大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用探究

王梓晨

【摘要】隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、演變，大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式面臨困境。近年來，國(guó)際先進(jìn)企業(yè)已逐步通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的瓶頸。本文主要從財(cái)務(wù)共享服務(wù)的特征、實(shí)施的必要性、實(shí)施的建議幾個(gè)方面進(jìn)行闡述，針對(duì)我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行應(yīng)用分析。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù) 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理

共享服務(wù)是企業(yè)針對(duì)某個(gè)板塊進(jìn)行統(tǒng)一地流程整合、資源整合，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的模式，是一種大型企業(yè)集團(tuán)使用的新型的組織管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式即把大型集團(tuán)分散的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)單位組合到一起，成立獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，向分支機(jī)構(gòu)提供統(tǒng)一的服務(wù)并收取一定費(fèi)用的財(cái)務(wù)管理模式。在該模式下，大型集團(tuán)的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作人員及財(cái)務(wù)工具被組織在一起，而分支機(jī)構(gòu)僅保留關(guān)鍵作用財(cái)務(wù)人員或不再單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，能夠有效地減少人員和機(jī)構(gòu)的重復(fù)。企業(yè)通過IT系統(tǒng)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)輸出對(duì)各分支機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行管理，能夠有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特征

（一）集中化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的集中化體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)最首要的任務(wù)即是建立一個(gè)集中式的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一般為成本較低的單一地點(diǎn)，以承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能。此外，企業(yè)還通常將原有分散的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，建立集中的、統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員是集中的，信息系統(tǒng)也實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式相比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的重要特征之一即標(biāo)準(zhǔn)化。大型企業(yè)集團(tuán)通常有上百個(gè)的分支機(jī)構(gòu)或財(cái)務(wù)管理單位，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)施流程和財(cái)務(wù)流程差異較大。企業(yè)將重復(fù)性高的、基礎(chǔ)性的、易于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍，通過統(tǒng)一的IT系統(tǒng)將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程及財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，所有的財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行流水化作業(yè)。至此，企業(yè)各部門、各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)管理水平能夠得到統(tǒng)一，企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度也能夠更好地實(shí)施。

（三）專業(yè)化

財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)專業(yè)化的工作，其核心是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化采集、整合及解讀，以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提出更有利的決策支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特征使其能夠容易地對(duì)企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)財(cái)務(wù)單元的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、并將財(cái)務(wù)信息進(jìn)行共享，在集團(tuán)層面提供口徑統(tǒng)一的、專業(yè)化的數(shù)據(jù)匯總分析及數(shù)據(jù)支撐。

二、大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要性

（一）有助于流程優(yōu)化，提升企業(yè)效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵是通過提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值。一般而言，大型企業(yè)集團(tuán)均具有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)、多項(xiàng)業(yè)務(wù)，企業(yè)需要對(duì)自身的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程進(jìn)行分解及統(tǒng)一。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在前期將協(xié)助企業(yè)構(gòu)建一套深入企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)線、各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)控制體系，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，有助于協(xié)助企業(yè)全面地梳理業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)效率。

（二）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低企業(yè)成本

大型企業(yè)集團(tuán)擁有多個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員彼此之間業(yè)務(wù)相似，作業(yè)重復(fù)。通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作被拆分到細(xì)分流程，各分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算工作能夠進(jìn)行規(guī)?；靥幚恚髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員能夠大量精簡(jiǎn)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本得到降低。此外，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的指令可以直接下達(dá)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，避免了企業(yè)在原組織架構(gòu)下財(cái)務(wù)單元各自為政的情形；同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集、傳輸、共享能夠在同一個(gè)地域?qū)崿F(xiàn)，有效減少企業(yè)的溝通成本。

（三）分工明確，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作被拆分為基礎(chǔ)性工作和戰(zhàn)略性工作。一方面，企業(yè)的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)由更加專業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心提供，更加標(biāo)準(zhǔn)化、更加準(zhǔn)確，有助于企業(yè)做出財(cái)務(wù)決策；另一方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)職能人員能夠免除繁瑣、單一的基礎(chǔ)性工作，轉(zhuǎn)變職能，將精力集中于公司的核心業(yè)務(wù)，專注于進(jìn)行財(cái)務(wù)管控、數(shù)據(jù)分析及戰(zhàn)略決策的實(shí)施，在提升財(cái)務(wù)管理水平的同時(shí)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建議

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化、固定流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要明確其職能及戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位及職能必須服務(wù)企業(yè)的長(zhǎng)期策略，也需要根據(jù)企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃來確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中的位置。在明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)后，企業(yè)需根據(jù)該目標(biāo)對(duì)自身的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行拆解、重構(gòu)，重新梳理出符合新型組織結(jié)構(gòu)的流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)一定要合理、方便、快捷，在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下充分滿足集團(tuán)公司、各分支機(jī)構(gòu)及共享服務(wù)中心的需要。由于大型企業(yè)集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)眾多，進(jìn)行流程優(yōu)化將耗費(fèi)較大精力，故在流程優(yōu)化前極有必要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行明確；在流程形成后，對(duì)新的流程進(jìn)行固定，避免管理紊亂。

（二）合理評(píng)估，明確共享服務(wù)范圍

并非所有的業(yè)務(wù)都適合分配到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，當(dāng)企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化后，企業(yè)需要明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍。一方面，確定服務(wù)范圍時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)需要針對(duì)財(cái)務(wù)問題的個(gè)性需求、共性需求進(jìn)行評(píng)估，重復(fù)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的共性需求可以直接納入共享服務(wù)范圍；而個(gè)性化的設(shè)置和創(chuàng)新的管理程序則需要企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)估后方可納入。另一方面，企業(yè)共享服務(wù)中心建立后，企業(yè)可能還需要一些輔助性財(cái)務(wù)系統(tǒng)例如關(guān)聯(lián)交易系統(tǒng)等共同承擔(dān)財(cái)務(wù)職能，企業(yè)集團(tuán)仍然需要在財(cái)務(wù)體系層面明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能。

（三）優(yōu)化管理崗位，建立人員培訓(xùn)機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，企業(yè)原有的財(cái)務(wù)體系很大程度上進(jìn)行了重構(gòu)，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員職能也發(fā)生了較大的變化，企業(yè)需要優(yōu)化財(cái)務(wù)崗位體系，針對(duì)不同體系的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。企業(yè)需要幫助承擔(dān)財(cái)務(wù)管理職能的員工適應(yīng)新技術(shù)、新系統(tǒng)帶來的影響，同時(shí)做好高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員的儲(chǔ)備；同時(shí)企業(yè)需要針對(duì)承擔(dān)基礎(chǔ)性職能的員工進(jìn)行充分地崗前培訓(xùn)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)工作順利有效地執(zhí)行。endprint