陳彩虹

“創(chuàng)新難題”的破解

陳彩虹

陳彩虹，中國建設(shè)銀行董事會秘書，高級經(jīng)濟師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

公司治理不論在哪個層面，絕大多數(shù)情況下，都是由一個管理團隊來完成的。團隊的主要領(lǐng)導(dǎo)者，天然就負(fù)有“雙重性”的管理職責(zé)。一方面，他要對所有管轄范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)、效益和風(fēng)險承擔(dān)全面的管理責(zé)任；另一方面，他又要負(fù)責(zé)對團隊其他成員的指揮、調(diào)配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和評價等。對于后者，不少人認(rèn)為，管理團隊是一個整體，只要職責(zé)分工明確，每個團隊成員都會在確定的職責(zé)范圍內(nèi)，充分發(fā)揮各自的主觀能動性，將分管的事情做好，最后合成起來，完成整個治理的工作。就此來看，主要領(lǐng)導(dǎo)者并不需要在這方面耗費太多的精力。頂多，這也只是一項次要的補充性工作。

這是一個很深的誤解。不錯，在一個管理團隊內(nèi)部，各成員通常是有明確職責(zé)分工的，這是管理的基本前提。然而，實踐表明，一家公司的業(yè)務(wù)，總是在發(fā)展和變化之中的，特別是創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，必定會提出跨越已有職責(zé)分工的管理要求。在這樣的格局之下，既有的職責(zé)分工，就不足以明確誰來負(fù)責(zé)相關(guān)的管理事項，更無法解決團隊成員之間可能需要的協(xié)作和配合問題。這時，主要領(lǐng)導(dǎo)者根本不可能依靠已有的職責(zé)分工來行事。事實上，如何面對業(yè)務(wù)發(fā)展特別是創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，適時調(diào)整成員任務(wù)分配，構(gòu)造成員之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)聯(lián)，一直就是主要領(lǐng)導(dǎo)者治理工作中的一個重大事項。

說起管理團隊基本的職責(zé)分工，頗具意味的是，一方面，這種分工明確了不同成員的職責(zé)范圍，它有利于業(yè)務(wù)管理“各負(fù)其責(zé)”，保證管理的效率和秩序；另一方面，這種分工又容易為不同成員推諉甚至拒絕承擔(dān)新業(yè)務(wù)提供“武器”——“這不在我的職責(zé)范圍之內(nèi)”或“這不歸我管”一說，在公司治理實踐中是經(jīng)常聽得到的?？梢姡魏喂芾韴F隊的基本職責(zé)分工，都是一柄這樣的“雙刃劍”?？床坏竭@一點，公司治理就容易陷入業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的困境之中，主要領(lǐng)導(dǎo)者也會產(chǎn)生管理上的困惑，甚至產(chǎn)生管理上的畏難情緒。我將這種跨越既有職責(zé)分工而來的管理困境，稱之為“創(chuàng)新難題”。

容易看出，“創(chuàng)新難題”一般只有管理團隊的主要領(lǐng)導(dǎo)者才能去破解。這一點，衍生出了主要領(lǐng)導(dǎo)者一個不能回避的重大職責(zé)，即“管理創(chuàng)新”。特別地，對于處在公司治理最高層的管理團隊來說，這也就是公司發(fā)展中的戰(zhàn)略性問題，主要領(lǐng)導(dǎo)者更需要高度重視。鑒于重新定位團隊成員的基本職責(zé)分工，總是需要一定的治理程序和時間，當(dāng)“創(chuàng)新難題”出現(xiàn)時，主要領(lǐng)導(dǎo)者通常會先通過行政命令、經(jīng)濟激勵、資源增配，還有精神鼓勵等方式，將新業(yè)務(wù)要求暫時性地追加到某個管理團隊成員身上，并用同樣的方式，構(gòu)造起其他成員的協(xié)調(diào)和配合關(guān)聯(lián)，以保證新業(yè)務(wù)的及時、有效和穩(wěn)妥開展。

另一個意味深長的問題是，暫時承擔(dān)了新業(yè)務(wù)的管理成員，在面對原有職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)雙重要求時，他會如何去安排人力、時間和其他資源的配置呢？細(xì)問一句，新業(yè)務(wù)所增加的資源，會被全部無條件地用到新業(yè)務(wù)上，還是可能會被“挪用”到原有職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)上去呢？

有些不幸的是，實踐告訴我們，如果沒有強勢硬性的安排和高度的激勵，并且沒有足夠大覆蓋面的監(jiān)督措施，承擔(dān)新業(yè)務(wù)的管理成員，大多會將新業(yè)務(wù)放置在次要位置。也就是說，新業(yè)務(wù)的資源配置不足甚至缺失，通常情況下是很難避免的。這個問題的要害，在于新業(yè)務(wù)大多具有強烈的不確定性，厭惡風(fēng)險是所有管理者的共性；同時，新業(yè)務(wù)通常需要其他成員的協(xié)調(diào)和配合，這一點，涉及其他成員的資源調(diào)配，到位難度大，即便有主要領(lǐng)導(dǎo)重視，也有資源總量的相應(yīng)追加。因此，新業(yè)務(wù)的暫時承擔(dān)者在利弊權(quán)衡之下，大多會選擇原有職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)為主，資源配置明確傾斜于此。相應(yīng)地，新業(yè)務(wù)的開展當(dāng)然難以達到理想的高度了。所謂的“創(chuàng)新難”，這里提供了一種源自職責(zé)分工的解釋。

在這樣的現(xiàn)實面前，主要領(lǐng)導(dǎo)者強勢硬性的安排、高度的激勵和覆蓋面足夠大的監(jiān)督，就成了解決“創(chuàng)新難題”的三個關(guān)鍵舉措?；蛘哒f，主要領(lǐng)導(dǎo)者此時的“管理創(chuàng)新”，就是大刀闊斧地使用行政手段、經(jīng)濟手段和監(jiān)督手段，否則，任何“創(chuàng)新難題”的破解，都會消解在原有的“職責(zé)分工”里。在這里，我們對這三個關(guān)鍵舉措做些詳細(xì)分析。

首先看行政手段的強勢硬性安排?！皠?chuàng)新難題”之難，突出在于既有職責(zé)分工的巨大阻滯。這種已經(jīng)以制度形式固化下來、并轉(zhuǎn)化成了運作慣性的職責(zé)分工，非主要領(lǐng)導(dǎo)者強勢硬性的行政安排，不足以在短期內(nèi)對其有所調(diào)整；或者是，職責(zé)分工在形式上，雖然可能被主要領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整得有所變化，實質(zhì)運作卻還是會“換湯不換藥”，根本無助于新業(yè)務(wù)的開展。這是一種極為經(jīng)典的“領(lǐng)導(dǎo)力”與既有制度安排的博弈，主要領(lǐng)導(dǎo)者的視野、膽魄和能力，也就是能不能夠明了大勢、無所畏懼、身體力行，決定著破解“難題”的成功與否。這一點，既是檢驗治理團隊主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的一個重大標(biāo)尺；同時，又是提示主要領(lǐng)導(dǎo)者面對此情此景如何作為的路牌——只有拿出“一把手”位置之權(quán)之威的“強硬”之招，“難題”才有破解之望。

其次看高度的激勵。這顯然是由于新業(yè)務(wù)的不確定性所決定的，只有激勵達到某種高的臨界水平，新業(yè)務(wù)的承擔(dān)者才有起碼的積極性。這里的“高度激勵”，除了給新業(yè)務(wù)的開展配置質(zhì)高量足的資源、明確成功后績效的較高分成之外，最要緊的，是允許運作過程中的試錯，并容忍可能的失敗。實踐中，資源增配和績效分成實現(xiàn)起來，相對簡單和容易，主要領(lǐng)導(dǎo)者一般都敢大膽決策；試錯和容忍失敗，就不那么好實現(xiàn)了。這里的主要問題是，試錯和容忍失敗的激勵，對于新業(yè)務(wù)的承擔(dān)者而言，相當(dāng)于“兜底”保證，其激勵意義非同尋常；但對于主要領(lǐng)導(dǎo)者，則是要承擔(dān)全部的可能責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者自己的“底”就完全沒有東西可“兜”了。因此，設(shè)置“試錯和容忍失敗”的激勵，主要領(lǐng)導(dǎo)者決策起來，通常會謹(jǐn)慎有加，附加條件多多，有時甚至猶豫不決。最終來看，這項特殊的激勵，要么不大完整或很不完整，要么干脆沒有?？梢钥闯?，“高度激勵”能否到位，也實實在在地考驗著主要領(lǐng)導(dǎo)者的“領(lǐng)導(dǎo)力”。

最后看大覆蓋面的監(jiān)督。監(jiān)督常常是針對執(zhí)行中的“道德風(fēng)險”而來的。換言之，如果沒有監(jiān)督，執(zhí)行者就容易怠慢或至少不那么努力地去完成任務(wù)。在新業(yè)務(wù)的開展中，主要領(lǐng)導(dǎo)者確定的暫時承擔(dān)者，大多對強勢硬性的行政安排存在某種抵觸，若是高度的激勵又不能夠?qū)嵶愕轿?，其“道德風(fēng)險”的發(fā)生，就是大概率事件。實踐來看，凡是新業(yè)務(wù)的開拓，沒有監(jiān)督是不可想象的；而沒有覆蓋面大的監(jiān)督，個別的“道德風(fēng)險”事件，就將產(chǎn)生傳染性效果，使得整個新業(yè)務(wù)的開展都受到影響。因此，這里講的監(jiān)督可以是頻次不高的，卻必須是能夠覆蓋到全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域和全部流程的。這種監(jiān)督的直接目的，在于清晰地掌握新業(yè)務(wù)開展中的各種信息，消除新業(yè)務(wù)承擔(dān)者依托于“信息不對稱”而可能發(fā)生的消極怠慢現(xiàn)象。經(jīng)驗表明，許多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，就因為缺乏大覆蓋面的監(jiān)督半途而廢。

鑒于三個關(guān)鍵舉措是針對新業(yè)務(wù)開展時的暫時性安排，是主要領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)導(dǎo)力”的特殊運用，因此，它們不可以常態(tài)化。事實上，訴諸過大的行政力量、高強度激勵和大面積監(jiān)督來處理日常的業(yè)務(wù)事項，都不具有可持續(xù)性。一旦新業(yè)務(wù)的開展獲得了起步階段的實質(zhì)突破，那么，隨之而來的治理，就必須歸位到正常制度規(guī)則之下，通過合適的程序，將其納入到管理團隊常規(guī)的職責(zé)分工之中去。要明白的是，所謂關(guān)鍵舉措，關(guān)鍵在于它們是短期性的和沖擊性的，爭取市場的時間之先和客戶的空間之先，是最主要的目標(biāo)，并非可以轉(zhuǎn)化成常用手段，也完全沒有必要。這一點提示的價值在于，主要領(lǐng)導(dǎo)者手中的各種手段或“資源”，并不是用之不竭的。相反，它們很稀缺。