卡用戶，利用智能設備強大、高效的業(yè)務處理能力，積極進行客戶轉換。尤其是代發(fā)工資存量的存折客戶較多的網(wǎng)點，應以便捷金融產(chǎn)品等優(yōu)勢銀行卡為切入點，大力宣傳各種優(yōu)惠政策，促進存折客戶到網(wǎng)點換卡。三是強化網(wǎng)點考核激勵，根據(jù)柜面業(yè)務的不同采用不同的考核方式，基于崗位細化其關鍵業(yè)績指標。比如現(xiàn)金柜要求快進快出，那么就應該用其業(yè)務量、超時等待率等數(shù)據(jù)考核，促進柜面業(yè)務得到快速辦理，員工業(yè)務量得到充實，網(wǎng)點柜面壓力得到緩解。